Росбизнесресурс отзывы: отзывы водителей и сотрудников о работодателе

Содержание

отзывы водителей и сотрудников о работодателе

Абакан

Абу-Даби

Агидель

Агрыз

Адлер

Азов

Аксай

Актобе

Алапаевск

Алатырь

Алейск

Александров

Алексеевка (Белгородская область)

Алексин

Алматы

Алупка

Алушта

Альметьевск

Амстердам

Анапа

Ангарск

Анталья

Апатиты

Апрелевка

Аргаяш

Арзамас

Армавир

Арсеньев

Артём

Архангельск

Асбест

Асино

Астрахань

Атырау

Ачинск

Ашхабад

Байконур

Баку

Балаково

Балахна

Балашиха

Балашов

Бали

Бангкок

Барнаул

Барыш

Батайск

Бахмут

Бахчисарай

Бежецк

Белая Калитва

Белгород

Белебей

Белогорск

Белорецк

Белореченск

Белоярский

Бердск

Березники

Берёзовский

Берлин

Берн

Бийск

Биробиджан

Бирск

Бишкек

Благовещенка

Благовещенск

Благодарный

Бобруйск

Богородск

Боготол

Бодайбо

Бологое

Болхов

Бор

Борисоглебск

Боровск

Братск

Брест

Бронницы

Брянск

Бугульма

Бугуруслан

Будапешт

Буденновск

Бузулук

Бургас

Бутурлиновка

Буффало

Бухара

Варна

Варшава

Вахруши

Великие Луки

Великий Новгород

Великий Устюг

Верхнеуральск

Верхний Тагил

Верхний Уфалей

Верхняя Пышма

Верхняя Салда

Веспрем

Видное

Вильнюс

Вилючинск

Винница

Витебск

Вичуга

Владивосток

Владикавказ

Владимир

Волгоград

Волгодонск

Волгореченск

Волжск

Волжский

Вологда

Володарск

Волоколамск

Волхов

Вольск

Воркута

Воронеж

Ворсма

Воскресенск

Воткинск

Всеволожск

Выборг

Выкса

Вытегра

Вышний Волочек

Вяземский

Вязники

Вязьма

Вятские Поляны

Гагарин

Гамбург

Гатчина

Геленджик

Георгиевск

Гётеборг

Глазов

Гомель

Горки Ленинские

Горно-Алтайск

Городец

Гороховец

Горячий Ключ

Грайворон

Гродно

Грозный

Грязи

Губкин

Губкинский

Гуково

Гулькевичи

Гусев

Гусь-Хрустальный

Гянджа

Дальнереченск

Данков

Дедовск

Дербент

Десногорск

Дзержинск

Димитровград

Дмитров

Днепр (Днепропетровск)

Долгопрудный

Домодедово

Донецк

Донской

Дубна

Дудинка

Душанбе

Дюртюли

Евпатория

Егорьевск

Ейск

Екатеринбург

Елабуга

Елец

Еманжелинск

Енакиево

Ереван

Ессентуки

Ефремов

Железногорск

Железнодорожный

Жигулевск

Житомир

Жодино

Жуковский

Забайкальск

Заволжье

Закаменск

Заозерск

Западная Двина

Заполярный

Запорожье

Зарайск

Заречный

Звенигород

Зеленоград

Зеленодольск

Зеленокумск

Златоуст

Знаменск

Зубова Поляна

Ивангород

Ивано-Франковск

Иваново

Ивантеевка

Ижевск

Иланский

Инза

Иннополис

Инта

Иркутск

Исилькуль

Искитим

Истра

Ишим

Ишимбай

Йошкар-Ола

Кавалерово (Посёлок городского типа)

Казань

Калачинск

Калининград

Калиновка

Калтан

Калуга

Каменск-Уральский

Каменск-Шахтинский

Каменское

Камень-на-Оби

Камышин

Кандалакша

Канск

Караганда

Карпинск

Карши

Касимов

Каспийск

Качканар

Кашира

Кемерово

Керчь

Киев

Кимры

Кингисепп

Кинель-Черкассы

Кинешма

Кириши

Киров

Кировск (Ленинградская область)

Киселёвск

Кисловодск

Кишинев

Клайпеда

Климовск

Клин

Клинцы

Кобрин

Ковров

Ковылкино

Когалым

Коломна

Колпино

Кольчугино

Коммунар

Комсомольск-на-Амуре

Конаково

Кондопога

Кондрово

Константиновск

Копейск

Кореновск

Коркино

Королёв

Коряжма

Костомукша

Кострома

Котельники

Котлас

Краков

Краматорск

Краслава

Красногорск

Краснодар

Красное Село

Краснозаводск

Краснослободск

Красноуральск

Красноуфимск

Красноярск

Красный Бор

Красный Сулин

Кривой Рог

Кропивницкий

Кропоткин

Крымск

Кстово

Кубинка

Кудымкар

Кузнецк

Кулебаки

Кумертау

Курган

Курганинск

Курск

Кушва

Кызыл

Кыштым

Кяхта

Лабинск

Лангепас

Лениногорск

Ленинск-Кузнецкий

Ленск

Лепель

Лермонтов

Лесной

Ливорно

Ликино-Дулёво

Лимасол

Липецк

Лиски

Лихославль

Лобня

Лодейное Поле

Лондон

Лосино-Петровский

Луга

Луганск

Луховицы

Лыткарино

Львов

Любек

Люберцы

Любляна

Людиново

Лянтор

Магадан

Магас

Магнитогорск

Майкоп

Малаховка

Малоярославец

Мамадыш

Мариинск

Мариуполь

Маркс

Махачкала

Мегион

Межвежьегорск

Междуреченск

Мелитополь

Мерсин

Миасс

Миллерово

Минеральные Воды

Минск

Минусинск

Мирный

Михайловка

Мичуринск

Могилёв

Мозырь

Молодечно

Монино

Монреаль

Москва

Московская Область

Муезерский

Муравленко

Мурманск

Муром

Мытищи

Мюнхен

Набережные Челны

Навашино

Надым

Назарово

Нальчик

Наро-Фоминск

Нахабино

Находка

Невельск

Невинномысск

Немиров

Нерюнгри

Нефтекамск

Нефтекумск

Нефтеюганск

Нижневартовск

Нижнекамск

Нижний Новгород

Нижний Тагил

Николаев

Никосия

Новоалександровск

Нововоронеж

Новокузнецк

Новокуйбышевск

Новомичуринск

Новомосковск

Новополоцк

Новороссийск

Новосибирск

Новотроицк

Новочебоксарск

Новочеркасск

Новый Оскол

Новый Уренгой

Ногинск

Норильск

Ноябрьск

Нур-Султан

Нурлат

Нью-Йорк

Нюрнберг

Нягань

Нязепетровск

Обнинск

Обухово

Одесса

Одинцово

Озёрный

Озерск

Октябрьский

Омск

Онега

Опочка

Орел

Оренбург

Орехово-Зуево

Орск

Орша

Островец

Отрадный

Оха

Павлово

Павловск

Павловский Посад

Певек

Пенза

Первоуральск

Переславль-Залесский

Пермь

Петрозаводск

Петропавловск

Петропавловск-Камчатский

Печора

Печоры

Питкяранта

Пласт

Подольск

Подпорожье

Покачи

Покров

Полысаево

Полярный

Поронайск

Посёлок Афипский

Посёлок Ахтырский

Поселок Грибановка

Поселок Запрудня

Поселок Любучаны

Поселок Правдинский (Пушкинский район)

Поселок Раевский

Поселок Сабетта

Поселок Таксимо

Похвистнево

Приозерск

Прокопьевск

Промышленная (Посёлок городского типа)

Протвино

Прохладный

Псков

Пугачев

Пушкин

Пушкино

Пущино

Пыть-Ях

Пятигорск

Райчихинск

Раменское

Рассказово

Ревда

Реутов

Речица

Ржев

Рига

Родники

Родос

Рославль

Россошь

Ростов-на-Дону

Ртищево

Рубцовск

Рудный

Руза

Рыбинск

Рыбница

Рязань

Салават

Салехард

Сальск

Самара

Самарканд

Санкт-Петербург

Саранск

Сарапул

Саратов

Саров

Саяногорск

Светловодск

Светлогорск

Светлоград

Свободный

Севастополь

Северобайкальск

Северодвинск

Северодонецк

Североуральск

Северск

Сегежа

Село Дубовское (Ростовская область)

Село Кожевниково (Томская область)

Село Шипуново

Селятино

Семёнов

Серафимович

Сергач

Сергиев Посад

Серов

Серпухов

Сибай

Симферополь

Скопин

Славгород

Славянск-на-Кубани

Сланцы

Слуцк

Смоленск

Сморгонь

Снежинск

Советск

Советская Гавань

Соликамск

Солнечногорск

Сосновый Бор

Сочи

Среднеуральск

Ставрополь

Станица Брюховецкая

Станица Гиагинская

Станица Динская

Станица Ильская

Станица Ленинградская

Станица Северская

Станица Холмская

Староминская

Старый Оскол

Стерлитамак

Стокгольм

Стрежевой

Струнино

Ступино

Суджа

Суздаль

Сумы

Сургут

Сызрань

Сыктывкар

Сысерть

Таганрог

Талдом

Таллин

Тамань

Тамбов

Ташкент

Таштагол

Тбилиси

Тверь

Темрюк

Тикси

Тимашевск

Тирасполь

Тихвин

Тихорецк

Тобольск

Тольятти

Томилино

Томск

Топки

Торонто

Тосно

Тотьма

Троицк

Туапсе

Туймазы

Тула

Тучково

Тында

Тюмень

Ува (поселок)

Удомля

Узловая

Улан-Удэ

Ульяновск

Урай

Уральск

Уренгой

Урюпинск

Усинск

Уссурийск

Усть-Илимск

Усть-Кут

Усть-Лабинск

Уфа

Ухта

Учалы

Фалькензе

Фано

Феодосия

Фрязино

Фряново

Фурманов

Хабаровск

Ханты-Мансийск

Харцызск

Харьков

Хасавюрт

Хельсинки

Херсон

Химки

Хмельницкий

Хотьково

Цюрих

Чайковский

Чапаевск

Чебоксары

Челябинск

Череповец

Черкассы

Черкесск

Чернигов

Черновцы

Черноголовка

Черногорск

Чернушка

Чехов

Чистополь

Чита

Чкаловск

Чугуев

Шадринск

Шанхай

Шарыпово

Шатура

Шахты

Шексна

Шимановск

Шимкент

Шлиссельбург

Шпангенберг

Шумерля

Шуя

Шяуляй

Щекино

Щелково

Щербинка

Электросталь

Электроугли

Элиста

Энгельс

Югорск

Югра

Южно-Сахалинск

Южноуральск

Юрга

Юрьевец

Якутск

Ялта

Ялуторовск

Янаул

Ярославль

Ярцево

Ясногорск

Яхрома

отзывы за 2021 год клиентов и сотрудников

О компании Центр профессионального аутсорсинга «РосБизнесРесурс» предлагает своим клиентам широкий спектр высококвалифицированных услуг, которые могут потребоваться Вашей компании.

Фактически, мы готовы взять на себя любую часть Вашей повседневной или проектной деятельности, не связанную с основным профилем работы Вашей компании, сделать то, что Вам неинтересно, то, на что Вашему предприятию просто не хочется тратить время специалистов и дополнительные ресурсы.

Во всем мире аутсорсинг является эффективным способом сокращения издержек на решение непрофильных задач, возможностью полностью посвятить свое время тому, что Вы знаете и умеете по-настоящему хорошо.

Преимущества Центра профессионального аутсорсинга «РосБизнесРесурс»:

— Высококвалифицированный персонал. Залог успеха работы нашей компании, основа нашей репутации и то, что позволяет нам продолжать развитие — это наши сотрудники. Мы постоянно повышаем квалификацию персонала, проводим оценку их работы и даем им дополнительную мотивацию;

— Работа с любыми клиентами и любыми задачами. Нам важно воплощать свои возможности в решении задач разных масштабов и сфер деятельности: профессиональный подход к работе гарантирует стабильное качество выполнения и крупного проекта с огромным бюджетом, и небольшого локального мероприятия;

— Прозрачная система ценообразования. Для нас соблюдение баланса системы «Цена-Качество» — разумная и экономически обоснованная политика, при которой наши клиенты получают услуги высокого качества по разумной стоимости. Более того, мы гарантируем Вам гибкую систему расчета цен и бонусов, позволяющую обеспечить действительно индивидуальный подход;

— Бесплатные консультации. Наши специалисты готовы предоставлять бесплатные консультации как постоянным партнерам, так и потенциальным клиентам. Стратегической целью нашей компании является развитие долгосрочных партнерских отношений, а для этого нам необходимо Ваше доверие;

— Конфиденциальность информации. Конфиденциальность любой информации, предоставленной Вами для решения наших общих задач — абсолютна;

Западное качество исполнения работ, применение инноваций в совершенствовании бизнес-процессов, а также стабильная репутация — вот факторы, предопределяющие наши лидирующие позиции на рынке аутсорсинга.
Мы всегда готовы помочь Вам извлечь из наших возможностей МАКСИМУМ!

В числе клиентов Центра профессионального аутсорсинга «РосБизнесРесурс»:

Правительство Санкт-Петербурга
Министерство Внутренних Дел Российской Федерации

ОАО «Газпром»
ОАО «РЖД»
ОАО «МегаФон»
ЗАО «Стройтрест»
ОАО «Банк «Санкт-Петербург»
ЗАО»Русский Стандарт»

Heineken N. V
KNAUFINSULATION
Hyundai Motor Company «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»
General Motors
Pago International GmbH

Полную информацию о наших Клиентах Вы сможете посмотреть в разделе НАШИ КЛИЕНТЫ

Франшиза РосБизнесРесурс — цена в 2021 году, отзывы

Почему мы:

Мы единственные, кто более 8 лет успешно работает с государственными заказами по временному персоналу
Наша бизнес-модель полностью легальна
Наш бизнес показывает успешные результаты в кризис, т.к. позволяет заказчикам экономить
Полная автоматизация бизнес-процессов
Профессиональная поддержка партнеров 24/7
Сроки окупаемости от 2х до 4 месяцев

Что еще Вы получите, став партнером «РосБизнесРесурса»?

Серьезный, но простой и понятный бизнес. Вам не нужен офис, многомиллионное оборудование, многочисленные бизнес-тренинги, высокозатратные продавцы-«звезды» и раздутый штат сотрудников. Достаточно одного человека и технологий, чтобы за пару месяцев выйти на точку безубыточности и получать стабильно растущую прибыль.

Прочный фундамент. Мы продумали систему работы, составили стратегию развития, отладили бизнес-процессы, разработали технологии. Учтены тысячи мелочей — от нюансов найма сотрудников до секретов эффективной рекламы в интернете. Вам осталось только использовать успешный опыт.

Четкую организацию. Бизнес по франшизе «РосБизнесРесурс» работает «как часы», благодаря системе, разработанной для учета и управления финансами. Все процессы полностью автоматизированы, Вы не потеряете ни одного клиента, даже когда будете вести десятки проектов одновременно.

Страховку от ошибок. Все их делают. И мы не исключение. Однако наше отличие в том, что мы сделали выводы. Мы организовали собственную службу безопасности для проверки контрагентов и сотрудников. Также нами созданы механизмы работы с дебиторской задолженностью. Таким образом, Вы и другие наши партнеры полностью защищены от рисков и ошибок.

Репутацию надежного поставщика услуг. Более 3000 довольных клиентов, 390 рекомендательных писем от крупнейших государственных и коммерческих организаций, 1 360 000 заказов за время работы — ко всему этому мы шли 10 лет. Всем этим мы делимся с нашими партнерами. Открыв филиал федеральной компании «РосБизнесРесурс», Вы получаете доверие заказчиков с самого старта работы. Поэтому успеха Вы достигаете быстрее, чем при открытии собственного бизнеса с нуля.

Возможность развивать смежные области. Аутсорсинг временного персонала дает до 400% прибыли на коммерческих заказах. Однако есть не менее интересные области, где вы можете реализовать свой потенциал. Для наиболее успешных партнеров мы готовы предоставить еще 5 таких видов деятельности.

Мы заинтересованы в Вашем успехе, потому что достижения наших партнеров являются основой нашей деловой репутации.

Безопасность | Стеклянная дверь

Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce message, contactez-nous à l’adresse pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ihr Вдохните вирд в Kürze angezeigt. Венн Си weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Даже geduld a.u.b. Terwijl, мы проверяем, что вы склонны. Uw content wordt binnenkort weergegeven. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een e-mail naar om ons te информирует о новых проблемах.

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, infórmanos del проблема enviando un correo electrónico a .

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en бреве. Si Continúas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos que tienes issues.

Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу конеудо será exibido em breve. Caso continuerecebendo esta mensagem, envie um e-mail para para nos informar sobre o проблема.

Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale.Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini a visualizzare questo messaggio, invia un’email all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6c5a21dd4fe7359b.

Безопасность | Стеклянная дверь

Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек.Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ihr Вдохните вирд в Kürze angezeigt.Венн Си weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, infórmanos del проблема enviando un correo electrónico a .

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en бреве. Si Continúas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos que tienes issues.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6c5a21e82d827b43.

Почему мы любим ненавидеть HR… и что HR может с этим поделать

Вкратце об идее

Проблема

Когда талантов не хватает, руководители бизнеса рассматривают HR как ценного стратегического партнера.Но когда рынок труда расслабляется, управление персоналом внезапно кажется неприятным, потому что нам не нравится, когда нам говорят, как себя вести, и мы не видим немедленной выгоды в соблюдении требований.

Возможность

Вместо того, чтобы сидеть сложа руки до тех пор, пока следующий сдвиг на рынке не изменит восприятие лидеров, менеджеры по персоналу должны определить программу работы с талантами прямо сейчас. У них есть необходимая точка зрения и опыт.

Решение

Менеджеры по персоналу

могут добиться больших успехов для своих компаний, переосмыслив программы, которые существуют с 1950-х годов, обосновав экономическое обоснование значимых инициатив и сократив программы, которые не имеют должного воздействия.

Недавние жалобы на функцию управления персоналом задело нервы большой отзывчивой аудитории, особенно в Соединенных Штатах. Наиболее громкие критики говорят, что менеджеры по персоналу слишком много внимания уделяют «административным вопросам» и им не хватает видения и стратегической проницательности.

Эти чувства не новы. Они возникали сейчас и в прошлом, потому что нам не нравится, когда нам говорят, как себя вести — и ни одна другая группа в организационной жизни, даже финансовая, не управляет нами так систематично, как HR. Мы занимаем оборонительную позицию, когда нас просят изменить то, как мы взаимодействуем с людьми, особенно с теми, кто нам подчиняется, потому что это затрагивает самую суть того, кем мы являемся.Более того, HR заставляет нас выполнять задачи, которые нам не нравятся, например документировать проблемы с сотрудниками. И это мешает нам делать то, что мы хотим, например, нанять кого-то, кого мы «просто знаем», — это хорошо. Его директивы затрагивают каждого человека в организации, вплоть до высшего руководства, каждый божий день.

Жалобы также имеют цикличность — они в значительной степени обусловлены бизнес-контекстом. Обычно, когда компании борются с трудовыми проблемами, HR рассматривается как ценный партнер-лидер. Когда все вокруг идет более гладко, менеджеры склонны думать: «А что HR делает для нас ?»

Это не означает, что отдел кадров безупречен.Напротив: у него есть много возможностей для улучшения, и это момент огромных возможностей. За последние несколько десятилетий мало что было сделано для изучения ценности широко используемых практик, которые играют ключевую роль в деятельности компаний. Отделив эффективное от бесполезного, руководители отдела кадров могут обеспечить огромные выплаты своим организациям. Но важно понять бурную историю HR с лидерами бизнеса и экономикой, прежде чем обращать внимание на то, что эта функция должна делать сейчас и в будущем.

Дополнительная литература

Новое в управлении производительностью
Оценка производительности Статья в журнале
- Маркус Бэкингем
- Эшли Гудолл
Как Deloitte переосмысливает отзывы коллег и ежегодный обзор и пытается разработать систему, способствующую совершенствованию

Маятник «Персонал»

То, что руководители высшего звена думают о HR, довольно достоверно отражает то, что происходит в США. С. экономика. Когда экономика находится в упадке, а рынок труда вялый, они видят в HR неудобство. Но настроения меняются, когда трудовые ресурсы сокращаются, а методы управления персоналом становятся незаменимыми для немедленного успеха компании.

Вспомните Великую депрессию. Люди готовы были мириться с чем угодно, чтобы остаться на работе. Линейные руководители жаловались, что отделы кадров мешают повысить производительность, которая, по их мнению, может быть достигнута с помощью системы «драйва»: они угрожали работникам и иногда даже били их, если они не соответствовали требованиям.

Точно так же бизнес-лидеры не слишком много вкладывали в HR во время рецессий 2001 и 2008 годов, потому что сотрудники, прекрасно понимавшие, насколько они заменяемы, оставались на месте и более или менее вели себя прилично. Поскольку у компаний был большой пул соискателей, у которых можно было найти работу, заработная плата не изменилась, а производительность выросла. Все больше сотрудников работали усерднее ради безопасности. И это остается верным в нашем «восстановлении без работы» после последнего финансового кризиса. Хотя 83% людей в зарплате.com сообщил, что они будут искать новую работу в 2014 году, и число тех, кто действительно увольняется, еще не увеличилось. Так что лидерам по-прежнему легко отказаться от всей этой надоедливой кадровой политики. Они кажутся лишними.

В эпоху «серого фланелевого костюма» 90% должностей заполнялись изнутри, а 96% крупных компаний имели целый отдел, который занимался планированием персонала.

Для сравнения, представьте себе времена, когда рабочей силы не было так много. В 1920-е годы, когда экономика процветала, а удержание рабочих было трудным и критически важным для бизнеса, отделы кадров начали заставлять руководителей хорошо относиться к своим сотрудникам.А после Второй мировой войны промышленность США, как никогда раньше, страдала от нехватки талантов. Многие из мужчин (это всегда были мужчины), которые могли заняться бизнесом, вместо этого сражались. Не помогло то, что развитию талантов во время Депрессии уделялось мало или вообще не уделялось внимания. Послевоенный вопрос: «Что будет, если босса сбьет автобус?» указал на огромную озабоченность. Около трети руководителей умерли при исполнении служебных обязанностей — многие из них от сердечных приступов, — и никого не было, чтобы занять их место. Многие мелкие компании прекратили свою деятельность, а многие крупные пришлось продать.

В этой пустоте лидерства родился современный HR, положивший начало таким практикам, как коучинг, задания по развитию, ротация должностей, 360-градусная обратная связь, центры оценки, пути с высоким потенциалом и планы преемственности. Сейчас они кажутся рутинными, но тогда они были революционными. И они возникли из-за острой необходимости развивать и удерживать таланты в 1950-х годах.

В ту эпоху «серого фланелевого костюма» 90% должностей (и практически все должности на высшем уровне) были заполнены изнутри, а 96% крупных компаний посвятили целый отдел планированию кадровых потребностей. Эти цифры отражают твердую приверженность развитию, которая принесла большие дивиденды. Управление персоналом было мощной функцией, которую руководители признали самой гламурной сферой бизнеса.

Все немного изменилось. Только треть или около того сегодняшних сотрудников являются внутренними. Компании привлекают фирмы по подбору руководителей для заполнения большинства вакансий высшего звена. Каждый четвертый генеральный директор приходит извне. И компании тратят меньше времени и усилий, чем раньше, на определение талантов, которые им понадобятся в ближайшие годы: к середине 2000-х только треть занималась планированием или в этой области.

Что случилось? Экономический спад 1970-х годов практически устранил нехватку рабочей силы, и руководители предприятий начали отказываться от этих послевоенных программ, направленных на выявление и развитие хороших менеджеров и рабочих. Корпорации, которые держались за них, такие как GE, были исключением. Новые компании, особенно в сфере технологий, могли нанять всех руководителей, в которых они нуждались, когда — благодаря увольнениям и остановившемуся продвижению — люди уходили из великих организаций. Microsoft стала крупнейшей компанией в мире по рыночной капитализации, практически не вкладывая средств в развитие управленческих навыков.Его примеру последовали и другие. Как сказал мне тогда один генеральный директор: «Зачем мне обучать людей, если мои конкуренты готовы делать это за меня?»

Дополнительная литература

Как Netflix заново изобрела HR
Управление человеческими ресурсами Статья в журнале
Доверяйте людям, а не политике. Вознаграждайте откровенность. И выбросьте стандартный playbook.

Между тем руководители тратили все меньше и меньше времени на своих подчиненных.В их подчинении было слишком много людей, чтобы ими можно было управлять, а другим задачам уделялось более высокое внимание. В своей книге «Фактор лидерства» профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер сообщил об этом явлении в ведущем банке Нью-Йорка в начале 1980-х годов. Младшие менеджеры жаловались, что их задачи по управлению людьми отвлекают их от их более важных ролей как индивидуальных вкладчиков, поэтому руководители банка позволили им уделять меньше энергии оценке и наставничеству.

Таким образом, сотрудники не получали инвестиций и внимания, необходимых для роста.Даже кратковременное возрождение HR во время бума доткомов — у корпоративных рекрутеров, а не у ИТ-работников тогда была самая горячая работа в Соединенных Штатах, по данным Бюро статистики труда, — ограничивалось наймом и удержанием.

В то же время все больше и больше задач, которые традиционно выполнялись отделом кадров (от найма до развития и принятия решений о вознаграждении), перекладывались на линейных менеджеров в дополнение к их другой работе. И с тех пор так было. HR теперь в состоянии попытаться заставить этих осажденных менеджеров следовать процедурам и практикам, не имея над ними никакой прямой власти.Это эвфемистически называется «управление с неоднозначным авторитетом», но для получающих это кажется ворчанием и вмешательством.

Недавно я участвовал в дебатах руководителей отдела кадров, организованных Уиллом Пичи, руководителем отдела кадровой трансформации Capgemini. Он начал с провокационного вопроса: приносит ли HR как функция больше вреда, чем пользы, побуждая линейных руководителей более серьезно относиться к своим обязанностям в качестве руководителей? Позиция, которая преобладала, заключалась в том, что без участия HR для сотрудников было бы намного хуже.Но было также ощутимое ощущение, что во многих организациях HR просто накладывают повязки на проблемы, которые будут сохраняться до тех пор, пока высшие руководители не сделают вопросы талантов явным приоритетом для менеджеров.

Что HR должен делать сейчас

По мере того, как экономика продолжает восстанавливаться, предприятия вполне могут дождаться, пока рабочая сила снова станет дефицитной, прежде чем обращаться к HR за значимой поддержкой. Но HR может ускорить процесс, взяв на себя бразды правления сейчас. У него есть опыт, чтобы помочь компаниям опередить рыночный сдвиг, который, как мы все должны видеть, наступит.Вот основные, но действенные шаги, которые могут предпринять HR-руководители:

Составьте повестку дня.

Как и любая другая функция, HR должен показать, почему проблемы, которые он решает, важны для бизнеса и что у него есть разумные способы их решения. Несколько лет назад главу отдела кадров ведущей корпорации — человека, пережившего множество реструктуризаций, — спросили о секрете его успеха. Он сказал: «Я делаю все, что хочет генеральный директор». Хотя выполнение вещей, которые босс не хочет, , безусловно, ограничивает карьеру, слишком многие менеджеры по персоналу ждут, чтобы им сказали, какие проблемы нужно решать.Если компания запускает программу оздоровления после того, как у генерального директора случился сердечный приступ, или инициирует женскую инициативу после того, как его дочь устраивается на работу в бизнесе, вы можете быть уверены, что отдел кадров не руководит ею.

CEO и другие операционные руководители редко бывают экспертами по вопросам рабочего места. У них часто нет соответствующего опыта, теперь, когда все меньше из них проходят программы обучения и ротационные задания, в которых они могли бы научиться эффективным методам управления людьми у знающих коллег. Таким образом, команда HR может показать этим руководителям, о чем им следует заботиться и почему. Это означает формулирование точки зрения по каждой теме, связанной с людьми, имеющей отношение к бизнесу. Например:

Увольнения.
Согласно отчету, опубликованному в начале рецессии 2008 года, только около трети отделов кадров заявили, что с ними консультировались по решениям компании о том, кого уволить. Это поразительное отсутствие влияния в сфере, где HR обладает наибольшим опытом в выполнении любой функции.

Подбор персонала.
HR понимает, что структурированные интервью помогают определить лучших кандидатов. Тем не менее, многие организации позволяют менеджерам, не имеющим подготовки к проведению собеседований, действовать интуитивно, задавая вопросы и решая, кого нанять, что увеличивает риск судебных разбирательств, а также расходы на плохих сотрудников.

Управление эффективностью.
Принудительное ранжирование — навязываемое высшими руководителями, которые считали, что руководители недостаточно жестки в своих оценках, — было в моде около десяти лет назад. Сейчас большинство компаний (в том числе GE, где эта практика стала известной) отходят от этого, поскольку они осознают то, что HR давно известно: руководители нуждаются в обучении, времени и стимулах для серьезного разговора с подчиненными о производительности и росте.

HR должен быть перед каждым из этих вопросов, говоря: «Вот как мы должны управлять этой задачей, и вот доказательства, лежащие в основе этого взгляда».

Сосредоточьтесь на вопросах, которые важны здесь и сейчас.

Многие американские компании по-прежнему следуют правилам управления талантами, написанным в 1950-х годах. Например, хотя сложные планы преемственности используются редко, компании продолжают их создавать. Вместо того, чтобы копировать то, что крупные корпорации делали несколько десятилетий назад, отдел кадров должен разрабатывать политику, ориентированную на конкретную компанию (и отрасль), которая отвечает сегодняшним вызовам.

Если вам интересно, почему это не очевидно, подумайте о кипящих дебатах в HR о том, должна ли эта профессия быть такой, как бухгалтерский учет, с универсальными методами работы. Это мнение было поддержано Обществом управления человеческими ресурсами и основано на его очень успешных программах сертификации, которые преподают, а затем документируют знания в области разработки систем вознаграждения и других специальностей.

Детальное знание практики важно, но более важно понимать , что работает, когда и где. Например, вместо того, чтобы просто знать, как внедрить общий план опционов на акции, нужно понимать его плюсы и минусы в различных обстоятельствах.Такие планы добавляют неустойчивость к компенсации, которую бизнесу сложно контролировать, поэтому они не могут быть лучшим выбором в экономике, которая и без того нестабильна, или даже в экономике, которая восстанавливается, но подвержена непредсказуемым колебаниям. И они эффективны только тогда, когда сотрудники чувствуют, что они обладают достаточной автономией и властью, чтобы влиять на производительность акций.

Чтобы понять важность контекста, подумайте о том, что происходит в консалтинговых и технологических компаниях, где развитие навыков и человеческого капитала имеет решающее значение для успеха. PwC и Juniper Networks уже отказались от традиционной оценки эффективности — возможно, самой ругаемой стандартной практики во всем менеджменте — и перешли к модели непрерывного разговора, направленной на улучшение навыков и результатов. (См. В этом выпуске «Яркие, блестящие объекты и будущее HR».) Microsoft и Deloitte движутся в том же направлении. Обеспокоенный сохранением ключевых талантов, «Делойт» отказался от традиционной карьерной лестницы, предоставив более открытую и гибкую основу для карьерного роста, которая учитывает как интересы сотрудников, так и меняющиеся потребности бизнеса.(См. «Новое изобретение управления производительностью», HBR, апрель 2015 г.) И Infosys из Индии выяснила, как использовать классную комнату для передачи тех контекстных знаний, которые, как ранее предполагалось, должны были быть приобретены на работе. Компания учит менеджеров, как вести бизнес в других культурах и в определенных отраслях, например, как адаптировать свои ИТ-услуги для химических компаний в Германии.

Все это связано с более внимательным рассмотрением среды, в которой работает организация.Речь идет о постоянном выявлении новых проблем и разработке инструментов для их решения.

Дополнительная литература

HR для неофитов
Управление талантами Статья в журнале
Линейные руководители берут на себя обязанности, которые когда-то принадлежали человеческим ресурсам. Вот что им нужно знать.

Приобретите бизнес-знания.

HR имеет (и должен иметь) глубокие знания о рабочих местах.Но это также должно привлечь к работе первоклассные аналитические умы, чтобы помочь компаниям разобраться во всех данных своих сотрудников и максимально использовать их человеческий капитал.

В недавнем опросе, проведенном Deloitte, руководители отдела кадров заявили, что чувствуют себя наименее подготовленными в области аналитики, но некоторые из них проделывают захватывающую работу в этом направлении. Неудивительно, что Microsoft и Google собирают собственные данные, чтобы предсказать хороший найм, а IBM использует свою огромную базу данных сотрудников для более эффективного создания проектных групп. Но компании, не относящиеся к технологическому сектору, тоже привносят аналитику в HR.Cigna использует сложные данные, чтобы минимизировать собственные расходы на здравоохранение и определить своих лучших исполнителей. Менеджеры Cornerstone OnDemand (ранее Evolv) и другие поставщики программного обеспечения для центров обработки вызовов анализируют простые задания сотнями способов для прогнозирования и последующего повышения производительности.

Во многих компаниях ИТ-директора и их команды борются с большими данными для решения классических кадровых проблем, таких как поиск лучших кандидатов и методы повышения производительности. Если HR должен установить повестку дня в области управления людьми, он должен либо укомплектовать штат, чтобы самостоятельно заниматься этим анализом, либо сотрудничать с людьми в компании, которые могут выполнять эту работу. В противном случае ответы на фундаментальные вопросы HR придут из других сфер бизнеса, и HR с таким же успехом могли бы их уложить.

Подчеркните финансовые преимущества.

Во время напряженного рынка труда в конце 1990-х в статье HBR описывалось, как команда HR в Sears, Roebuck продемонстрировала, что улучшение отношения сотрудников привело к лучшему клиентскому опыту и, в свою очередь, к более высокой прибыли магазина. (См. «Цепочка сотрудников-клиентов-прибыль в Sears», январь – февраль 1998 г.) С тех пор мало кто из отделов кадров чувствовал себя обязанным доказать, что любой из их методов может способствовать увеличению прибыли.Многие не рассчитывают рентабельность инвестиций, хотя от других функций ожидается, что они будут делать это по крайней мере на протяжении целого поколения. Это только усиливает взгляд руководителей бизнеса на HR как на центр затрат, цель которого всегда состоит в том, чтобы сокращать, сокращать, сокращать.

Несомненно, большинство отделов кадров изначально были застигнуты врасплох вопросами о том, действительно ли окупаются такие практики, как экспатрианты и ротация. Собираемая ими информация, как правило, фокусировалась на индивидуальных результатах, таких как удовлетворенность работой; они не чувствовали себя подготовленными для оценки финансовой отдачи.Но это оправдание больше не актуально. Системы корпоративного планирования ресурсов большинства организаций содержат обширные данные о текучести кадров, производительности и других факторах, которые позволяют предположить, какие программы развития талантов заслуживают инвестиций.

Компании редко имеют долгосрочные планы с четкими требованиями к талантам. Вместо этого они создают проекты и инициативы для удовлетворения последовательных потребностей.

Возьмем недавнее решение IBM переобучать ИТ-консультантов, чьи навыки были устаревшими.Компания заявила, что будет проводить обучение на местах в рабочее время один день в неделю для всех, кто хочет участвовать, но сотрудники будут разделять расходы, отказавшись от оплаты за те дни, когда они участвовали. С учетом этого требования было относительно легко найти финансовое обоснование для предложения программы: экономия на найме более чем в два раза превышала бы затраты на обучение.

Такая количественная оценка затрат и выгод превращает решения о талантах в бизнес-решений.

Уходите от расточителей времени.

HR вкладывает большие средства во многие программы, которые не имеют достаточного воздействия. Рассмотрим нынешнюю озабоченность различиями поколений. Мало убедительных доказательств того, что они вообще существуют: молодые сотрудники сегодня кажутся удивительно похожими на молодых сотрудников десятилетия назад, и они всегда были проблемой для менеджеров старшего возраста. У их начальников сейчас нет с ними особых проблем. Тем не менее, многие отделы кадров тратят много энергии, беспокоясь о том, как миллениалы хотят работать.Учитывая все остальное, о чем нужно беспокоиться, не должно быть приоритетом научиться управлять одним подмножеством подчиненных по-разному. Каждый борется с увлечением и удовлетворением; Миллениалы не одиноки в этом. Но даже если бы они были уникальны в своих предпочтениях, HR не смог бы заставить менеджеров настраивать надзор за ними — у них нет полномочий.

То же самое и с программами разнообразия. Закон о занятости запрещает разнообразие мандатов при приеме на работу и продвижении по службе, поэтому компании вместо этого пытаются изменить отношение и приоритеты линейных руководителей.Но такие усилия эффективны только в том случае, если ими руководят руководители высшего звена, трансформируя культуру. В противном случае HR — это просто сторонник инициативы, которую он не может ни усилить, ни измерить; его лидеры в конечном итоге умоляют линейных менеджеров взять на себя еще один набор задач, сжигая в процессе больше социального капитала.

Путь вперед

Одной из самых больших трудностей для традиционных HR была поддержка бизнес-стратегии, потому что в наши дни это очень подвижная цель. Компании редко имеют долгосрочные планы с четкими требованиями к талантам.Вместо этого они генерируют потоки проектов и инициатив для удовлетворения последовательных потребностей.

Но HR по своей природе — это долгосрочная игра. Развитие талантов, решение проблем с нормативными требованиями и текучестью кадров, построение корпоративной культуры и решение моральных проблем — все это требует времени. Часто команды лидеров и приоритеты меняются до того, как такие инициативы окупаются. А когда компании не достигают поставленных на квартал целей по производительности, эти программы уходят в первую очередь.

Как HR может вернуть в организации долгосрочную перспективу? Путем согласования этого с непосредственным давлением, с которым сталкиваются предприятия, для решения которого предназначены эти разовые проекты.Даже когда руководители компании говорят: «Мы сделаем это без наших собственных сотрудников, путем аутсорсинга или привлечения подрядчиков», должны быть задействованы специалисты по персоналу, потому что они лучше всего могут оценить, будут ли эти обязательства успешными. (В конце концов, аутсорсинг — это просто плата за использование человеческого капитала другой компании и за то, что она становится зависимой от него. ) Но в то же время HR также должен продолжать отступать, чтобы изучить эти инициативы в совокупности: на какие возникающие потребности они указывают? Как эти потребности соотносятся с кадровым потоком и практикой организации? Какие возможности нужно укрепить? Как могут измениться вещи на рынке и что тогда потребуется? Почему у нас нет возможности решать эти задачи внутри компании? Такой аналитический совет должен дать «новый HR».Тогда его задача — помочь организациям действовать в соответствии с выводами.

Рассмотрим недавнее решение Comcast о внедрении ИТ-возможностей мирового класса внутри компании, что позволит компании разрабатывать собственное программное обеспечение для управления и доставки онлайн-развлечений. Задача HR здесь ясна: привлечение и удержание лучших талантов в Филадельфии, которая не известна как ИТ-центр. Но под руководством HR компания решает эту проблему творчески, например, путем создания и поддержки сообщества стартапов в сфере ИТ и нацеливания на студентов ИТ и недавних выпускников, выросших в Филадельфии, для стажировок и работы. Эта большая ставка на будущее зависит от способности HR все это осуществить.

Технологические компании, такие как Google, Microsoft и Apple, сейчас находятся на переднем крае инноваций в сфере управления персоналом, в основном потому, что они остро нуждаются в специализированных талантах. Человеческий капитал — практически их единственный главный актив; таланта не хватает; и конкуренты стремятся переманить сотрудников. В сфере финансовых услуг также проявилось творческое мышление в области управления персоналом, позволяющее прогнозировать неэтичное поведение и предотвращать его. JPMorgan, например, использует алгоритм для выявления сотрудников, которые могут нарушить правила.

Однако HR не нуждается в кризисе или скандале для трансформации своей практики. Также функция не должна сосредотачиваться исключительно на нововведениях в найме. Дискреционные усилия сотрудников, которые заинтересованы и готовы выкладываться на полную, лежат в основе успеха организации, а управление и развитие людей — это способ стимулировать и поддерживать эти усилия. Итак, пришло время переосмыслить человеческий капитал в более широком смысле. Бизнес-лидеры увидят это, если HR представит убедительные, основанные на фактах аргументы в пользу того, что важно, и отбросит то, что не имеет значения.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июль – август 2015 г. (стр. 54–61) журнала Harvard Business Review .
Вам могут и не понадобиться большие данные
Работа: Чад Хаген, Графическая композиция №2, 2009 г., цифровая
Компании как сумасшедшие инвестируют в специалистов по обработке данных, хранилища данных и программное обеспечение для анализа данных. Но многим из них нечем похвастаться своими усилиями. Возможно, они никогда этого не сделают.
В чем проблема? Начнем с того, что большие данные были настолько разрекламированы, что компании ожидают, что они принесут больше пользы, чем на самом деле.Кроме того, аналитические данные можно легко воспроизвести: компания, оказывающая финансовые услуги, которую мы изучали, построила модель на основе анализа больших данных, которая определила наилучшее место для размещения банкомата, только чтобы узнать, что консультанты уже построили аналогичные модели для несколько других банков. Более того, для превращения выводов аналитики данных в конкурентное преимущество требуются изменения, которые компании могут быть не в состоянии внести. Один розничный торговец, например, узнал, что он может существенно увеличить прибыль, увеличив время хранения товаров до и после дисконтирования.Но внедрение этого изменения потребовало бы полной перестройки цепочки поставок, на которую розничный торговец не хотел идти.
Самая большая причина того, что инвестиции в большие данные не окупаются, заключается в том, что большинство компаний плохо справляются с информацией, которой они уже располагают. Они не знают, как управлять этим, анализировать это таким образом, чтобы улучшить их понимание, а затем вносить изменения в ответ на новые идеи. Компании не развивают эти компетенции волшебным образом только потому, что они инвестировали в высококачественные инструменты аналитики.Сначала им нужно научиться использовать данные, уже встроенные в их основные операционные системы, примерно так, как люди должны овладеть арифметикой, прежде чем заниматься алгеброй. Пока компания не научится использовать данные и анализ для поддержки своих операционных решений, она не сможет извлечь выгоду из больших данных. (См. Врезку «Кому выгодны большие данные?»)
За последние три года мы провели семь тематических исследований и опросили руководителей 51 компании, чтобы понять, как компании создают ценность для бизнеса из данных.Мы обнаружили, что тех, кто постоянно использует данные для принятия решений, немного. За исключением компаний, которые имеют то, что мы называем культурой принятия решений на основе фактов , все компании добились улучшения показателей своего бизнеса — и они, как правило, более прибыльны, чем компании, у которых нет такой культуры.
Цифровая экономика — это сбор, анализ и использование информации для обслуживания клиентов. Большинство компаний могут значительно повысить эффективность своего бизнеса, просто сосредоточив внимание на том, как операционные данные могут повлиять на принятие повседневных решений. Так почему же все больше компаний не используют данные и анализ лучше? Одна из причин может заключаться в том, что их методы управления не соответствуют их технологическим платформам. Компании, установившие цифровые платформы — системы ERP и CRM, хранилища данных в реальном времени и собственные базовые информационные системы — за последние 10–15 лет еще не получили обналичивания от информации, которую эти платформы предоставляют. Кроме того, принятие решений на основе фактов — это сложный культурный сдвиг: необходимо переопределить рабочие процессы, очистить данные и установить бизнес-правила, которые будут руководить людьми в их работе.Хорошая новость заключается в том, что после того, как компании произвели культурные изменения, они обычно не возвращаются, а их операционные улучшения нелегко воспроизвести конкурентам.
Наше исследование показывает, что компании с культурой принятия решений на основе фактов гарантируют, что у всех лиц, принимающих решения, есть данные о производительности каждый день. Они также следуют четырем методам: они устанавливают один неоспоримый источник данных о производительности; они предоставляют лицам, принимающим решения, на всех уровнях обратную связь почти в реальном времени; они сознательно формулируют свои бизнес-правила и регулярно обновляют их в соответствии с фактами; и они обеспечивают качественное обучение сотрудников, которые принимают решения на регулярной основе.
Прежде чем мы исследуем эти практики, давайте посмотрим на компанию, которая с момента своего основания придерживалась культуры принятия решений на основе фактов.
Расширение возможностей сотрудников для принятия правильных решений
В 1970-х годах Southland Corporation, известная своей новаторской концепцией сети круглосуточных магазинов с магазинами 7-Eleven, продала свои японские магазины, и так родилась компания Seven-Eleven Japan. Тошифуми Сузуки, первый генеральный директор, на раннем этапе решил, что ключом к прибыльности крохотных магазинов компании будет быстрая оборачиваемость товарных запасов. Поэтому он возложил ответственность за заказы — самое важное решение в бизнесе — в руки 200 000 продавцов в магазинах, которые в основном работали неполный рабочий день. Судзуки считал, что эти сотрудники понимают своих клиентов и, обладая хорошей информацией, могут принимать оптимальные решения о том, что будет продаваться быстрее.
Чтобы помочь продавцам в принятии решений, он отправлял в каждый магазин ежедневные отчеты о продажах и дополнительную информацию, например прогнозы погоды. В отчетах подробно говорилось о том, что было продано в предыдущий день, что было продано в прошлом году в тот же день, что было продано в последний день, когда погода была похожей, и что продавалось в других магазинах.Поскольку Seven-Eleven Japan занимается доставкой свежих продуктов, Suzuki организовывала доставку три раза в день, чтобы клерки могли основывать свои заказы на неотложных потребностях. И он связал служащих с поставщиками, чтобы стимулировать разработку товаров, отвечающих вкусам местных покупателей. Результат? Seven-Eleven более 30 лет является самым прибыльным розничным продавцом в Японии.
Это не история о больших данных и даже не о больших инвестициях в данные. Это история о большом количестве небольших данных.Что еще более важно, это ставка на успех вашего бизнеса на способность хороших людей использовать достоверные данные для принятия правильных решений. Расширение прав и возможностей сотрудников таким образом и предоставление им необходимых данных помогает им ежедневно принимать более эффективные операционные решения. Это также может привести к постоянному потоку инноваций. В Seven-Eleven Japan примерно 70% продуктов на полках каждый год являются новыми, разработанными продавцами в соответствии с предпочтениями клиентов.
Напротив, рассмотрим U.Руководитель универмага S., который с гордостью заявил, что системы компании мгновенно уведомляют корпоративных менеджеров о том, что в магазине заканчиваются желтые свитера и требуется переместить запасы из магазинов, которые переполнены. Когда его спросили, он признал, что его системы не могут сказать ему, сколько оранжевых свитеров было бы продано, если бы их продавала компания. О спросе на оранжевые свитеры знали только его продавцы, а у него не было формального способа собрать их информацию.
Подход Seven-Eleven Japan к созданию большой ценности из небольших данных основан на предоставлении прозрачной информации лицам, принимающим решения, и установлении четких ожиданий относительно того, как они будут ее использовать.В этом суть принятия решений на основе фактов. Вы могли бы разработать компьютерную модель, чтобы делать прогнозы относительно того, что может быть быстро продано, но у компьютера не будет данных по всем запросам, которые не могут быть выполнены, или информации, полученной в результате случайных разговоров с покупателями. Будет гораздо меньше возможностей определить успешные концепции нового продукта.
Большинство примеров принятия решений на основе фактов, которые мы видели, относятся к подразделениям и функциям, а не между компаниями. Вероятно, это потому, что легче улучшить использование данных в одном подразделении, чем во всей организации. Теперь давайте рассмотрим четыре практики.
Согласитесь об одном источнике истины
Образцовые организации, которые мы изучили, не обязательно имеют единое хранилище данных, но они настаивают на использовании данных о производительности только из одного авторизованного источника. Когда Рон Уильямс возглавил производственный отдел Aetna в 2001 году (он стал президентом в 2002 году и генеральным директором в 2006 году), он обнаружил, что все руководители подразделений могут показывать ему таблицу с данными о производительности, показывающими, что их подразделения были прибыльными в предыдущем году. … Хотя в целом Aetna зафиксировала убыток почти в 300 миллионов долларов! Одной из первых его инициатив было создание единой информационной системы, определяющей данные, которые каждый будет использовать для измерения производительности.Руководители высшего звена сначала сочли данные серьезно ошибочными — некоторые статьи доходов и расходов, по их мнению, были рассчитаны или распределены неточно, — но даже в этом случае они привыкли сосредотачиваться на показателях, обозначенных Уильямсом. По мере того как ИТ-руководители и руководители предприятий очищали данные, руководство лучше понимало затраты и прибыльность. Вскоре руководители начали создавать новые планы медицинского страхования с более адресными ценами и возвращаться к прибыльности. В 2005 году Aetna зафиксировала прибыль в размере 1 доллара.6 миллиардов. В 2006 году, размышляя об успехе своей компании, Уильямс сказал: «Когда у вас есть заранее согласованный набор цифр, представленных единообразно, вы можете научить компанию думать о проблемах. Это дает вам контекст для выбора ».
История успеха Seven-Eleven Japan — это ставка на способность хороших людей использовать достоверные данные для принятия правильных решений.
Чтобы заставить всех принять единый источник данных, может потребоваться назначение одного руководителя для надзора за его управлением.В Foxtel, крупнейшем в Австралии провайдере услуг платного телевидения, финансовый директор Питер Тонаг (ныне главный операционный директор News Corp Australia, одной из материнских компаний Foxtel) сохранял основной контроль над определениями данных в хранилище данных компании. «В этом бизнесе есть только один источник истины, и это то, что исходит из моей команды», — говорит он. Тонаг также следит за отчетами, чтобы сосредоточить внимание всех на самом важном. «Я не хочу, чтобы люди думали: сколько клиентов воспользовались многокомнатной службой?» он отмечает.«Я хочу, чтобы они думали: как я собираюсь продавать больше мультирум-услуг?» Подход Тонага привел к значительному сокращению количества регулярных отчетов — до 180 с максимума в 600. Это само по себе привело к экономии средств Foxtel, но большая выгода заключалась в том, что руководство помогало сосредоточить внимание на стратегических целях.
Всеобщее признание одного источника истины — первый шаг к принятию культуры принятия решений на основе фактов. Как выяснили и Aetna, и Foxtel, это нормально, если данные изначально некорректны, потому что людям нужно время, чтобы научиться использовать единый источник.Но со временем качество имеет значение, поэтому компании захотят инициировать процессы для улучшения сбора данных. Неизменно это означает анализ бизнес-процессов и определение того, где ошибки попадают в системы. Люди, которым необходимо использовать данные, будут проявлять активный интерес к процессам управления, разработанным для уточнения определений данных и изучения того, как информация проходит через организацию.
Использовать оценочные карточки
Возможно, лучший способ научить людей использовать данные для создания выгод для бизнеса — это предоставить им данные об их собственной эффективности.Регулярные оценочные листы разъясняют индивидуальную подотчетность и обеспечивают последовательную обратную связь, чтобы люди знали, как они делают.
В PepsiAmericas, разливочной компании стоимостью 5 миллиардов долларов (приобретенной PepsiCo в 2010 году), руководство ввело оценочные листы, которые информируют каждого человека о его или ее результатах за предыдущий день. На одном складе руководство разместило оценочные листы, оценивая производительность каждого погрузчика как по количеству, так и по качеству. Большинство сотрудников проверяли свои рейтинги каждый день, приступая к работе, приветствуя результаты либо кулаками, либо стонами.Склад приобрел атмосферу дружеской конкуренции, что в сочетании с новыми технологиями и мощными данными повысило точность процесса загрузки на несколько процентных пунктов до 99,8%. Такой подход также устранил необходимость в большем количестве шашек на складе.
Важно, чтобы оценочные листы основывались на правильной метрике. В июне 2010 года, когда Тим Уолл и его команда менеджеров взяли на себя бразды правления Protection One, шестым по величине поставщиком услуг безопасности в Северной Америке, выручка компании падала пятый год подряд.Чтобы переломить ситуацию, они начали переключать внимание менеджеров с прибылей и убытков на регулярную ежемесячную выручку (RMR), ключевую метрику для оценки бизнеса по подписке, подобного их. В течение нескольких месяцев ИТ-директор Дон Янг начал распространять карточку результатов каждый день примерно в 4:30 утра, в которой сообщалось о результатах каждого филиала и регионального менеджера с точки зрения изменений в RMR за предыдущий день. Система показателей помогает Уоллу принимать решения о том, как проводить свое время: каким менеджерам позвонить, о чем попросить и какую помощь предложить.Теперь его менеджеры используют оценочную карточку каждое утро, чтобы делать то же самое. Чтобы изменить укоренившиеся привычки старых сотрудников, требуется время, но новая команда менеджеров уже изменила оценки удовлетворенности клиентов и сотрудников, увеличив выручку более чем на 10% в отрасли, где рост на 3–4% является нормой.
Возможно, лучший способ научить людей использовать данные для создания выгод для бизнеса — это предоставить им данные об их собственной эффективности.
Наиболее важной характеристикой оценочной карты является то, что она фокусируется на результатах, которые могут контролировать люди; это не сводные данные о финансовых показателях компании или цене акций.Целевая система показателей позволяет группе выявлять проблемы до того, как они появятся в итоговой строке, и помогает людям понять, как их деятельность способствует успеху бизнеса. Безусловно, метрики более детализированы для сотрудников на более высоких уровнях организации, где успех по одному метрике (например, удовлетворенности клиентов) может быть достигнут за счет другого (цена договорная). Но люди, имеющие опыт использования оценочных карточек, могут научиться адаптироваться к большей неопределенности.
Явное управление бизнес-правилами
Небольшой объем данных может иметь большое влияние на производительность, когда менеджеры используют данные (о клиентах, продуктах, транзакциях и т. Д.) Для постоянной оценки и улучшения бизнес-правил, регулирующих их операции.Бизнес-правила — это механизм, определяющий, какие действия следует предпринять в определенных обстоятельствах. Они могут быть широкими («Делайте все возможное, чтобы клиент был доволен») или довольно детализированным («Принимайте возврат от клиентов, только если они приносят квитанцию, и в квитанции указано, что они приобрели товар в течение последних 30 дней»).
В идеале бизнес-правила согласовывают действия лиц, принимающих операционные решения, со стратегическими целями компании. Но это происходит только тогда, когда соответствующие люди понимают правила, а руководство регулярно корректирует их в ответ на новую информацию.
Компании с культурой принятия решений на основе фактов следят за тем, чтобы бизнес-правила постоянно оценивались и улучшались, путем их четкого формулирования и обеспечения единообразия во всей компании. Рассмотрим Citrix Systems, технологическую фирму с оборотом 2,1 миллиарда долларов, у которой 250 000 клиентов в 100 странах. Большинство клиентов Citrix обслуживаются напрямую одним из 10 000 деловых партнеров компании. Citrix традиционно предлагает своим лучшим партнерам скидки на продукты Citrix, чтобы поощрять и вознаграждать их лояльность.Но руководители компаний обнаружили большие различия в методах дисконтирования менеджеров и все чаще наблюдали негативное влияние на выручку. Таким образом, Citrix установил новый общекорпоративный набор бизнес-правил, по которому скидки предоставляются в зависимости от того, сколько сертификатов продукта Citrix (которые подтверждают способность обслуживать продукт) коллективно заработали сотрудники партнерской фирмы. Руководство ожидало, что эти правила позволят оптимизировать доход и, поощряя партнеров зарабатывать сертификаты продуктов, улучшат их возможности.
Установив новые бизнес-правила, Citrix может проанализировать их влияние. Если результаты не такие, как ожидалось, компания может снова изменить свои правила. Такой анализ не требует массовой обработки, связанной с большими данными, и не привлекает специалистов по данным к сложному статистическому моделированию. Вместо этого он предполагает пристальное наблюдение обычных менеджеров за изменениями ключевых показателей. Вот как компания использует свои небольшие данные для повышения производительности.
Анализ влияния бизнес-правил не требует массовой обработки или статистического моделирования, связанных с большими данными.
Бизнес-правила усложняются по мере того, как они становятся более детализированными: элитные клиенты авиакомпании могут бесплатно сдавать багаж; другие клиенты должны платить. Некоторые билеты подлежат возврату; другие нет. Компании устраняют сложность своих бизнес-правил, встраивая многие из них в программное обеспечение. Например, элитный статус пассажира авиакомпании хранится в электронном виде, чтобы система могла точно рассчитать плату за багаж. Розничные продавцы могут хранить данные о покупках клиентов, чтобы компьютеры могли проверить, соответствует ли данный возврат требованиям для возврата.
Встраивание бизнес-правил в программное обеспечение — их автоматизация — освобождает людей от рутинных решений, позволяя им сосредоточиться на действиях, требующих индивидуального усмотрения. Компания Citrix автоматизировала правила сертификации партнеров, чтобы от партнеров не требовалось отслеживать право на получение скидок. Система отслеживает и предоставляет скидки. У него даже есть встроенный льготный период для партнеров, который временно опускается ниже пороговых значений для скидок. Автоматизация бизнес-правил также позволяет повысить степень детализации, поскольку системы могут обрабатывать больше деталей, чем люди. Как правило, легче тестировать влияние изменений в автоматизированных бизнес-правилах, чем в правилах, которые не автоматизированы. (Подробнее о преимуществах и недостатках автоматизации см. На боковой панели «Бизнес-правила управляют вашей компанией, а вы даже не знаете об этом».)
Использование коучинга для повышения производительности
Может показаться, что комбинации четко определенных ожиданий, данных о производительности и четко сформулированных бизнес-правил будет достаточно, чтобы помочь людям принимать решения, основанные на фактах, на ежедневной основе.Не так! Секретный соус — это постоянное обучение, направленное на улучшение показателей каждого человека. На самом деле, насколько мы можем судить по изученным нами компаниям, нет смысла выполнять первые три требования, если вы не занимаетесь коучингом. Недостаточно сказать людям, каковы новые правила или цели. Вы должны помочь им перейти от принятия решений на основе инстинкта к основанию на данных. В случае сотрудников, ориентированных на клиентов, это часто включает в себя оказание им помощи в осознании важности их собственного поведения — обучение их тому, что они могут, например, сделать больше для повышения удовлетворенности клиентов, наблюдая, чтобы убедиться, что клиент использует продукт правильно, и прислушиваясь к тому, что клиент должен сказать, чем продемонстрировать, как использовать продукт.
В Seven-Eleven Japan консультанты посещают каждый из 16 000 магазинов компании два раза в неделю, помогая продавцам научиться эффективно использовать данные. Консультанты сравнивают гипотезы каждого человека о том, что было бы продано в течение предыдущей недели, и что было продано на самом деле. Затем они обсуждают, как этот человек может улучшить свои результаты на следующей неделе. Консультант — это штатная должность, на которую могут быть назначены высокопроизводительные продавцы.
В Protection One, вместо того чтобы создавать новую роль, руководители решили, что коучинг должен стать основной обязанностью всех менеджеров.Некоторые менеджеры быстро поняли; другим потребовалось гораздо больше времени. С самого начала генеральный директор неустанно тренировал высшее руководство, объясняя и заново объясняя, почему RMR важен, каковы обязанности каждого менеджера, связанные с RMR, как читать и понимать оценочные карты и, что особенно важно, что руководитель может сделать сегодня для улучшения производительность до конца месяца. Whall также моделирует поведение, управляемое данными. Если он слышит жалобу на что-то, он говорит: «Давайте посмотрим на данные». Руководители компании сосредоточены на развитии коучинговых навыков руководителей первого уровня, таких как менеджеры филиалов, менеджеры по продажам и менеджеры колл-центров, которые напрямую влияют на жизнь многих людей, но обычно не имеют большого опыта в мотивации и обучении других.Whall установил ежемесячные беседы между менеджерами и каждым из их отчетов. Цель этих бесед — определить, как каждый сотрудник может устранить пробелы между целями и результатами и чем может помочь руководитель.
Постепенный сдвиг
В культуре принятия решений на основе фактов люди, выполняющие рутинную работу, внезапно обнаруживают, что они более ответственны за результаты, чем за количество часов, которые они затрачивают. Многим людям необходимо приобрести навыки коучинга, которые приведут к новым и другим отношениям.В большинстве организаций будет невозможно наложить эту новую культуру на существующие структуры, роли и процессы. Изменение будет разрушительным.
Может возникнуть соблазн относиться к этому культурному сдвигу как к любой другой крупной инициативе по изменению бизнеса, начиная с самого верха с определения и сообщения целей, установления показателей, распределения ответственности и обучения людей. Но мы обнаружили, что лучше начинать скромнее. Хотя Aetna смогла начать работу с вершины компании, многим руководителям было бы разумно стремиться к более низкому уровню.Выберите важную повторяющуюся работу, которая включает в себя некоторую осмотрительность и некоторое применение правил — работа по обслуживанию является хорошим примером. Представьте, как бы эта работа выполнялась, если бы у людей были четкие бизнес-правила и показатели, а также все данные, необходимые для принятия правильных решений. Затем назначьте тренеров этим сотрудникам и тренируйте тренеров. Эти первые попытки могут выявить неверные бизнес-правила, низкое качество данных и неверные показатели.
Со временем культура может распространиться на многие, может быть, даже на большинство ролей. Большая часть ажиотажа вокруг больших данных сосредоточена на том, чтобы получить больше информации и больше людей для ее анализа. Но возможности, предоставляемые информационной экономикой, лучше всего использовать, если всех человек смогут использовать данные более эффективно. Это может показаться дорогим и рискованным делом. Но на самом деле это дешевый и эффективный способ использовать все большие и маленькие данные, которые вы накапливаете.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2013 г.
Как онлайн-обзоры влияют на бизнес? Узнайте плюсы и минусы.
Ключевые выводы
Потребители, вероятно, потратят на 31% больше на продукты / услуги компаний, имеющих отличные отзывы.
86% потребителей читают отзывы о местных компаниях (в том числе 95% людей в возрасте от 18 до 34 лет).
Отрицательный отзыв может оттолкнуть 40% потенциальных клиентов
За последние пару лет популярность онлайн-обзоров значительно выросла. Отзывы помогают людям решить, какие продукты или услуги им следует покупать, куда им следует путешествовать и даже где им следует поесть. Со временем обзоры постепенно стали неотъемлемой частью бизнеса в Интернете.
Были проведены многочисленные исследования, чтобы помочь определить точное влияние, которое положительные и отрицательные отзывы оказывают на популярность, количество продаж, узнаваемость продукта, коэффициент конверсии и прибыльность компаний, продающих продукты или услуги.
Положительное влияние отзывов на бизнес
Повышенная вероятность того, что потребители будут тратить больше денег
Наличие множества положительных отзывов увеличивает вероятность убедить клиентов платить больше за продукты или услуги.Фактически, исследования показали, что потребители, вероятно, потратят примерно на 31% больше на продукты и услуги компаний, которые имеют отличные отзывы, подтверждающие их.
Увеличение выручки от бизнеса
Наличие отрицательных отзывов обязательно повлияет на ваш бизнес, но на каждую звезду, которую получает бизнес, есть вероятность, что выручка компании вырастет где-то на 5–9%.
Доверие клиентов повышено
57% клиентов не будут использовать бизнес с рейтингом ниже 4 звезд (по сравнению с 48% в 2017 году)
Негативное влияние отзывов на бизнес
Один отрицательный отзыв может стоить бизнесу около 30 клиентов
Наше ежегодное исследование онлайн-обзоров показывает, что отрицательные отзывы останавливают 40% потребителей, желающих использовать бизнес.В том случае, если эти негативные отзывы появляются в результатах поиска Google, компании потенциально могут потерять около 70% своих будущих клиентов.
В эпоху, когда Интернет захватил мир, онлайн-обзоры обязательно будут подталкивать клиентов к вашему бизнесу или прочь от него. Сделав удовлетворение потребностей клиентов важной частью вашего бизнеса, вы сможете только повысить продажи и прибыльность вашей компании.
Лучшие сайты онлайн-обзоров для бизнеса
Если вы ищете лучшие интернет-сайты с обзорами для бизнеса, обратите внимание на следующее:
Google Мой бизнес
Yelp
Список Энджи
Бизнес. com
Foursquare
Бюро лучшего бизнеса
Facebook
Домашний советник
Поддержание положительной репутации на широком спектре платформ для обзоров — отличный способ защитить свой бизнес от будущего!
Росс — бывший менеджер по маркетингу BrightLocal. Обладая более чем 9-летним опытом работы в области SEO и контента, Росс руководил инициативами в области маркетинга и CRM, которые в значительной степени сосредоточены на создании полезного и информативного контента. Росс координировал исследовательскую программу в BrightLocal, которая дает уникальное понимание как индустрии SEO, так и поведения местных потребителей.
Корпоративная социальная ответственность | Росс Магазины, Инк.
В Ross Stores, Inc., который включает Ross Dress for Less и dd’s DISCOUNTS, ежедневное уважение к нашим сотрудникам, нашим сообществам и окружающей среде является приоритетом. Мы также придерживаемся этических норм ведения бизнеса как краеугольного камня нашей компании.
Несмотря на то, что сегодня у нас есть ряд программ корпоративной социальной ответственности, наша приверженность этой области постоянно требует нового мышления и новых подходов.В результате мы всегда ищем пути улучшения.
Отчет о корпоративной социальной ответственности за 2020 год
Чтобы получить более подробную информацию о наших усилиях и достижениях в области корпоративной социальной ответственности, загрузите полный отчет.
Этот годовой отчет охватывает наши усилия и достижения в области корпоративной социальной ответственности за 2020 финансовый год, который закончился 30 января 2021 года, а также некоторые другие события и инициативы, которые произошли за пределами этого отчетного периода.
Архивные отчеты
Рекомендации по предоставлению
Инвестирование в сообщества, в которых мы работаем, является важной составляющей нашей программы корпоративной социальной ответственности (КСО). Мы поддерживаем организации, которые работают в наших сообществах, уделяя особое внимание программам, которые помогают развивать академические достижения и жизненные навыки у молодых людей, которые в нас больше всего нуждаются. Ознакомьтесь с нашими рекомендациями по предоставлению для каждой программы, чтобы узнать больше о праве на участие и о том, как подать заявку.
Региональные правила благотворительности
В рамках Региональной программы благотворительности Росс инвестирует в небольшое количество прямых грантов федеральным освобожденным от налогов 501 (c) (3) организациям, школам и государственным программам, которые обслуживают сообщество в районе, где у нас есть большое присутствие и многие Партнеры.
Региональные правила благотворительности
Правила раздачи в магазинах
Программа раздачи подарков в магазинах Росс обеспечивает поддержку — в основном в форме подарочных карт — федеральным освобожденным от налогов 501 (c) (3) организациям, школам и государственным программам, обслуживающим население в пределах 25 миль от Ross Dress for Less или dd’s DISCOUNTS Store.
Рекомендации по раздаче подарков в магазине
Создают ли отзывы клиентов ценность в индустрии гостеприимства? Изучение регулирующих эффектов рыночного позиционирования
https: // doi.org / 10.1016 / j.ijinfomgt.2016.02.010Получить права и контент
Основные моменты
•
Социальные сети и отзывы пользователей меняют конкуренцию в индустрии гостеприимства.
•
Онлайн-рейтинги отзывов, созданных пользователями на TripAdvisor, положительно влияют на выручку отеля, но это перевешивает отрицательное влияние на валовую прибыль.
•
Отели, расположенные за пределами популярных направлений, получают больше преимуществ от их видимости в Интернете по своей валовой и чистой прибыльности, чем отели, расположенные в популярных местах.
•
Отели с более высоким рейтингом звезд получают больше преимуществ от видимости в Интернете в отношении своей валовой и чистой прибыльности.
•
Отели с более низкой степенью конкуренции на местном уровне получают больше преимуществ от видимости в Интернете своей валовой и чистой прибыльности.
Реферат
Хотя обзоры в социальных сетях, создаваемые пользователями, в значительной степени влияют на конкуренцию и модели покупок клиентов в индустрии гостеприимства, эмпирические исследования пока малоизучены, могут ли отели присвоить экономическую ценность, которую приносит использование социальных сетей. особенности могут принести.Чтобы заполнить этот пробел, в этой статье используются панельные данные с 2004 по 2012 год по выборке из 240 малых и средних отелей, для которых мы собрали данные о прибыльности и 50 115 пользовательских отзывов на TripAdvisor, одном из самых популярных и популярных отелей. крупнейшее онлайн-сообщество путешественников. Результаты регрессионных моделей с фиксированными эффектами показывают, что онлайн-рейтинги на основе пользовательских отзывов на TripAdvisor положительно влияют на рост выручки отелей, но это перевешивает отрицательное влияние на валовую прибыль. Таким образом, возрастающая важность отзывов, создаваемых пользователями в онлайн-сообществах, для путешественников смещает конкуренцию в отелях с нормы прибыли на единицу продукции в сторону объемов и более высоких показателей заполняемости номеров, при этом интернет-магазины получают большую часть стоимости, создаваемой онлайн-транзакциями, через функции социальных сетей и с помощью ограниченное влияние на чистую рентабельность. Однако было обнаружено, что отели с более высоким рейтингом звезд, с меньшей степенью местной конкуренции и расположенные за пределами популярных направлений получили больше преимуществ от видимости в Интернете с точки зрения их валовой и чистой прибыльности.Основываясь на этих результатах, управленческие последствия обсуждают, как отели должны использовать функции социальных сетей в соответствии со стратегической точкой зрения, основанной на стремлении к горизонтальной и вертикальной дифференциации своих услуг в попытке повысить экономическую ценность своей видимости в Интернете и защитить прибыль от посредничество в отношениях с клиентами.