Методы оценки работы персонала – Оценка персонала

Содержание

Оценка эффективности персонала | Определение эффективности персонала и способы её повышения

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

  • объем выполненной работы;
  • сложность поставленных задач;
  • особенности возложенных функциональных обязанностей;
  • результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

  • Время, потраченное на достижение результата.
  • Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

  • уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
  • справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
  • «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
  • соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
  • какие методы мотивации будут действенными для персонала;
  • насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

  • опасения относительно нововведений.
    Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
  • сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
  • непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
  • разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
  • достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника
    .
    То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
  • необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.


Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «ProfileCenter СёрчИнформ», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие отношения.


Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

  • итоговая прибыль организации;
  • задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

  • объема теоретических знаний сотрудников организации;
  • умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

  1. Аттестация.
  2. Тесты.
  3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
  4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

  • теоретические знания персонала;
  • умение применять их в работе;
  • соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

  1. с предложенным вариантом ответа;
  2. с развернутым ответом;
  3. на умение отнести понятия по классам;
  4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

  • активность;
  • инициативность;
  • быстрый ум;
  • креативность;
  • предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

  1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
  2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

  • Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
  • Увеличение продуктивности труда.
  • Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

  1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
  2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
  3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
  4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

  • Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
  • Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
  • Количество подчиненных и их оклад.
  • Количество благодарностей от клиентов.
  • Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
  • Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
  • Количество отрицательных отзывов заказчиков.
  • Сумма дебиторского долга.
  • Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

searchinform.ru

2.3 Методы оценки эффективности работы персонала

Оценка работы персонала заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. При этом рабочие стандарты должны устанавливать такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Таким образом, рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц).

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что оценка эффективности работы персонала основывается на объективных факторах. Однако для того, чтобы можно было успешно использовать стандарты для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые. Кроме того, на практике не всегда бывает легко сопоставить работу различных категорий персонала на основе стандартов, установленных для разных профессиональных групп [14].

В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Важной составной частью оценки, которая осуществляется в данном случае, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем.

Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и так далее).

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем.

        1. Их объем и содержание могут сильно различаться. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках, другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Очевидно, что оценить работников и сравнить их рабочие достижения на основании таких характеристик весьма непросто.

        2. На оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо охарактеризовать своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

        3. Во многих организациях отсутствует практика работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках.

Возможность оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения или готовности к достижению определенных рабочих результатов предоставляет шкала оценок. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, таких как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и так далее. При заполнении оценочной формы следует на основании данной шкалы оценить деловые качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения [7].

Данные формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров. При этом первая форма представляет собой бланк оценки работы руководителя, а вторая — исполнителя. В обоих формах используется пятибальная шкала.

Следует заметить, что данные оценочные формы не являются универсальными. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, всегда возникает задача конструирования собственных оценочных шкал, которые максимально учитывают специфику организации или особенности выполняемых работ. При этом необходимо учитывать, что оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

        1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения

должны быть связаны с эффективностью профессиональной деятельности работников.

        1. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то можно использовать следующие градации:

(1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»;

(2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»;

(З) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»;

Хорошо сконструированную шкалу оценки отличает:

— использование стандартной процедуры оценки, что облегчает

сравнение работников;

— относительная простота заполнения оценочных форм;

— положительное восприятие как оценивающими, так и оцениваемыми

        1. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо», при сдвиге же в негативную сторону шкала может иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и «очень плохо».

Таким образом, при разработке шкал для оценки поведенческих характеристик работников требуется тесное сотрудничество разработчиков с теми, кто будет использовать данные оценочные шкалы. При этом часто бывает необходим ряд встреч. В целом, разработка обычно проходит в три этапа.

1этап — Составление перечня наиболее существенных составляющих эффективной работы. На данном этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности и так далее) и составляют их список.

2 этап — Определение образцов эффективных и неэффективных видов рабочего поведения. При этом разработчики наблюдают, описывают и классифицируют образцы, примеры эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков.

3 этап — Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование — оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы.

Вместе с тем, использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем:

— для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку).

— для разных категорий работников необходимо разрабатывать свои шкалы.

— разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

— Возможен неверный выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В результате в оценочную форму включаются характеристики, имеющие слабую связь с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников, а характеристики, составляющие ядро профессиональной эффективности отсутствуют.

Таким образом, ошибки оценки, влиянию которых в той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют или делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Поэтому для преодоления ошибок оценки работы персонала необходимо, в числе других мер (например, повышение квалификации оценщика), совершенствование самой процедуры оценки. Так, представляется целесообразным использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, так как данные шкалы предоставляют руководителям конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

Анализ системы показателей оценки работы персонала подчеркивает важность учета факторов, влияющих на эффективность работы со стороны работника и со стороны организации.

Следует отметить, что оценка рабочих показателей персонала позволяет установить более четкую связь меду рабочими показателями и оплатой труда. На российских предприятиях именно недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который вносит сотрудник в достижение целей организации, снижает мотивацию труда.

При принятии административных решений необходимо учитывать, что показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться в разной степени надежности.

Оценочные формы не являются универсальными. Перед специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, стоит задача конструирования собственных оценочных шкал, которые максимально учитываю специфику организации или особенности выполняемых работ.

studfiles.net

Методы оценки работы персонала — КиберПедия

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспе­чить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой — более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки дает возможность повышать уро­вень их мотивации, определяя направления их развития и стиму­лируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Установление стандартов и нормативов. При использовании это­го метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показате­лей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный Результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, ме­сяц). В табл. 7. приводятся примеры рабочих стандартов.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

 

Таблица 7.

Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандарты Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы/бригады Задания, выполняемые всеми работниками, одинаковы или почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника Работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени
Объем выполненной работы за единицу времени Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для каждого вида работ Разовые работы, предполагающие . выполнение различных задач

 

Когда для служащих, работающих в одном подразделении, ус­танавливаются четкие цели и рабочие нормативы, эффективность работы всего подразделения измеряется степенью соответствия между достигнутой и нормативной производительностью труда. Если реальная производительность ниже нормативной, это ука­зывает на отсутствие должного контроля и вызывает необходи­мость поиска резервов повышения производительности. В то же время превышение нормативов показывает, что подразделение успешно работает над выполнением задач организации.



Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно позволяет руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квали­фикации. Для определения и прогнозирования потребности в ра­бочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Условия успешного применения программ нормирования труда:

1. необходимо уделять должное внимание вопросам поддер­жания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

2. работа должна быть организована и определена таким обра­зом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, ждет от него руководство;

3. следует обеспечить поддержку программы со стороны исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях.

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случа­ев руководителю требуется подготовить развернутую характерис­тику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к ат­тестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандар­тизации характеристик, предоставляемых аттестационной ко­миссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального по­тенциала работника, потребность в обучении и повышении ква­лификации, возможность перевода на более сложную и ответ­ственную работу и др.).



Тот факт, что руководителю при подготовке письменной ха­рактеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должнос­ти, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе яв­ляется важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению Факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели. Таким образом, обращение руководителей к такому методу оцен­ки» как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик:

1) объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего;

2) на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

3) отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. После проведения аттестации дан­ные забываются, никто с ними не работает, отсутствует система­тизация полученных результатов.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руково­дителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оце­ночных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие как профессио­нальные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании дан­ной шкалы оценить деловые качества работников или их готов­ность к определенным видам рабочего поведения.

 

ПРИМЕР ПЯТИБАЛЛЬНОЙ ШКАЛЫ

Оцените развитие у работника навыков управления, исполь­зуя следующую шкалу:

5 — очень высокий уровень;

4 — высокий уровень;

3 — средний уровень;

2 — ниже среднего;

1 — неприемлемый.

 

Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей
Корректировка этих целей в случае необходимости
Распределение и контроль ресурсов
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений

Эти формы могут использоваться как при проведении аттестации, так и в практике работы оценочных центров.

Универсальных оценочных форм не существует. Перед специ­алистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования таких оценочных шкал, которые бы максимально учитывали специфику организации или особен­ности выполняемых работ. При этом важно учитывать, что оце­ночные шкалы должны иметь следующие характеристики:

— оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми по­казателями, определяющими эффективность профессио­нальной деятельности работников;

— шкалы должны быть направлены на оценку таких харак­теристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оце­нивающий.

Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, одно­значным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. Показатели шка­лы должны быть сбалансированы и не должны смещаться к одно­му полюсу. Необходимо, чтобы шкалы охватывали весь спектр воз­можных показателей эффективности.

Использование шкал оценки рабочего поведения может стал­киваться с рядом серьезных проблем, в том числе:

— требуется много времени и высокая заинтересованность ис­полнителей;

— необходимо разрабатывать свои шкалы для разных катего­рий работников;

— возможно разное понимание содержания оценочных шкал людьми, производящими оценки;

— возможно появление психологических ошибок, возникаю­щих в процессе оценки.

Методы ранжирования. В работе руководителя большое значе­ние имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с дру­гом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжиро­вания. Эти методы характеризуются тем, что они просты в исполь­зовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение и понижение в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования.

1. Прямое ранжирование требует от человека, который про­изводит оценку, проран жировать работников, входящих в оце­ниваемую группу, по какому-то определенному показателю (на­пример, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эф­фективного. В этом случае самый лучший работник получает са­мый высокий ранг, а худший — низший.

Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для организации.

2. Чередующееся ранжирование. Для оценки работников с ис-1 пользованием чередующегося ранжирования может применяться любой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др.

Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнувшего фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот про­цесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они про­ранжированы от самого ценного до наименее ценного.

3. Парные сравнения. Для проведения парных сравнений удоб­но использовать специально подготовленные матрицы.

Процесс сравнения пар повторяется до тех пор, пока каждого Работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, — как наименее эффективный.

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:

Количество сравнений = N (N — 1)/2,

где N — число работников. Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 — уже 105 сравнений.

Заданное распределение. При оценке эффективности работни­ков руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как оценка большей части кандидатов средним или высоким баллом.

Заданное распределение является формой сравнительной оцен­ки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что в соответствии с законом нормального распределения:

— 10% персонала имеют высший уровень производительнос­ти;

— 20% — производительность выше среднего;

— 40% — средний уровень;

— 20% — ниже среднего;

— 10% — низший уровень производительности.

Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, задан­ным параметрам.

Данный метод сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто произ- водит оценку, так и со стороны оцениваемых.

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, кото­рые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Применение этого метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Управление по целям как метод оценки работников пред­полагает широкое использование объективных показателей, та­ких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются:

— постановка целей;

— планирование работы;

— текущий контроль;

— оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы по­лезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с кото­рыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе со­вместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при ус­пешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя про­явление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их при­верженность своей организации и своему подразделению.

cyberpedia.su

35. Методы оценки работы персонала.

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации, а также успешное решение производственных задач. Оценка работы персонала, позволяет более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определить направления их развития и стимулируя потребность в обучении и в повышении квалификации. Оценка работы персонала может осуществляться как при помощи внешних специализированных организаций,так и силами службы управления персоналом данной организации. Существуют следующие методы оценки работы персонала: • установление стандартов и нормативов; • оценка на основании письменных характеристик; • оценочные шкалы; • методы ранжирования; • заданное распределение; • оценка рабочего поведения; • управление по целям как метод оценки эффективности. Установление стандартов и нормативов При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. Оценка на основании письменных характеристик В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем.. Шкалы оценки Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Методы ранжирования В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они: • просты в использовании; • позволяют легко разделить хороших и плохих работников; • дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижения в должности и др.). Существует несколько разновидностей ранжирования: • прямое ранжирование; • чередующееся ранжирование; • парное сравнение… Заданное распределение При оценке эффективности работников руководители часто сталкиваются с трудностями, обусловленными действием ошибок оценивания. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности. Оценка рабочего поведения Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями. Главным образом эти трудности обусловлены тем что оценивающим бывает трудно провести различия между хорошим и очень хорошим, между средним и плохим работником! Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет преодолеть эти трудности, так как дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника. Эффективные и неэффективные виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных с выполнением работы или с достижением намеченных целей. При заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «Да» или «Нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

37.Социальная мотивация сотрудников.  Социальная мотивация, опирающаяся на использование социальных потребностей человека. Социальная мотивация — внутреннее побуждение к активности и деятельности личности или социальной группы, вызываемое их потребностями и определяющее направленность этих активности и деятельности.  Социальная мотивация делится на положительную социальную мотивацию (поощрение объекта через повышение социального статуса) и негативную социальную мотивацию (наказание объекта через понижение социального статуса).  Социальная мотивация использует такие способы воздействия на человека, как публичное признание заслуг, наделение объекта символами статуса (значки, грамоты, дипломы, памятные призы), реальное изменение статуса в социуме (повышение по лестнице социальной иерархии).

studfiles.net

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Автор: Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

 

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

 

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

  • Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
  • Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
  • Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

 

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос «Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «что если мы улучшим…?» и «что если мы ухудшим…» Например: «что если мы увеличим зарплату?»

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «что если мы уменьшим зарплату?» Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы.

Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?» Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.)

 

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

 

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.

Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности.

Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.

В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

 

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность.

«Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.) Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками.

Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

 

Научитесь применять современные формы и методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

10.2.Методы оценки эффективности работы персонала

Цели оценки результативности труда персонала:

  • повышение эффективности работы персонала;

  • назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

  • принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

Центральное понятие концепции управления персоналом – «компетенция» (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Содержание и сущность понятия «компетенция»

Задача управления персонала – оптимизация результативности его действий (В. Врум): Результативность = f (компетенция * мотивация).

Концепция оценки труда персонала основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели уровня компетенции работника.

Таблица 10.3

Основные критерии оценки результативности работников

Категория работника

Критерии оценки результативности

Руководитель

Итоги работы организации: рост прибыли; доля на рынке; рост числа клиентов; рост оплаты труда; увеличение льгот и др.

Специалист

Объем, качество, своевременность полнота выполнения должностных обязанностей.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

  1. Четкую формулировку требований, предъявляемых к конкретной должности.

  2. Формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований.

  3. Комплексную оценку труда работника.

  4. Оценку соответствия способностей работника требованиям конкретной должности.

  5. Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд.

  6. Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения и развития сотрудника в рамках организации.

  7. Создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала:

  • графическая шкала оценки;

  • метод альтернативного ранжирования;

  • метод попарного сравнения;

  • метод принудительного распределения;

  • метод критических случаев;

  • рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника;

  • метод управления по целям.

Тема 11. Система мотивации персонала

Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовле­творять амбиции и потребности своих членов и делать это по отноше­нию к ним как к индивидам.

П. Дракер

11.1. Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Рис. 11.1. Схема мотивационного процесса

11.2. Теории мотивации

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который анализирует две теории: «теорию икс (Х)» «теорию игрек (Y)».

«Теория икс» (это собственно теория Ф. Тейлора) предполагает:

  • человек ленив и старается избегать работы;

  • людей можно принуждать к труду;

  • люди хотят, чтобы ими руководили;

  • люди не хотят ответственности;

  • люди не терпят перемен;

  • людям нельзя доверять.

«Теория игрек» предполагает:

  • люди заинтересованы в работе, т.к. это дает им карьерный шанс, возможность роста, самореализации;

  • люди хотят брать на себя инициативу;

  • с людьми полезнее практиковать консультации и мягкий контроль.

В последние годы «Теория игрек» получила развитие в виде «Теории зет (Z)», которую выдвинул профессор Калифорнийского университета В. Оучи на основе анализа японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию человеческого потенциала, являются:

  1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности на промышленном предприятии.

  2. Постоянное присутствие руководства на производстве.

  3. Гласность и ценности корпорации (атмосфера участия в общей ответственности).

В тактическом отношении наиболее распространенными являются так называемые содержательные и процессуальные теории мотивации.

studfiles.net

Методы оценки деятельности персонала

Поделись с друзьями

А. Графическая шкала оценивания является наиболее простым методом аттестации. Показана типичная шкала оценивания. Она отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются. Вместо того, чтобы оценивать все общие характеристики или факторы (такие как качество и количество), многие фирмы выделяют лишь некоторые из них (самые главные). Предусматривается также и место для комментариев и оценки общего исполнения обязанностей, таких как своевременный доклад о проделанной работе и соблюдение правил работы.

 Пример шкалы оценивания.

Аттестация

ФИО работающего______________________________

Должность_____________________________________

Отдел_________________________________________

Номер платежной ведомости______________________

Причина<Годовая<Неудовлетворительное<Продвижение

 

аттестации: исполнение обязанностей

<Заслуги<Конец испытательного срока<Другое

Дата вступления в должность ___________/_________/_________/

Дата последней аттестации ______/_____/_____

Дата текущей аттестации ____/____/____

Инструкция: Тщательно оценивайте исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Поставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

О — отлично — отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других

ОХ — очень хорошо- результат четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно

Х — хорошо — достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей

НУ — необходимо улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях.

Н — неудовлетворительно — в целом результаты неудовлетворительные и необходимо сточное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам.

НД — не аттестован — нет данных.

Общие факторы        

Рейтинг  

Шкала    

Значение

Комментарии

1. Качество — аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы         

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее60  

      

2. Производительность — количество и эффективность работы, выполненный в период времени

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

3. Знание работы — практические навыки и знания и информация, используемая при работе       

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

4. Надежность — насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи      

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

5. Пригодность — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и общая посещаемость.    

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

6. Независимость — часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него.          

О<

ОХ<

Х<

НУ<

Н<

100-90

90-80

80-70

70-60

менее 60

      

Б. Метод альтернативного ранжирования. Другим методом оценивания работающих является их ранжирование от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Поскольку легче различать лучших и худших работников, нежели проранжировать их. Метод альтернативного ранжирования особенно популярен. Сначала выпишите всех подчиненных, которых необходимо оценить, и затем вычеркните тех, которых Вы недостаточно хорошо знаете. Затем по форме, представленной на Рис. 2., обозначить наилучшего и наихудшего работника по измеренным характеристикам. Далее выберите следующего наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.

Шкала альтернативного ранжирования.

Характеристика

Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с 1, а с наихудшим рейтингом в строке с 2. Затем включите следующего наилучшего работника в строке с 10 и наихудшего в строке с 9 и т.д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки.

Работающий с наилучшим рейтингом

1._______________________________

2.________________________________

3.________________________________

4.________________________________

5.________________________________     

6.________________________________

7.________________________________

8._______________________________

9.________________________________

10._______________________________

Работающий с наихудшим рейтингом

В. Метод принудительного распределения подобен «сортировке по кривой». По этому методу Вы можете установить проценты ранжируемых для каждой категории исполнения обязанностей. Например, Вы можете распределить работников следующим образом:

15 % — отличное

20% — выше среднего

30% — среднее

20% — ниже среднего

15% — плохое.

На практике это означает выписать фамилии каждого работника на отдельной индексной карточке. Затем для каждой оцениваемой характеристики (качество работы, творчество и т.д.) необходимо поместить карточку в одну из соответствующих категорий исполнения обязанностей.

Г. Метод критического случая состоит в том, что тестирующий постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает  их с ним.

Этот метод часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей Вашими подчиненными.

Вы можете приспособить метод критических случаев прямо к специфическим требованиям к работе, запланированным для подчиненных в начале года.

Д. Повествовательные формы оценки представляют собой «План улучшения исполнения обязанностей»

План улучшения обязанностей.

План улучшения исполнения обязанностей

ФИО________________________________

Дата_________________________________

Должность____________________________

Отдел/подразделение___________________

Цели. Эта форма и процесс разработаны для помощи тестирующему в анализе исполнения обязанностей подчиненным, т.е. индивидуальных навыков и знаний, используемых при исполнении работы. Первичная цель этого анализа исполнения и последующих дискуссий с работающими — помочь подчиненным улучшить их профессиональный уровень.

Этапы процесса:

1. Факторы исполнения обязанностей и умения.

Навыки, требуемые от большинства работающих для исполнения их обязанностей определите, используя следующие рейтинги:

С — сильный

У — удовлетворительный

НУ — необходимо улучшение

Н — неприемлемый

В конце этой формы оставлено место для записи факторов исполнения обязанностей /умений, которые Вы считаете важными и которых нет в этой форме. Однако мы полагаем, что Вы не будете добавлять персональные характеристики, не влияющие на исполнение обязанностей.

2. Анализ исполнения обязанностей и примеры.

Этот раздел необходим для поддержки Ваших суждений специфическими примерами исполнения обязанностей. (Примера того, что работающий сделал или сказал (по завершении задачи или проекта), если это относится к факторам исполнения обязанностей.)

3. План улучшения.

Здесь должны быть перечислены действия, помогающие работающему улучшить исполнение обязанностей. Предполагается, что тестирующий и подчиненный разрабатывают это план вместе во время дискуссии. Эти действия должны касаться деятельности, задач, обучения, расширения обязанностей и т.д., что позволит работнику развить необходимые умения. В плане улучшения также необходимо указать ответственного за каждый шаг, расписание и процесс обратной связи.

4. Обсуждение с работающим.

Рейтинг исполнения обязанностей и анализ каждого фактора или умения должен быть обсужден с работающим. Принципиальным аспектом это встречи должно быть решение проблем. Т.е. побуждение работающего подумать о возможных причинах недостатков в знаниях и навыках, и генерировать идей о том, как улучшить исполнение обязанностей. Тестирующий и работающий должны определить причину каждого недостатка, а затем совместно разработать и согласовать логический способ их устранения. План улучшения должен быть реалистичным.

Факторы исполнения обязанностей/навыки обязанностей       

Анализ исполнения

и примеры       

План улучшения

Планирование — прогнозирование, постановка целей, разработка стратегий и способов действия, составление бюджета, расписаний, программ и общих процедур.  

Организация — группирование деятельности для достижения результатов, делегирование и укомплектование штата и использование доступных ресурсов.

Руководство — способность руководить и наблюдать, усиливать процесс мотивации, коммуникации и лидерства  

Контроль — разработка норм исполнения обязанностей, измерение результатов и применение корректирующих действий.         

Развитие персонала — оценка исполнения обязанностей и потенциала, обеспечение обучения и развития, инструктирование, рекомендации и решение проблем персонала.         

Анализ проблем — определение подходящих данных, различение важных и менее важных фактов, определение взаимоотношений и нахождение практических решений.         

Принятие решений — оценка и быстрый и правильный выбор их альтернативных способов действий.     

Отношение к персоналу — эффективность в отношении с другими на всех организационных уровнях, чувствительность к нуждам других         

Коммуникация — способность выразить идеи в ясной и убедительной форме, умение выслушать, найти объяснение другой точки зрения.         

Равные возможности — поддержка и осуществление целей утвержденного плана действий для меньшинства женщин.      

Знание работы — понимание функциональных компонентов собственной работы, а также знание связей работы с другими областями; знание специализированных и технических сторон работы.         

Безопасность и здоровье — активная поддержка и поощрение принципов безопасности и здоровья корпорации, разработка реалистичных целей.     

Другое

Е. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению(BARS), представляют собой комбинацию преимуществ и методов критических случаев и рейтинговую. Защитники этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедливую оценку, чем другие методы, которые мы уже обсуждали. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо оценить (работодатели и/или тестирующие), просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного или неэффективного исполнения обязанностей.

Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество (скажем 5 или 10) измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

Перераспределение случаев . Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Им предоставляют определения кластеров и критические случаи и просят отнести каждый случай к определенному кластеру, который, по их мнению, лучше подходит. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать (обычно используются 7- и 9-уровневые шкалы) поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки у него есть важные преимущества:

более точный способ оценки . Люди, знающие работу и требования к ней, лучше других разрабатывают BARS. Результирующая BARS- хороший способ оценки исполнения обязанностей на работе;

более четкие нормы. Критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под «очень хорошо», «средним» исполнение обязанностей на работе и т.д.;

обратная связь. Использование критических случаев может быть более полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми;

независимые множества. Объединение критических случаев в пять или шесть множеств исполнения обязанностей (таких как знание и умение правильно сулить») помогает сделать множества более независимыми друг от друга. Например, у тестирующего не будет желания оценить одного работающего одинаково по всем множествам просто потому, что он был высоко оценен на «беспристрастность»; постоянство. Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Ж. Метод управление по целям (МВО) заключается в постановке специфически измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Вы можете занять в современной программе МВО подчиненных, ставя для них отдельные цели и периодически обеспечивая обратную связь. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей. которая состоит из следующих этапов:

установка целей организации. Разработка плана на следующий год и постановка целей в масштабах организации;

установление целей отдела. Начальники отделов и их подчиненные совместно определяют цели отделов;

обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсуждают цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании всего отдела) и просят их разработать свои собственные индивидуальные цели, другими словами, определить, как каждый работник может внести свой вклад в достижение целей отдела;

определение ожидаемых результатов (формулирование индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные устанавливают кратковременные цели исполнения обязанностей;

проверка исполнения обязанностей: измерение результатов. Начальники отделов сравнивают фактическое исполнение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми результатами;

обеспечение обратной связи. Начальники отделов проводят периодические собрания с подчиненными, на которых обсуждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в достижении ожидаемых результатов.

З. Комбинированные методы. На практике многие фирмы комбинируют несколько методов оценки, где присутствуют графическая шкала оценки с описательными фразами. Необходимыми для определения измеряемых характеристик, комментарии под каждой характеристикой позволяют тестирующему бегло набросать некоторые критические случаи, количественный рейтинговый метод обеспечивает сравнение работающих и, таким образом. Полезен для принятие решений по зарплате, переводам и продвижению, а критические случаи отражают специфические примеры хорошего или плохого исполнения.

И. Оценивающее интервью. Как бы ни была организована система оценки деятельности в Вашей компании, в какой бы степени формальной она ни была, недопустимо позволять довлеть «системе» как таковой. В центре внимания всегда должно быть действительное взаимодействие между аттестующим и аттестуемым, т.е. само аттестационное интервью. Аттестационное интервью — это одна из лучших возможностей, хотя, хотелось бы надеяться, далеко не единственная, упрочить и развить Ваши взаимоотношения со своим персоналом.

Подготовка к интервью:

определите задачи, которые Вы ставите перед собой, проясните аттестуемому цели аттестационного интервью. Крайне важно, чтобы Вы ясно представляли себе свои собственные задачи в данной беседе и то, чего Вы намерены достичь, но в равной степени важно, чтобы и аттестуемый знал заранее о Ваших целях и намерениях. Не стоит проводить отдельного интервью для обсуждения улучшения выполнения работы, если аттестуемый не осведомлен о том, что будет еще одно интервью — о повышении зарплаты. Данный вопрос необходимо прояснить заранее, так как дальнейшая подготовка обоих участников к интервью будет, очевидно, зависеть от его целей. Помните, что здесь мы считаем главной целью интервью оценку текущего выполнения работы;

сообщите сотруднику о времени и месте проведения интервью, вероятно, лучше всего в устной форме. Тогда же можно взаимно прояснить Ваши задачи в интервью, если это еще не было сделано. У аттестуемого должно быть время на подготовку, так же как и у Вас, и, очевидно, очень полезной окажется любая анкета по «подготовке к интервью» или анкета «самоаттестации», которую сотрудник должен заполнить. Очень полезно перед интервью сесть и четко сформулировать на бумаге, чего же Вы хотите достичь в ходе интервью. Это особенно важно в том случае, когда будет обсуждаться Ваша собственная работа!

Отведите достаточно времени на интервью в Вашем рабочем расписании. Вы как менеджер должны предусмотреть в своем расписании достаточно продолжительное интервью, для того чтобы оно было продуктивным. В компании «Jonson & Jonson» пришли к выводу, что аттестационное или консультационное интервью (в зависимости от того, как к нему относиться) может длиться от 20 минут (одна крайность) до четырех с половиной часов (другая крайность),но в большинстве своем интервью длятся примерно около двух часов.

Готовьтесь к интервью в полном объеме.

_______________________________________________________________

ЗАДАНИЕ А. Перечислите виды информации, которые Вам потребуются для хорошего проведения аттестационного интервью.

1………………………………………………………………………………………………………………………..

2………………………………………………………………………………………………………………………..

3………………………………………………………………………………………………………………………..

Вам необходимо быть полностью проинформированным о работе данного сотрудника и иметь ясное представление о тех специальных задачах и требованиях, которые предполагалось выполнить за период, прошедший с Вашей последней встречи. (Здесь следует еще раз подчеркнуть значение регулярных встреч и письменных отчетов по ним). Вам следует сделать какую-либо предварительную оценку того, как эти задачи были выполнены. Во время интервью Вы должны совершенно ясно представлять себе, почему Вы оценили работу Вашего подчиненного именно так. Все время помните о том, что Вы оцениваете выполнение работы. Поэтому крайне важно перед интервью запастись определенными примерами хорошей и не слишком хорошей работы сотрудника, и эти примеры должны быть у Вас под рукой во время интервью, так чтобы Ваше мнение о работе (обратная связь) подкреплялось бы конкретными примерами. Кроме того, Вам следует знать, проходил ли сотрудник обучение, а также быть осведомленным о имеющихся в распоряжении ресурсах, которые могли бы быть полезными для его будущего обучения. Если Ваша беседа будет касаться вопросов карьеры, Вы должны абсолютно ясно представлять себе, что возможно, а что невозможно в рамках Вашей организационной структуры, чтобы у Вашего сотрудника не появлялись бы какие-либо ненужные ложные ожидания. Как у непосредственного руководителя, вся эта информация, конечно же, должна быть у Вас под рукой.

Тщательно выбирайте место проведения интервью.

Убедитесь, что Вы выбрали уединенное помещение с хорошей звукоизоляцией, так чтобы другим Вашим сотрудникам не была слышна Ваша беседа. Примите меры, чтобы интервью не прерывалось телефонными звонками или посетителями. Желательно создать непринужденную, дружелюбную, в разумных пределах, атмосферу; некоторые люди предпочитают низкие, более удобные кресла, другие любят сидеть вокруг стола. Высокий стол между вами -не очень хорошая идея. Какой бы стиль или подход Вы ни выбрали для аттестационного интервью, имеет смысл придерживаться своего обычного стиля, используемого в практике повседневной работы, — обратите на это особое внимание. Крайне важно, чтобы Ваши подчиненные представляли себе аттестационное интервью в таком же свете и не чувствовали себя «вызванными на ковер».

В ходе интервью

Вновь определите цели каждого из Вас. Как мы уже отмечали, совершенно необходимо удостовериться в том, что Вы «настроены на одну волну», с самого начала: вновь определите задачи и расскажите Вашему сотруднику, как Вы предполагаете построить беседу. Форма отчета по оценке деятельности (если она хорошо разработана) поможет логично структурировать Вашу беседу и принесет определенную пользу.

Поощрите подчиненного к рассказу о своей работе, качестве ее выполнения и о самом себе. Выясните в самом начале интервью, как аттестуемый расценивает свою работу и почему именно так. Это окажет неоценимую помощь не только в установлении взаимопонимания между вами, но и в решении вопроса об обратной связи с Вашей стороны: поможет сопоставить ваши оценки выполнения работы и установить, в чем они совпадают и в чем отличаются. Помните, что Ваши предварительные оценки, возможно, надо будет скорректировать с учетом тех факторов, которые Вы могли пропустить или о которых Вы не знали прежде. Такой подход также позволит аттестуемому воспользоваться плодами тщательно проработанной анкеты самоаттестации, которая заполняется до интервью. Очень важно в течение всего интервью убеждать аттестуемого в том, что Вам интересна его (или ее) точка зрения и что его (или ее) слова дополняют Вашу оценку.

Задавайте открытые и исследовательские вопросы и слушайте ответы. Дэвид Кэмерон говорит об этом так: «Используя открытые вопросы, а не вопросы, предполагающие краткий ответ, можно подвести сотрудника к самостоятельной оценке своей работы, а если получится, то и к самостоятельному выявлению ее недостатков, что будет еще лучше. Свои оценки проводящий интервью сможет высказать тогда в ходе беседы естественно и легко в качестве комментария к словам аттестуемого; менеджер никоим образом не должен ожидать, что его подчиненные будут оценивать себя или свою работу более строго, чем это сделал он. Иногда аттестуемый может пытаться завуалировать негативные стороны или стараться увести разговор от них, умело манипулируя ходом интервью. Тогда задача аттестующего — выявить их и разобраться с ними конструктивным образом, определяя области, где, вероятно, необходимо улучшение, и то, каким образом он намерен помогать подчиненному в выполнении задания.

В ходе всего интервью аттестующий должен стремиться услышать и понять точку зрения подчиненного, особенно это касается «тонких» моментов. Необходимо дать понять подчиненному, что Ваша собственная оценка, к которой Вы пришли после тщательного изучения, необязательно является непоколебимой и что Вы готовы изменить ее в свете новой информации. С другой стороны, если вопрос спорный и Вы убеждены в том, что правы, Вы должны обосновать свою позицию и попытаться склонить аттестуемого на свою сторону убедительными аргументами. Иногда невозможно сразу же достичь соглашения, в таком случае лучше обсудить спорный вопрос при последующей встрече, когда обе стороны пересмотрят свои взгляды. Может потребоваться несколько встреч, чтобы достичь договоренности, а в некоторых случаях вообще не получается прийти к полному соглашению».

Очень распространенная проблема всех интервью заключается в том, что интервьюер может настолько погрузиться в обдумывание следующего вопроса, что не будет обращать внимания на ответ на уже заданный вопрос! Ваши сотрудники очень скоро поймут, что Вы не слушаете их. Они заметят, что Вы смотрите куда-то еще, а не на них, перебиваете или задаете вопросы, которые не связаны с предыдущим, или запрашиваете информацию, которая уже была предоставлена.

Постарайтесь следовать принципам эффективной обратной связи. Во время беседы необходимо придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Вам следует заострить внимание на хороших аспектах выполнения работы, как для того, чтобы упрочить их, таки для того, чтобы приглушить оборонительные настроения. Если Вам удастся обсудить результаты выполнения работы беспристрастным образом, сконцентрировавшись на самой работе, у Вас, вероятнее всего, получится конструктивная беседа.

Определите четко области, где необходимо улучшить выполнение работы, задачи на будущее. Ваши обязанности менеджера входит предоставление наряду с положительной также отрицательной обратной связи. Вам необходимо выяснить вместе Вашими подчиненными недостатки в выполнении работы и их причины, Ваша обязанность — обеспечить сотрудников всеми необходимыми средствами я совершенствования выполнения работы. Последнее может предполагать обучение или включать в себя изменение стиля работы или переоценку взаимоотношений в коллективе. Важно определить в ходе интервью (где это только возможно) действия, которые Вам и/или Вашим сотрудникам необходимо будет предпринять, и зафиксировать их. Возможности для улучшения выполнения работы можно также отразить в новых рабочих задачах или в особых заданиях на следующие недели или месяцы, что должно быть согласовано с Вашим сотрудником в ходе интервью. После этого всегда стоит еще раз убедиться в том, что обе стороны разделяют взгляды друг друга на согласованные вопросы.

Тщательно ведите свои записи. Скрупулезная запись обычно не нужна, так как может разрушить взаимопонимание, и совершенно определенно этого следует избегать, когда обсуждаются «тонкие» моменты. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем записывать ключевые моменты, что, помимо всего прочего, покажет Вашу заинтересованность в осуществлении действий, согласованных между вами. Полезно вести записи в соответствии с разделами аттестационной анкеты. Все необходимые отчеты должны быть написаны сразу же после интервью, пока Вы ясно все помните. Когда Вы планируете аттестационное интервью, целесообразно отвести на него столько времени, чтобы Вы успели еще написать отчет.

Завершайте интервью подведением итогов. Заканчивайте интервью, когда решите, что вы оба достигли своих целей. Возможно, на этом этапе Вам придется достаточно твердо вмешаться в ход беседы, если Ваш сотрудник будет очень долго рассуждать о своих надеждах и будущей карьере. Заканчивайте беседу подведением итогов по достигнутым целям и задачам, определенным на следующий контрольный период, и поощряйте аттестуемого к подведению итогов по согласованным действиям, особенно связанным с совершенствованием его (или ее) методов работы. Полезно также уточнить одну или несколько дат контрольной проверки, когда вы сможете вновь встретиться и убедиться, что согласованные действия осуществляются. Такая контрольная встреча должна быть зафиксирована в рабочем расписании в конце беседы, поскольку легко, предполагая что-то сделать и проверить выполненное, потом забыть об этом, посчитав не слишком срочным делом, или бесконечно откладывать встречу из-за более важных дел.

После интервью

Предпримите все действия, которые Вы обещали! Важность этого нельзя переоценить. Скептическое отношение к системе оценке деятельности порождается во многом неспособностью предпринять действие, согласованное в ходе аттестационного интервью. Если такое происходит, сотрудники быстро теряют веру в ценность какой-либо оценки деятельности вообще. Они будут разочарованы и демотивированы, если действия, которые должны были бы привести к определенному результату, не будут осуществлены, что отразится и на доверии к Вам как к аттестующему. Разочарование усугубится, если была проведена тщательная подготовка к интервью и Вы хорошо провели его! Интервью завершится на «высокой ноте», с желанием хорошо поработать в следующий контрольный период, и будет большим позором потерять такую мотивацию. Если Вы определите даты проверок и будете придерживаться их, это поможет Вам и аттестуемому предпринять необходимые действия. Таким контрольным беседам (наиболее подходящий интервал зависит от работы и согласованных действий) должен быть отдан приоритет, и непозволительно то и дело переносить их. Не нужно устраивать продолжительные проверки. Все, что необходимо, — это резюме по согласованным действиям и обсуждение хода выполнения поставленных задач вами обоими. Если все идет по плану, разговор может быть очень коротким. Если дела обстоят не так благополучно, вам придется обсудить причины этого и, возможно, пересмотреть планы.

students-library.com

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о