Управление бизнесом книга – Подборка книг — книги об управлении компанией, 2019 года
25 самых важных книг о бизнесе всех времен
Книг о бизнесе много. Хороших книг о бизнесе ― мало. Журнал Time выбрал 25 изданий, которые воспитали уже несколько поколений успешных управленцев и все еще остаются актуальными. А какие книги у вас на рабочем столе?
#1 Век абсурдов (1989), Чарльз Хэнди
Профессор Лондонской школы бизнеса рассказывает о драматических переменах в повседневной и рабочей жизни людей. Новые технологии отменяют привычные правила и способы работы. Книгу называют пророческой, ведь спустя десятилетия мысли Хэнди стали еще более актуальными.
#2 Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением (1994), Джим Коллинз, Джерри Поррас
Авторы изучают успех гигантов бизнеса (Disney, 3M, Sony и других) и пытаются понять, как им удается выделяться на фоне других. Рассуждения приводят Коллинза и Поррасак к мысли, что важны не столько лидеры, сколько правильная корпоративная культура.
#3 Конкурируя за будущее (1996), Гэри Хэмел и К. К. Прахалад
Эта книга снабжает революционеров орудиями и концепциями для борьбы с защитниками прошлого. Хэмел и Прахалад рассказывают о стратегическом планировании, о том, что оно должно быть эмоциональным, целеустремленным, а не только аналитическим. В книге много говорится о ключевых компетенциях компании и необходимости предвидеть изменения в отрасли, а не просто приспосабливаться к новому.
#4 Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов (1980), Майкл Портер
Вот уже тридцать лет эта книга становится отправной точкой для управленцев, которые задумываются о рентабельности на конкурентном рынке.
#5 Эмоциональный интеллект (1995), Дэниел Гоулман
Почему люди с разным IQ одинаково хорошо выполняют работу? Все дело в самоконтроле, настойчивости и мотивации ― другими словами, в эмоциональном интеллекте. Гоулман рассказывает, как этот эмоциональный интеллект можно развивать. Идеи из книги плавно перекочевали в стандарты оценки сотрудников.
#6 E-Myth Revisited: Почему большинство малых предприятий не работают и что с этим делать (1985), Майкл Е. Гербер
Существует миф, что хороший технический или операционный работник может столь же хорошо управлять и всем бизнесом. Гербер разрушает этот миф и доказывает, что глава бизнеса должен быть эффективным менеджером и предпринимателем.
#7 Энциклопедия менеджмента (2001), Питер Друкер
Друкер в одиночку создал теорию управления. Его идеи опережали время. Начать знакомство с его трудами стоит, пожалуй, именно с этой книги.
#8 Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации (1990), Питер Сенге
Большинство гидов по управлению строятся на конкретных исследованиях и анализах данных. Но не эта книга. Сенге взялся за нее после утренней медитации. Он описывает пять дисциплин для умной компании. Но самая важная из них ― пятая, которая завязана на «системном мышлении».
#9 Сначала нарушьте все правила (1999), Маркус Бакингем, Курт Коффман
Авторы призывают руководителей персонализировать свой стиль и не грести всех под одну гребенку. Чтобы прийти к такому выводу, Бакингем и Коффман провели более 80 тыс. интервью с лучшими менеджерами. В книге много других полезных советов.
#10 Цель (1999), Элияху Голдрат
Книга заметно отличается от других бизнес-бестселлеров. Во-первых, ее автор не титан промышленности, не профессор бизнес-школы и даже не консультант. Он физик. Во-вторых, это не учебник, а роман. Главный герой Алекс Рого сталкивается с «теорией ограничения» и старается наладить работу компании. Книга переиздавалась уже несколько раз.
#11 От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… (2001), Джим Коллинз
Как компании становятся не просто успешными, но и прибыльными, причем долгое время? Чтобы ответить на этот вопрос, Коллинз глубоко изучил опыт 1,4 тыс. компаний из списка Fortune 500. Он обнаружил семь составляющих успеха.
#12 Партизанский маркетинг (1984), Джей Конрад Левинсон
Партизаны изменили представление людей о войне, а книга Левинсона изменила представление малых компаний о продвижении. Как конкурировать с гигантами? Используйте голову, а не мускулы. Спустя двадцать пять лет на идеях Левинсона вырастают настоящие бизнес-империи.
#13 Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей (1936), Дейл Карнеги
Финансовый успех на 15% зависит от технических знаний и на 85% от умения вести людей за собой, заявляет автор, который сам себя называл простым деревенским парнем. Советы в книге довольно простые, но это не помешало Карнеги продать в годы Великой депрессии более 30 млн экземпляров.
#14 Человеческая сторона предприятия (1960), Дуглас Мак-Грегор
Мак-Грегор перевернул представление бизнеса об управлении персоналом, предложив две теории. Теория X предполагает, что все сотрудники изначально ленивы. Теория Y, что сотрудники могут быть амбициозны и мотивированы. Руководство, по мнению Мак-Грегора, должно создавать условия, чтобы подчиненные стремились к большему.
#15 Дилемма инноватора. (1997), Клейтон Кристенсен
Это книга не про успех, а про неудачу. Профессор Гарвардской школы бизнеса объясняет, почему некогда успешные компании становились банкротами, и что происходит с теми, кто закрывает глаза на новые технологии и тенденции рынка. Главный урок книги ― адаптируйтесь раньше и чаще, даже если из-за этого падает сегодняшняя прибыль.
#16 Впереди перемен (1996), Джон Коттер
Кто не меняется, тот терпит неудачу. Коттер рассказывает о восьми этапах организационных изменений и снабжает каждый этап примерами из собственной обширной практики консультанта. В добавок автор объясняет, в чем разница между тем, кто управляет изменениями, и тем, кто их возглавляет.
#17 Как становятся лидерами (1989), Уоррен Беннис
Книга от гуру лидерства воспринимается не как бизнес-учебник, а как способ разобраться в себе. Беннис рассуждает о нехватке лидеров и называет эту проблему «социальной болезнью». В книге он рассказывает, как лечить этот недуг.
#18 Выход из кризиса (1982), У. Эдвард Деминг
Именно в этой книге была впервые сформулирована идея общего управления качеством (TQM). Труды Деминга совершили революцию на американских предприятиях. В книге говорится о 14 ключевых принципах управления, которые противоречат многим стандартам тех времен, но сейчас воспринимаются как норма.
#19 Мои годы вGeneral Motors (1964), Альфред Слоун
Автор возглавлял GM с 1923 по 1946 годы и превратил компанию в крупнейшую мировую корпорацию. Юристы GM долго препятствовали выходу книги, боясь, что откровения Слоуна послужат основанием для судебных исков против компании. Эта книга до сих пор считается обязательной к прочтению во многих бизнес-школах мира.
#20 Менеджер за одну минуту (1982), Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон
Эта тонкая книжка с простыми (критика использовали слово «простодушными») бизнес-истинами сразу же завоевала сердца мировой публики. Авторы рекомендуют эффективным менеджерам «вылавливать людей, которые делают что-то правильно» и поощрять хорошее поведение с помощью одноминутной похвалы. Плохое поведение надо тоже отмечать одноминутным выговором.
#21 Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (1993), Майкл Хаммер, Джеймс Чампи
Разделение труда, которое когда-то ускорили рост молодой корпоративной Америки, сейчас тянет бизнес ко дну, утверждают авторы. Хаммер и Чампи призывают переосмыслить устройство бизнеса и слить некоторые профессии в одну. Есть мнения, что книга причастна к массовым корпоративным сокращениям 1990-х. В эпоху цифровых технологий мысли из книги звучат еще более правдоподобно.
#22 Семь навыков высокоэффективных людей (1989), Стивен Р. Кови
Это одна из самых продаваемых бизнес-книг всех времен. Любопытно, что в ней очень мало говорится про бизнес и управление. Зато вы прочтете семь легкоусвояемых сентенций, которые помогут в деловой жизни.
#23 Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство (2000), Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег
Motorola и
#24 Производственная система Toyota (1988), Тайити Оно
После Второй мировой войны инженер Toyota Тайити Оно искал способ, как приблизить японские заводы к большой тройке из Америки. Результаты его работы изменили обрабатывающую промышленность навсегда. Тайити Оно и его менеджеры разработали систему «бережливого производства», которая помогла Toyota вырваться в мировые лидеры отрасли. В книге Оно рассказывает о важнейших этапах инноваций.
#25 Кто украл мой сыр? (1998), Спенсер Джонсон
Еще одна тонкая книжка-притча. Читается максимум за 30 минут. Идея проста: меняйтесь, потому что это неизбежно. Руководители компаний закупают книгу грузовиками и раздают экземпляры сотрудникам, чтобы те не впадали в ступор, когда сталкиваются с изменившимися обстоятельствами. Продано более 20 млн копий.
Фото анонса: pixabay.com
www.e-xecutive.ru
ТОП-7 книг в области менеджмента, бизнеса и лидерства.
Вовремя прочитанная книга – огромная удача. Она способна изменить жизнь, как не изменит ее лучший друг или наставник (П. А. Павленко).
Владение искусством управления бизнесом делает его успешным и рентабельным, формирует правильные позиции в цепочке «руководитель – подчиненный», расставляет приоритеты в применении эффективных управленческих методик. Создать бизнес – не самая сложная задача. Важно понять правила и законы, по которым происходит его функционирование, предвидеть трудности на этапах развития компании и своевременно их скорректировать.
В процессе ведения бизнеса руководитель применяет различные методики, компьютерные программы, профессиональные знания и навыки – базовые основы, помогающие ему добиться эффективного управления. С ростом компании должен расти и руководитель, совершенствуясь в различных сферах управленческого искусства.
Где черпать знания? Для личностного роста и безупречного владения техникой управления нужно посещать семинары, лекции, изучать вебинары, использовать советы специалистов. А еще необходимо читать лучшие книги по бизнесу, внедряя в жизнь стратегические методики управления, доказавшие свою эффективность в мировой практике.
Итак, Вашему вниманию топ-7 лучших книг по менеджменту и бизнесу по версии Александра Фридмана, которые он рекомендует к прочтению в своем вебинаре «Менеджмент: результат вместо оправданий»
Стратегический менеджмент:
Игорь Анософф «Стратегическое управление»
Эта книга написана американским профессором, специалистом по методам управления промышленными корпорациями Игорем Анософфым и выпущена в 1979 году. Автор перевернул понятие о стратегическом менеджменте, внес значимый вклад в основные понятия теории управления.Главная идея издания – исследование поведения корпораций в кризисных, сложных ситуациях, – особой среде, называемой автором «турбулентной». Книга открывает суть инновационной методики, принципы ее организации в современной компании. Автор подчеркивает, что большинство современных методов рассматривают усредненные качества компании, не затрагивая трудности, возникающие на пути ее развития. Книга охватывает теоретические, практические, современные аспекты управления компанией, дает читателю четкие понятия об основной сути и направлениях стратегического менеджмента.
Три лучшие книги о лидерстве Владимира Тарасова:
«Искусство управленческой борьбы»
Книга не имеет аналогов и открывает уникальные основы лидерства, позиционной борьбы, применяемые в деловой и обычной жизни человека. Основная цель автора – раскрыть методы успешного ведения борьбы для удержания позиций управления. Материал рассчитан не только на людей, имеющих отношение к бизнесу. Книга будет интересна предпринимателю, политику, учителю, руководителю любого ранга и станет любимым изданием для многих читателей.
Владимир Тарасов приводит примеры из учений Древнего Китая, раскрывает секреты управленческих методик на личном опыте. Автор учит не только побеждать, но и правильно уходить от ненужной борьбы в ситуациях, где противостояние может навредить обеим сторонам. В книге затронуты принципы выбора между борьбой и сотрудничеством, правила избрания противников или союзников.
В. Тарасов открывает читателю уникальные способы удержания и техники перехвата управления, раскрывает основы эффективных методик ведения управленческой борьбы, приводя примеры простых и сложных приемов, стратагем. Книга является оригинальной «философией жизни», умело сочетает современный менеджмент с мудростью древних традиций, показывает, что такое лидерство и учит достойно выходить из конфликтов, которыми сегодня так насыщена жизнь активного человека.
«Технология жизни. Книга для героев»
Книга небольшая по объему, но раскрывает основные понятия о предназначении человека, управлении и власти, затрагивая основные стратегии мира и вражды, дружбы и ненависти. В основе материала лежат древние китайский истины, отображенные через призму видения и восприятия мира автора – человека интересного и неординарного.
Владимир Тарасов открывает читателям простые истины существования и борьбы, утверждая, что по жизни нужно идти осознанно, – зная направление пути и имея мощную основу – цель. Автор учит руководителя правильно относиться к трудностям, грамотно формировать свое отношение к развитию событий и побеждать сложности.
Великие фразы и мысли автора, которые сегодня стали «крылатыми», употребляют даже те, кто никогда не читал книгу, а просто услышал точные цитаты из уст другого человека. «Горизонтальная карьера, борьба за прошлое, дорога к жизни, радость неудач» – если вы неоднократно слышали эти выражения, но не знакомы с первоисточником – сегодня же начните читать эту интереснейшую книгу!
«Русские уроки японских коанов»
Книга является бестселлером, уникальным источником управленческой мудрости и основана на описании кратких историй и притч, имеющих глубокий смысл. Автор раскрывает перед читателем суть древних преданий и мыслей, размышление над которыми приводит к озарению, извлечению из древнекитайских коан истин, основ эффективного управления.
Владимир Тарасов открывает секреты китайских мастеров дзен, которыми можно воспользоваться для достижения личных задач и бизнес-целей. В лучшие книги о лидерстве несомненно входит это издание – оно является точной инструкцией к методичному управлению бизнесом. На основании простых истин последователей китайской культуры автор описывает основы нравственности, этичного поведения в бизнес-среде, говорит о существование тонкой грани, которую нельзя преступать человеку.
В книге прописаны базовые тезисы моделей русского подхода к системе управления бизнесом. Автор пытается побудить русского читателя с другой стороны посмотреть на собственную жизненную позицию и рассмотреть в ином ракурсе отношения между людьми, взяв за основу японские коаны.
Лучшие книги по менеджменту:
Генри Минцберг «Структура в кулаке»
В категорию «Лучшие книги по менеджменту и бизнесу» входит именно это издание. Книга рекомендована к прочтению тем, кто интересуется организацией предприятий и желает получить четкую инструкцию по проектированию и созданию организационных структур.
Автор открывает читателю базовые механизмы формирования предприятия, основы корпоративного строительства, дизайна компании и подробно рассматривает структуру стандартной организации. Книга подчеркивает необходимость внедрения в программу построения организации должностных позиций, создания иерархических отношений, а также обязательного учета информационных связей, планирования, контроля и своевременного применения управленческих инструментов взаимодействия на каждом этапе формирования компании.
Позиции автора в отношении параметров предприятия базируются на научных исследованиях, реальных примерах. Взгляды Г. Минцберга способствуют формированию у человека совершенно нового мировоззрения: инновационные методики, точная формулировка терминов, верно расставленные акценты, подчеркивающие глубокий смысл всего материала, в корне меняют заложенные основы управления компанией.
Джон П. Коттер «Впереди перемен»
В основе книги – исследования профессора Гарвардской школы Джона Коттера. На протяжении 25 лет автор проводил анализ методов перестройки организаций и выявлял причины их неудачной трансформации. Материал раскрывает новаторский подход профессора в отношении восьми стадий преобразований и перемен, которые могут применяться для компаний любого уровня.
Автор подчеркивает острую необходимость реформ внутри компаний, предлагает главенствующим звеньям организаций инновационные методики ролевых моделей для успешного соперничества, основанные на наработанном опыте. Профессор выделяет основные ошибки, возникающие в процессе организационных перестроек и предлагает алгоритм из 8 этапов для правильной реформы с обязательным соблюдением их очередности.
Как достичь успеха в 21 веке? Вот главный вопрос, ответы на который заложены в основу книги. Автор призывает руководителей к гибкости корпоративной культуры, готовности системы менеджмента компаний к переменам, внедрению в основы деятельности организации новаторских методов работы. В книге описаны практические советы и выдающиеся идеи профессора, предназначенные для руководителей, внедряющих в собственные компании эффективные планы реформ.
Джини Даниэль Дак «Монстр перемен»
Если общеизвестные законы ведения бизнеса не приносят эффективных результатов, самое время для глобальных перемен! Книга наглядно отображает факторы, мешающие компании измениться, показывает методы борьбы с «монстрами», которые не дают организации возможности сломить устоявшиеся правила.
Автор рассказывает о необходимости внесения перемен в компанию, выделяя пять преобразований, движущих всем процессом реструктуризации. В книге приводятся два примера: удачных и неудачных перестроек компании, тем самым предоставляя возможность читателю рассмотреть в деталях сложности, и сформировать собственные варианты их решения.
Автор не учит, как бороться с устоявшимися правилами организации. Книга предупреждает читателя об их существовании, дает возможность на реальных примерах выбрать для себя подходящую стратегию для внедрения перемен, подобрав соответствующее «оружие». Информация будет полезной для руководителей и простых людей, которые не сталкивались с проблемой перемен в работе, бизнесе или жизни, но хотели бы применить действенную практику реформ в реальности.
Полезные статьи и материалы:
Поделиться в социальных сетях:
Зарегистрироваться
premiummanagement.com
Читать книгу по бизнесу Управление бизнесом в России Святослава Бирюлина : онлайн чтение
Раздел: О бизнесе популярно, Бизнес-книги
Возрастные ограничения: +16
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц)
Перейти на страницу книгиУправление бизнесом в России
Записки практика
Святослав Бирюлин
© Святослав Бирюлин, 2016
Корректор Ирина Блинова
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Предисловие
В течение последних пяти лет я написал много статей и постов в блог на наш сайт www.sapcons.ru на различные темы, касающиеся управления бизнесом в России. Источниками мыслей стал опыт личного управления бизнесом в России и консультирование других управленцев и собственников. Работа консультанта дает уникальную возможность за короткий срок погружаться в различные отрасли и различные рынки, что очень обогащает опыт и расширяет кругозор.
В какой-то момент текстового материала стало достаточно, чтобы из него можно было сделать книжку. Порой случается, что целое становится больше, чем сумма его частей – на мой взгляд, так вышло и на этот раз. Собранные под одну обложку, эти мысли зазвучали иначе, чем в форме разрозненных статей.
На мой взгляд, «русский капитализм», к которому мы привыкли за 30 лет свободного предпринимательства в нашей стране, стремительно умирает. И дело не в государстве, все активнее вмешивающимся в частные дела бизнесменов, а в самой модели этого капитализма. Она основывалась на идее о том, что, как говорил Олег Тиньков, «завтра будет больше», на идее быстрого и непрерывного роста.
Но для нашей страны рост экономики закончился, и надолго. Что бы ни случилось во внешней и внутренней политике в ближайшие годы, спад или стагнация в экономике не закончатся, рынки не начнут расти. И «русскому капитализму» придется адаптироваться к этим непривычным для него условиям.
Не все переживут этот тектонический сдвиг. Компании, в генах которых было заложено только умение расти, исчезнут. Их место займут готовые меняться старые компании и новые, родившиеся уже в новых условиях. Надеюсь, мысли, собранные в этой книге, помогут российским предпринимателям не попасть в число тех, для которых предпринимательство через пять лет станет только источником воспоминаний.
Если после прочтения этой книги вам захочется обсудить и другие вопросы управления бизнесом в России (бизнесом вообще или конкретно вашим) – милости просим на наш сайт www.sapcons.ru, там вы найдете, как нас найти.
С уважением,
Святослав Бирюлин.
Часть 1. Концептуальное
Конец эпохи
Уверен – через много лет 2015 год будут вспоминать как последний год российского бизнеса в том виде, в котором он просуществовал с самых первых кооперативов конца 80-х. Потому что начиная с 2016 года существование такого бизнеса станет невозможным, а о том, что родится на его месте, можно только гадать.
Двадцать пять лет назад в фундамент большинства частных коммерческих организаций в России была заложена модель роста. Основной задачей предпринимателей был постоянный поиск рыночных ниш, продуктов или отраслей, сулящих быстрый прирост бизнеса. В 90-е, к примеру, успешной «темой» были поставки одежды из Турции, в начале 2000-х – туризм, в конце 2000-х интернет и социальные сети. Строительство, продажа автомобилей, сети салонов сотовой связи – все эти рынки в какой-то момент стали интересными «темами», в которые бизнес разных калибров направил инвестиции и усилия.
С одной стороны, предпринимательство и состоит в непрерывном поиске перспективных продуктов и рыночных ниш. Высший смысл бизнеса заключается в постоянном перенаправлении ресурсов в зоны максимальной отдачи. Локальная балансировка ассортиментного портфеля отдельно взятого бизнеса и венчурные инвестиции – явления одной природы, и то, и другое, в сущности, направление средств в наиболее маржинальные проекты. Если предприниматель видит возможность направить свои инвестиции (в том числе и нематериальные) в проект с доходностью выше средней, он просто обязан это сделать.
Проблема российских предпринимателей в том, что таких зон в последние 25 лет было слишком много. Помимо естественного для того уровня развития экономики России роста большинства рынков им помогал технологический рост. Эпоха интернета, мобильных устройств, социальных сетей на глазах создавали новые маржинальные и стремительно растущие рынки, вокруг которых взрывными волнами зарождались смежные, обслуживающие рынки – от служб доставки, дата-центров и вышек сотовой связи до специальных агентств типа Pruffi, сфокусированных на хэдхантинге специалистов для новых рынков. Возможности бизнесменов по перенаправлению ресурсов ограничивались только самим объемом этих ресурсов, что частично решалось при помощи различных форм заимствований. Все вокруг инвестировали и «занимались новыми темами».
Это помогало быстро наращивать объемы бизнеса и зарабатывать состояния. Однако оборотной стороной этого роста была возможность расти без повышения эффективности. Многие СМИ приводили удручающие данные о производительности труда в России по сравнению с другими странами – это тоже следствие слишком быстрого роста. Бороться за операционную эффективность бизнеса было некогда и незачем, гораздо быстрее и выгоднее было найти новую нишу или отрасль и переключиться на них. Именно поэтому в России не развивались такие обязательные бизнес-дисциплины, как, к примеру, маркетинг. Роль маркетолога исполнял владелец бизнеса, находящийся в постоянном поиске новых маржинальных игрушек. Ценность, которую текущие продукты и бизнесы генерировали для действующих клиентов, имела куда меньшее значение, нежели поиск новых клиентов или выход в другие рыночные ниши.
Однако эта эпоха закончилась, и виной тому сразу четыре тренда, наложившиеся друг на друга и друг друга усилившие.
Во-первых, естественный рост многих рынков закончился, они подошли к насыщению. Даже если бы не экономический спад, россияне уже не стали бы намного больше есть и дороже одеваться. Широкополосным интернетом не покрыты разве что совсем удаленные населенные пункты. У каждого россиянина есть как минимум один мобильный телефон. В некоторых регионах уже более 80% окон – пластиковые.
Во-вторых, общий экономический спад затормозит рост даже в перспективных зонах. Россияне научились экономить в кризис и не хотят тратиться на ненужное. А некоторые рынки, например выездной туризм, добивают политические осложнения.
В-третьих, очевидно, что эра потребительского кредитования заканчивается. Наученные горьким опытом, банки не хотят больше давать, а население – больше брать, особенно под сегодняшние проценты.
В-четвертых, судя по всему, очередной технологический виток подошел к концу и начинается период затишья. Технологии будут развиваться поступательно, и до следующего продукта, который изменит мир, как это сделал мобильный телефон, еще долго. Отдельные попытки «переизобрести» привычные вещи, например беспилотный электромобиль, предпринимаются, но если они и изменят мир, то не в ближайшие два-три года.
Возможностей для перенаправления ресурсов стало на порядок меньше, и это заставит предпринимателей обратить взоры не только на рынок, но и внутрь своих бизнесов. Косметические улучшения вроде оптимизации штата, какими можно было отбиваться от спада в 2008 году, уже не помогут, потребуется более системная работа. Возникнет интерес к маркетингу, поскольку война за потребителя начнется нешуточная. В производственных компаниях начнется настоящая, а не бутафорская работа по повышению производительности. Возрастет качество долгосрочного планирования, в том числе стратегического. Эпоху ярких предпринимателей сменит век эффективных менеджеров.
А вот если кто и вырастет в ближайшее время, так это аутсорсинг. Бизнесмены наконец поймут, что фокусироваться на основном продукте выгоднее, чем самим убирать свои офисы и вести бухучет.
Мы вышли из кризиса. Правда, не туда
Случившуюся в 2014 году девальвацию принято называть «кризисом», визуализируя его латинскими буквами V, U, L (где левая половина буквы символизирует темп входа экономики в кризис, а правая – выхода). И поскольку кризис – ситуация по определению чрезвычайная, бизнес не торопится строить долгосрочные планы и разрабатывать стратегии. Предприниматели считают, что скоро все изменится (надеясь, что к лучшему) и стратегия устареет. Однако кризис – по определению краткосрочный, или по крайней мере среднесрочный спад, за которым неминуемо начинается рост. К концу 2015 года становится очевидно, что это уже не кризис, а новая реальность, и о росте можно забыть на долгие годы.
Недавно я слышал доклады двух аналитиков крупнейших банков. Оперируя такими терминами, как «счет текущих операций» и «платежный баланс», они ловко доказывали, что экономика страны здорова, а в 2016 году станет только здоровее. Выход из спада неизбежен, утверждали они. Правда, делали они оговорку, в отличие от 2010 года рост возобновится не за счет потребительского спроса.
Для них это просто оговорка, а для тысяч предпринимателей по всей стране – вопрос жизни и смерти. В последние 15 лет потребительский спрос в стране рос, с короткими перерывами на кризис, впечатляющими темпами. Сначала его толкал вверх рост благосостояния, затем потребительское и ипотечное кредитование. Это позволило вырасти целым отраслям, зарабатывающим на удовлетворении новых потребительских капризов. Авторынок, рынок одежды, туристическая отрасль, рынок гаджетов, строительная индустрия – все эти рынки привыкли к постоянным обновлениям рекордов. Например, 2015 год стал для многих регионов рекордным по вводу жилья (достраивалось то, что было заложено до «кризиса»). Это, в свою очередь, порождало, подобно эффекту ударной волны, целый рынок услуг для растущего бизнеса – от мобильного банкинга до офисной недвижимости. Последней, к слову, в 2014 году в Москве было построено больше, чем когда-либо.
Все уже, наверное, понимают, что «эта лошадь кончилась», но не все понимают, что навсегда. Даже если ЦБ снизит ключевую ставку до докризисного уровня, потребительское кредитование не вырастет как раньше. Потребители не захотят брать, а банки – давать ресурсы в прежних объемах. Два кризиса подряд с интервалом в 6 лет точно научат россиян быть экономными, и надолго.
Пресловутое импортозамещение работает в России в самых уродливых формах. Как только власти запрещают ввоз чего-нибудь, местные поставщики просто взвинчивают цены, и снижение импорта компенсируется снижением потребления. «Невидимая рука рынка» ищет, не как начать производство санкционного продукта в России, а как завезти его через Белоруссию под другим таможенным кодом. А в некоторых отраслях с низким порогом входа, например в производстве стройматериалов, замещать уже давно нечего, все производится в России, причем в объемах больших, чем стало нужно. Например, мощностей по выпуску напольного ламината в России почти в полтора раза больше, чем требуется.
Государство поддерживать малый и средний бизнес не собирается. Слова главы ВТБ Костина о бессмысленности кредитовать малый бизнес косвенно подтверждаются кулуарными беседами с сотрудниками госбанков, ссылающихся на негласный запрет кредитовать малые предприятия, – государство планирует спасать только крупные. Вместо поддержки малый бизнес может рассчитывать только на рост налогов и невиданную жесткость при их сборе.
В этой ситуации впору отчаиваться, но отчаяние неконструктивно. Население в стране не вымрет, кто-то должен будет жарить для трудящихся пончики, шить для них одежду, доставлять интернет-покупки, производить бытовую технику. Однако, чтобы остаться в числе тех немногих, кто сможет на этом зарабатывать, придется отказаться от бизнес-моделей, созданных в эпоху роста и работающих только в условиях непрерывного роста. На наш взгляд, это означает фокусировку на трех базовых принципах:
• Маркетинг и УТП. Недостаточно будет просто варить кофе, устанавливать пластиковые окна или торговать телефонами – нужно будет постоянно придумывать, как сделать это лучше других. В ближайшие годы грамотные маркетологи (не те, кто знает, как продать уже созданный продукт, а те, кто знает, как создать то, что пользуется спросом) будут в цене. Знание потребностей клиента станет главным оружием в конкурентной борьбе. Одной интуицией уже не отделаешься.
• Эффективность. Выживут только те, кто в этом вопросе перейдет от слов к делу. На этом фоне, на наш взгляд, вырастут аутсорсинговые компании – до многих предпринимателей наконец дойдет, что некоторые вещи лучше поручить профессионалам, чем делать самим.
• Стратегия. Ситуативное управление можно было позволить себе только в эпоху роста. В новой реальности выживет только бизнес, создающий на основании маркетинга и УТП долгосрочные планы по повышению конкурентоспособности компании.
Можно с уверенностью сказать, что экономика России вышла из кризиса. Правда, она вышла не туда, куда мы ожидали. Теперь мы в новой экономической реальности – время писать стратегии.
Самолечение в бизнесе
Недавно прочел на Facebook переписку нескольких предпринимателей, спрашивающих друг у друга советов, касающихся развития их бизнесов. У всех были свои сложности, но общие проблемы заключались в недостатке идей или в сложностях с поиском путей повышения эффективности. Возникшая дискуссия напомнила мне переписки на форумах, где люди ищут способы лечения своих хворей, спрашивая других посетителей форума.
В России очень много аптек – в 4 раза больше на душу населения, чем в некоторых развитых странах. Русский народ не просто любит лечиться, он любит лечиться сам. Доверяя незнакомцам с форумов, друзьям, соседям. С проблемами, с которыми европеец идет к врачу, русский идет в интернет. Если бы простые люди физически могли ставить себе пломбы, в стране не осталось бы стоматологов. А уж психологов в России, считай, нет, к ним россияне обращаются только в крайних случаях – стыдно.
Российские бизнесмены тоже занимаются самолечением. Они либо годами ковыряются в собственных проблемах сами, либо вот так, на Facebook, спрашивают знакомых. Конечно, коллега-бизнесмен порой может дать очень дельный совет. Пренебрегать возможностями выслушать мнение других людей – преступно. Известно, что лучшие предприниматели мира всегда охотно перенимали чужой опыт.
В то же время максимум, что может сделать коллега из Facebook, – подкинуть неплохую идею или заставить посмотреть на проблему под другим углом. Он не погружен в ваш рынок и в любом случае не в курсе важных нюансов вашей работы. Его совет может придать некоторое ускорение бизнесу, но не поможет решить системные проблемы или разработать новую стратегию развития. Если предприниматель не может сделать это сам, ему следует обратиться к профессионалу – к консультанту.
На западе к консультантам обращаются настолько же часто, как и к врачам. Консультант – это совершенно не обязательно человек, который умнее или опытнее самого бизнесмена. Консультант владеет отдельной специальностью, которой вовсе не обязаны владеть сотрудники. Консультант владеет технологиями системного анализа и диагностики, разработки стратегии, маркетингового анализа и т. д. Держать таких людей в штате – непозволительная роскошь.
Сейчас мы ведем очень интересный проект с производителем продуктов питания из региона. Основатель компании – талантливый предприниматель, сотрудники – компетентные и грамотные специалисты. Но они очень довольны работой с нами и считают, что мы приносим им большую пользу, хотя мы достаточно поверхностно разбираемся в нюансах их технологических цепочек. Но мы задаем правильные вопросы, мы системно анализируем их деятельность, мы помогаем им лучше узнать потребителя и превратить их идеи в стратегические планы, которые имеют шансы быть реализованными. Мы помогаем им взглянуть на свой бизнес со стороны, и они это ценят. Мы не работаем за них, мы помогаем им работать лучше. Наш союз – эффективный тандем, в котором нет ведущих и ведомых, наши функции четко разделены.
В тяжелой пятилетке, которая ожидает нас всех, конкурентные преимущества будут у самых сильных. А самые сильные – это те, кто фокусируется на главном, умело компенсируя недостаток внутренних компетенций аутсорсингом, в том числе консалтинговым.
Зарплатный пузырь
Представьте себе, что в 2015 году вы выиграли по-крупному в лотерею и на выигранные деньги приобрели новый автомобиль, сделали ремонт в квартире и купили путевку на море. А в 2016-м вы тоже купили лотерейный билет, но не выиграли ничего. При этом вы не потеряли свою работу и вам не снизили зарплату. С точки зрения статистики и, возможно, с вашей личной точки зрения, ваш доход и уровень жизни снизились. Вы стали жить хуже, что может служить поводом для жалоб. Но можно ли, по большому гамбургскому счету, учитывать лотерею в статистике?
Выступая на гайдаровском форуме, Алексей Кудрин называл ситуацию с зарплатами в России «пузырем», имея в виду, что в последние годы заработные платы в стране росли быстрее, чем производительность труда. Не только Алексей Кудрин понимает, что это было вызвано аномальным перегревом на рынке труда. Экономика быстро росла, требуя не только больше рабочей силы, но и трудовых ресурсов более высокого качества, что создавало нездоровую конкуренцию на рынке труда. Уровни квалификации и опыта сотрудников не поспевали за ростом потребности в них, что вынуждало компании переплачивать за качественных специалистов либо покупать по рыночной стоимости труд посредственного качества. Ситуацию усугубляла демографическая яма, вызванная крайне низкой рождаемостью в 90-е годы. Россия входит в 15 стран с отрицательным приростом рабочей силы. В пояснительной записке Минэкономразвития к бюджету на 2016 год безработица в России прогнозируется на уровне менее 6% – весьма неплохо для страны, пребывающей в глубоком экономическом кризисе.
Официальная статистика показывает, что, даже если производительность труда россиян и растет по сравнению с прошлыми периодами, она все равно остается низкой. В США, к примеру, работают в 3,5 раза эффективнее. С точки зрения здравого смысла россияне в предыдущие годы выигрывали в лотерею. Их доходы росли, и они могли диктовать рынку труда свои условия – заменить их было некем. Экономика быстро подстраивалась под этот тренд – последние 15 лет в России стали периодом расцвета потребительских рынков, от продуктовой розницы до авторынка и строительства. Доля жизненно необходимых товаров в затратах россиян снижалась, они позволяли себе все менее обязательные покупки – приобретали дорогие мобильные устройства, ездили за границу, питались в ресторанах и покупали дорогой алкоголь. К услугам тех, чьи желания росли быстрее доходов, появилось и начало расти бешеными темпами потребительское кредитование. Дистанционная торговля также расширила возможности россиян – теперь потребители из глубинки могли позволить себе то, что местные ритейлеры не рисковали ставить на полки.
В 2015 году все изменилось. По официальной статистике оборот розничной торговли за 11 месяцев 2015 года снизился на 9,3% к аналогичному периоду 2014 года, но при этом если в январе падение составило 3,6% а в феврале 7%, то в ноябре оборот торговли упал на 13,1%. Если реальные зарплаты, по Кудрину, снизятся на 10%, а уровень потребительского кредитования не восстановится до докризисного уровня (во что верится с трудом), то это будет означать, что падение потребительского спроса в 2016 году по сравнению с 2014 годом составит как минимум 20% в рублевом выражении. При этом Центробанк и МЭР не раз называли потребительский спрос «исчерпавшим себя драйвером роста экономики» и не демонстрировали желания его поддерживать.
Можно, конечно, сделать из этого вывод о том, что лотерея для потребителей закончилась, что стоимость труда в России находится в поисках баланса с его эффективностью. Наверное, это полезно для экономики в целом, но для конкретных торговых сетей, магазинов, интернет-магазинов и мелких ИП это будет означать в лучшем случае переосмысление бизнес-модели и поиск новых источников эффективности, в худшем – банкротство. А это, в свою очередь, потянет за собой сжатие смежных рынков – дистрибуции, аренды торговой и складской недвижимости, логистических услуг, консалтинга, аутсорсинга и т. д.
Возможно, страна, в которой так много торгуют и так мало производят, неустойчива экономически, и рано или поздно перекос дал бы о себе знать. Возможно, импортозамещение поднимет внутреннее производство (хотя неясно, как это может случиться в отсутствие дешевых кредитов) и туда начнет перетекать рабочая сила, что тоже маловероятно – на современных заводах нужны инженеры, а не неквалифицированные рабочие руки, а в торговле инженеров не было. Но даже если это все же случится, это будет означать, что в ближайшие годы потребительский рынок ждут большие тектонические сдвиги. И тем, кто делал (или сделал) бизнес на росте потребительского спроса, придется задуматься о том, как жить дальше.
Перейти на страницу книги «Управление бизнесом в России»biznes-knigi.com
75 книг о бизнесе. Полезный список для предпринимателя
15 июня 2017
Список бизнес-литературы на лето: 75 отборных изданий
Печально, но факт: большинство предпринимателей книг по бизнесу либо не читают вообще, либо делают это очень редко. Одни оправдывают это тем, что чужой опыт неповторим, другие ссылаются на нехватку времени, третьи приводят железный довод, что среди огромного количества бизнес-книг крайне трудно найти что-то реально полезное. И вот тут-то на помощь могут прийти коллеги-предприниматели. По просьбе портала Biz360.ru герои наших публикаций – действующие предприниматели – назвали книги, оказавшиеся им действительно полезными: помогли с мотивацией на старте, с целями при планировании стратегии, с идеями на этапе масштабирования и т.д. В этом списке – 75 по-настоящему ценных бизнес-книг.
Владислав Рудницкий,
соучредитель Doors Brothers Manufactory, Ростов-на-Дону
1. Лучшая книга о бизнесе: «Стратегия голубого океана», Ким Чан и Рене Моборн. Бестселлер от профессоров Европейского института управления бизнесом INSEAD о том, как создавать бесконкурентные ниши, чтобы быстрее достичь успеха.
Ирина Лозовская, основательница психологических тренингов «Путешествия за впечатлениями», Санкт-Петербург
2. «Мечтать не вредно», Барбара Шер и Энни Готтлиб. Книга о том, как слушать свои желания, планировать процессы и находить информацию.
3. «Путь художника», Джулия Камерон. Рекомендации и техники по раскрытию творческого мышления. «Безопасные и результативные программы для тех, кто хочет заняться своим «апгрейдом». А новые бизнесы всегда начинаются в ситуации неопределённости, когда вопросов больше чем ответов».
Елена и Антон Овчинниковы,
владельцы компании «2 кофейных маньяка», Москва
4. Лучшая книга о бизнесе:«Доставляя счастье», Тони Шей. История успеха знаменитой компани Zappos от её директора – учебник по формированию правильной корпоративной культуры и построению долгосрочных отношений с клиентами.
5. «Влейте её в свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks», Говард Шульц. СЕО Starbucks – о том, как заработать много денег, сохранив стиль и качество.
Александр Крупецков, основатель компании «Сырный Сомелье», Москва
6. «Атлант расправил плечи», Айн Рэнд. Настольная книга многих предпринимателей. «Крутая мотивирующая книжка – о том, как вопреки всему идти к цели».
7. «45 татуировок менеджера», Максим Батырев. Книга об управлении персоналом и правилах бизнеса по-русски.
8. Бизнес книга «Маркетинговые войны», Джек Траут и Эл Райс. О том, как реализовать четыре основных маркетинговых стратегии – на «боевых» примерах. «Классика о том, как найти своё место на рынке».
Александр Хрусталев, владелец компании Firecup, Москва
9-10. «Богатый папа, бедный папа» и «Квадрант денежного потока», Роберт Кийосаки. Книги американского предпринимателя и бизнес-тренера том, как научиться быть богатым. «Эти две книги, в чём-то спорные, дали понимание, что нужно постоянно пробовать новое, чаще выходить за свою зону комфорта».
11. «Бизнес как игра», Сергей Абдульманов, Дмитрий Кибалко и Дмитрий Борисов. Практические советы по ведению бизнеса и разбор ошибок от создателей «Мосигры»: маркетинг, продажи, управление, работа с поставщиками и т.д.
Марина Воронкова, владелец компании «Счастливая азбука», Москва
12. «Элон Маск. Tesla, SpaceX и дорога в будущее», Эшли Вэнс. История одного из самых знаменитых бизнесменов современности, написанная известным журналистом. Попытка разобраться в том, можно ли взрастить в себе лидера.
13. «Стив Джобс», Уолтер Айзексон. Биография создателя Apple, написанная на основе многочасовых бесед с самим Джобсом и членами его семьи. «На меня сильно повлияла история Стива Джобса – можно читать бесконечно, как он строил Apple».
Максим Кузин, сооснователь проекта «Коты счастья», Москва
14-15. «От хорошего к великому» и «Построенные навечно», Джим Коллинз. Два бестселлера на основе исследования экономики и маркетинга крупнейших американских компаний – ответ на вопрос, за счёт чего одни делают прорыв и становятся великими, а другие – нет.
16. «Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг», Гарри Беквит. Основатель Beckwith Advertising and Marketing, поработавший с десятком компаний-грандов в сфере услуг, рассказывает, как строить продвижение в этой области.
Ирина Михайлова, основатель компании «Красота садовая», Москва
17. «Дизайн-мышление в бизнесе», Тим Браун. Президент IDEO, одной из самых успешных в мире компаний в сфере дизайна (это они разработали дизайн мыши для Apple, детской зубной щётки для Oral-B и т.д.) объясняет, почему дизайн-мышление – это необходимое качество для современного предпринимателя.
18. «К чёрту всё! Берись и делай!», Ричард Брэнсон. Правила бизнеса от легендарного создателя корпорации Virgin.
Арсений Васильев,
создатель мобильного приложения «Где шаверма», Санкт-Петербург
19. «Чёрный лебедь», Нассим Талеб. Знаменитая книга американского трейдера о влиянии случайных событий на экономику и торговлю – биржевую и не только.
20. «Getting Real, 37signals». Книга от легендарной команды о том, как разрабатывать и поддерживать веб-приложения – технологии, маркетинг, цели и стратегии.
Евгения Смородникова,
сооснователь компании Welltory, Санкт-Петербург
21. «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», Нассим Талеб. Книга о том, как эволюционировать во время постоянной неопределённости: риски, цели, приятие решений и т.д. «Эта книга очень хорошо структурирует взгляд на сложные системы».
Ксения Загоскина, основатель сервиса CrocoDie, Москва
22. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», Элияху М. Гольдратт, Джефф Кокс. Роман о директоре завода, которому нужно за три месяца сделать производство рентабельным. Произведение хоть и художественное, но имеет массу практических рекомендаций – касающихся целей, планирования, учёта и т.п.
23. «SCRUM. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд. Суть метода Scrum — чтобы оценить продукт, не стоит ждать окончания проекта; нужно проводить оценку и вносить коррективы по ходу работы. Джефф Сазерленд — один из разработчиков методологии Scrum.
Павел Баскир, учредитель московской «Лиги роботов»
24-25. «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента» и «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», Александр Фридман. Книги о разных типах менеджмента, среди которых регулярный – самый верный, но ему надо учиться. «В прошлом году мы уделяли больше времени регулярному менеджменту и тайм-менеджменту, я советовал руководителям читать Александра Фридмана».
Мария Панкратова, совладелец компании Ideallo, Москва
26. Бизнес книга «Жёсткие продажи», Дэн Кеннеди. Базовая литература для сотрудника отдела продаж и любого предпринимателя. «Эта книга теперь лежит у меня как учебник на столе».
27. «Легко не будет», Бен Хоровиц. Один из самых опытных бизнесменов Кремниевой Долины делится своим опытом построения стартапов, рассказывает об основных ошибках и самых сложных этических решениях (когда продавать компанию, как вести бизнес с друзьями и т.п).
28. «Начни с вопроса почему», Саймон Синек. Книга о том, как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать всех в компании.
29. «Потребитель 3:0», Андреас Бур. О том, какие вызовы ставит перед отделом продаж потребитель, который не готов ждать.
Олег Торбосов, основатель сервиса HRscanner, Москва
30. «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», Дэниел Гоулман. О том, кто такие эмоциональные лидеры, и почему они на самом деле те ещё прагматики.
31. «Вовлекай», Грегг Ледерман. О грамотном формировании команды, клиентоориентированности и корпоративной культуре без пафоса и позёрства.
«Эти бизнес книги оказались полезными и для меня, и особенно — для нашего отдела сопровождения».
Наталья Мистюкова, основатель галереи Start4arts, Москва
32. «iМаркетинг. Работаем по системе», Виталий Мышляев. Практические рекомендации как выжать максимум из сайта компании.
33. «Пиши, сокращай», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева. Руководство, как сделать читаемый и доходчивый информационный или рекламный текст – от создателя «Главреда» и его соавтора.
34. «Ководство», Артемий Лебедев. Проект (книга и сайт), посвященный графическому и промышленному дизайну, искусству визуализации.
35. «Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес». Сборник статей экспертов под эгидой ФРИИ. Базовые рекомендации для начинающих.
36. «Честная книга о том, как делать бизнес в России», Дмитрий Потапенко. Отрезвляющее чтиво для стартаперов – от одного из самых харизматичных представителей предпринимательского цеха.
«Также рекомендую библиотеку саммари от SmartReading. Полезно всё. Особенно с учётом того, что тратишь всего 30 минут на книгу».
Евгений Кураков, соучредитель проекта «Ели-худели», Барнаул
37. «Три чашки чая», Грег Мортенсон, Дэвид Оливер Релин. Книга знаменитого филантропа о том, как решительность одного человека меняет мир. «Рекомендую как руководителям бизнеса так и начинающим предпринимателям».
Илья Фейгенов, сооснователь проекта «Голос города», Краснодар
38. «Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь», Игорь Манн. Пособие по профессиональному росту от, пожалуй, самого известного маркетолога страны.
Дарья Сонькина, основатель пекарни «Дашины пирожки», Москва
39. Такие бизнес книги, как «Жёсткий менеджмент: заставьте людей работать на результат», Дэн Кеннеди. Ещё одна книга из «жёсткой» серии бизнес-консультанта и мультимиллионера, на этот раз – о том, как навести порядок в системе управления.
Сергей Мороков, сооснователь проекта Steak@home, Москва
«Хорошая подборка книг – библиотека Сбербанка. Если у меня если нет готовой книги для чтения, то смотрю, что еще не прочитано из этого перечня».
Кирилл Прудников, сооснователь проекта Smeat, Москва
40. «Построение отдела продаж», Константин Бакшт. В основе книги лежит богатый опыт владельца холдинга «Капитал-Консалтинг» и экспертов его компании по построению и развитию отделов продаж.
Людмила Белоголовцева,
владелец турагентства Puzzle Tours, Москва
41. «Рассветы в компании Декстера», Рон Болл. Книга об американском бизнесмене Декстере Егере.
42. «Ключ к успеху», Роб Д. Томпсон. Ещё одна авторская система, как быстрее достичь результата во всех сферах жизни. «Ее можно назвать учебником, раскрывающим 11 принципов, способствующих карьерному росту и профессиональному совершенствованию».
43. «Продвижение бизнеса в социальных сетях Facebook, Twitter, Google+», Наталья Ермолова. Базовая информация о том, как вести корпоративные аккаунты и не наделать ошибок.
Екатерина Ожерельева,
совладелец компании «Ай да бельё!», Санкт-Петербург
44. «Взлом маркетинга. Наука о том, почему мы покупаем», Фил Барден. Занимательное чтение о психологии покупателя от человека, отвечавшего за маркетинг в Unilever и T-Mobile. «Эта книга позволяет применить системный подход к продвижению товаров».
Михаил Буховцев, основатель проекта «Мультикубик»,
Дарья Мингалиева, директор по маркетингу
45. «Маркетинг 4.0», Филипп Котлер. Автора называют человеком, создавшим маркетинг как специальность – он первый собрал воедино разрозненные знания об этой области. Его книга «Основы маркетинга» считается «библией маркетолога». «Маркетинг 4.0» — о бизнесе в цифровом пространстве.
46. «От нуля к единице», Питер Тиль. Уроки по запуску стартапа от создателя PayPal и первого инвестора Facebook.
47. «Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса», Роман Пихлер. Ещё одна книга о гибкой методологии Agile и популярной технике «рывков» Scrum.
Ольга Рябинкина, основатель детского клуба Mamas’ Place, Москва
48. «Бизнес с нуля», Эрик Рис. Книга, раскрывающая методологию Lean startup («бережливый стартап»), разработанную американским предпринимателем Эриком Рисом. Её суть – в быстром тестировании идей на потребителях без вложения крупных средств в проект. «Эта книга многим предпринимателям помогла сэкономить много денег, времени и нервов».
Наталья Завьялова, руководитель коворкинг-центра «Лейка», Челябинск
49. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу. Одна из тех книг, которые помогают предпринимателям не стоять на месте, искать и находить новые организационные модели.
Эдуард Минасян, совладелец компании Siberia Wear, Челябинск
50. «Оставь свой след», Блейк Майкоски. Философия бизнеса от основателя компании Toms Shoes. Фишка компании — продав одну пару обуви, вторую они дарят нуждающемуся ребенку. Как им удается быть прибыльными?
51. «Как привести дела в порядок», Дэвид Аллен. Бизнес-тренер Дэвид Аллен известен как создатель Getting Things Done – системы повышения личной продуктивности и эффективного управления временем. Неслучайно эта книга переведена на 15 языков и регулярно попадает в списки лучшей бизнес-литературы.
52. «Как стать бизнесменом», Олег Тиньков. Человек-бренд отвечает на основные вопросы, терзающие новичков в бизнесе: как выбрать нишу, где взять деньги, как построить команду и т.д.
«Вообще необязательно читать только бизнес-литературу. Важно развивать мозги и, память — читайте про психологию и поведение людей».
Мария и Константин Тепляшовы,
основатели проекта Captain’sMate, Москва
53-54. «Тайм-менеджмент», «Выйди из зоны комфорта» и другие книги Брайана Трейси. Трейси – один из самых известных экспертов в области психологии успеха, автор более 70 книг по саморазвитию. Его компания консультирует около 400 фирм.
Михаил и Алексей Леонтьевы,
совладельцы компании «New Wallet/Новый кошелёк», Санкт-Петербург
55. «Огилви о рекламе», Дэвид Огилви. Классика в библиотеке любого рекламиста. Полвека Огилви с другими «патриархами» создавал рекламную индустрию, придумывая стратегии для Schweppes, Rolls-Royce и других брендов. Эта книга – своеобразное подведение итогов. О том, что работает во все времена.
Ирина Стройнова, основательница проекта WANNA? BE!, Москва
56. «Как превратить посетителя в покупателя. Настольная книга директора магазина», Виктория Ламанова. Рекомендации для всех, кто занимается розничной торговлей, от бывшего руководителя сетей «ЦентрОбувь», «Арбат Престиж» и «Магия Золота».
57. «Феномен Zara», Ковадонга О’Ши. История успеха создателя компании Inditex (бренды Zara, Oysho, Massimo Dutti, Bershka и др.) Амансио Ортега, прошедшего путь от продавца одежды до самого богатого человека планеты, и заодно сделавшего бизнес-революцию в фэшн-ритейле. «Книга об основателе Zara меня зарядила эмоционально — такие истории мотивируют двигаться дальше».
Энди Мартин, совладелец BOOKOVSKY, Санкт-Петербург
58. «Законы Паркинсона», Сирил Паркинсон. Жизненная сатира по проблемам бизнеса, менеджмента и политологии.
Михаил Маковей,
директор сети автосервисов «БестВей», Нижний Новгород
59. «Золотые правила. Стань чемпионом в том, что ты делаешь», Боб Боуман и Чарльз Батлер. Боб Боуман — тренер Майкла Фелпса, 23-кратного олимпийского чемпиона по плаванию. На этом фоне меркнут остальные достижения, но вообще-то пловцы Боумана установили 43 мировых рекорда. Эта книга о правилах, выведенных Бобом, для достижения высоких целей. «Я уверен, что все эти правила можно проецировать на бизнес».
Александр Шуников, основатель завода «Крышевъ»
и строительной компании «Перформ Хоум», Ярославль
60. «Маркетинг без бюджета», Игорь Манн. 50 эффективных маркетинговых инструментов, которые можно использовать в условиях ограниченного бюджета или его отсутствия. «Мегабомба. Что-то было реализовано сразу и быстро дало отдачу».
Павел Мясоедов, совладелец сервиса Park&Go, Москва
61. «Управление жизненным циклом корпораций», Ицхак Адизес. Один из самых известных бизнес-консультантов в мире щедро делится советами по совершенствованию управления. Основная мысль – при правильном менеджменте компания может развиваться вечно. «Изучение жизненных циклов организации позволяет заранее предвидеть барьеры развития».
Игорь Прохоров, основатель проекта Olly Nature, Москва
62. «Моя жизнь, мои достижения», Генри Форд. Автобиография легендарного изобретателя и менеджера, описывающая его подход к ведению бизнеса. Нестареющая классика.
Яна Фельдман, совладелец студии BAOBAB, Санкт-Петербург
63. «И ботаники делают бизнес», Максим Котин. История Федора Овчинникова – «ботаника» из Сыктывкара, создавшего сеть «ДоДо Пицца». Лучшая книга о предпринимательстве в России, по мнению Евгения Чичваркина, написавшего к ней предисловие.
64. «Чичварки Е… гений», Максим Котин. Ещё один труд того же автора, теперь уже – про самого Чичваркина и историю создания «Евросети».
Екатерина Арабаджи,
совладелец портала «Греция на русском», Афины
65. «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии», Майкл Армстронг и Анжела Бэрон. Книга рассказывает о способах повышения эффективности работы компании любого профиля через создание системы управления результативностью.
Илья Коноплев, управляющий партнёр
фитнес-клуба «Fit-Studio Челябинск»
66-67. «Фиолетовая корова» и «Доверительный маркетинг», Сет Годин. Обе книги — своего рода манифест «нового маркетинга». О том, как из незнакомца сначала предлагается сделать друга, а потом – покупателя, и почему сейчас — самое время делать то, чего не делают коллеги по цеху. «Мне очень нравится его отношение к маркетингу услуг. Много полезного и практичного».
68. «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart», Сэм Уолтон. Ещё один учебник для ведения торгового бизнеса. Автор – создатель сети магазинов Wal-Mart.
Марина Гончар, владелец компании
«Мастерская KRESLO», Санкт-Петербург
69. «Клиенты на всю жизнь», Карл Сьюэлл и Пол Брау. Практическое руководство, как привлечь и – главное! — удержать клиента.
70. «Сарафанный маркетинг», Энди Серновец. О том, как включать и выключать «сарафанное радио». Советы и реальные примеры из мира бизнеса от главы крупной консалтинговой компании.
71. «Антитайм-менеджмент», Николай Додонов. Российский консультант по личной эффективности предлагает свои методики, как управлять информацией и мотивацией.
Читать статью о проекте «Мастерская KRESLO»
Александра Вяль,
соучредитель компании «Барселонер», Барселона-Москва
72. «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании», Клейтон Кристенсен. Мелкие компании более жизнеспособны, когда речь идет об инновациях. О том, как не стареть бизнесу – книга профессора Гарвардской бизнес-школы.
Вера Жукова,
владелец онлайн-сервиса юридических услуг «ЮРБЮРО»
73. «The Art of the Start» («Стартап»), Гай Кавасаки. Инструкция по превращению идеи в полноценную компанию от экс-евангелиста Apple.
74. «Inspired: How to Create products customers love», Марти Каган. Книга о великой роли менеджеров продуктов в бизнесе.
75. «Ешь. Двигайся. Спи», Том Рат. Книга о том, как образх жизни и привычки влияют на здоровье и бизнес. Автор в течение 13 лет проводил в Институте Гэллапа исследования, посвященные вовлечённости персонала, благополучию и выявлению сильных сторон личности.
Читайте также:
Лучшие блоги российских предпринимателей (часть I).
Лучшие блоги российских предпринимателей (часть II).
Лучшие российские блоги о маркетинге.
biz360
biz360.ru
| Управление бизнесом | О чем книга Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии `HBR: 10 лучших статей`, то прочтите эту, в определенном смысле самую важную. Для нее из… — Альпина Паблишер, (формат: Твердая бумажная, 290 стр.) Harvard Business Review: 10лучших статей Подробнее… | 2017 | 632 | бумажная книга | |
| Управление бизнесом | Harvard Business Review— главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей… — Альпина Паблишер, Менеджмент. Harvard Business Review 10 лучших статей Подробнее… | 2018 | 504 | бумажная книга | |
| Управление бизнесом | О чем книга Harvard Business Review — главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле самую важную. Для нее из… — Альпина Паблишер, (формат: 60×90/16, 290 стр.) Harvard Business Review: 10лучших статей Подробнее… | 2016 | 520 | бумажная книга | |
| Управление бизнесом | Harvard Business Review— главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей… — (формат: 60×90/16, 290 стр.) Подробнее… | 559 | бумажная книга | ||
| Питер Друкер | Управление бизнесом | Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей… — Альпина Диджитал, (формат: 60х90/16 (~150х215 мм), 290 стр.) Harvard Business Review: 10лучших статей электронная книга Подробнее… | 2011 | 379 | электронная книга |
| Питер Фердинанд Друкер, Дэниел Гоулман, Томас Дэвенпорт, Роберт Стивен Каплан, Джон Коттер, Клейтон Кристенсен, Майкл ПортерHarvard Business Review (HBR)Дэвид Нортон, Гэри Хэмел, Теодор ЛевиттК. Прахалад, Майкл Овердорф, Розабет Кантер | Управление бизнесом | Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей… — Альпина Диджитал, (формат: 60х90/16 (~150х215 мм), 290 стр.) Harvard Business Review: 10лучших статей Подробнее… | 2016 | бумажная книга | |
| Шалунова М. (ред.) | Управление бизнесом | Harvard Business Review— главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную. Для нее из сотен статей… — Альпина Паблишер, (формат: Твердая бумажная, 290 стр.) Подробнее… | 2018 | 504 | бумажная книга |
| К. К. Прахалад,Дэниел Гоулман,Клейтон Кристенсен,Джон Коттер,Гэри Хэмел,Дэвид Нортон,Роберт Каплан,Майкл Портер,Розабет Мосс Кантер,Майкл Овердорф,Томас Дэвенпорт,Питер Ф. Друкер,Теодор Левитт | Управление бизнесом | Harvard Business Review -главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии«HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную — (формат: 60х90/16 (~150х215 мм), 290 стр.) Harvard Business Review: 10лучших статей Подробнее… | 2016 | 350 | бумажная книга |
| Harvard Business Review | Управление бизнесом | Harvard Business Review -главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в — Альпина Паблишер, (формат: Твердая бумажная, 290 стр.) Подробнее… | 2017 | 359 | бумажная книга |
| Управление бизнесом | Harvard Business Review— главный деловой журнал в мире. Если вы не читали других книг из серии «HBR: 10 лучших статей», то прочтите эту, в определенном смысле саму важную — (формат: Мягкая бумажная, 360 стр.) Подробнее… | 500 | бумажная книга | ||
| Антон Пономарев | Управление бизнесом: психология успеха | В книге «Управление бизнесом: психология успеха» даны практические рекомендации по эффективной организации работы любого коллектива. Многие руководители сталкиваются с проблемой установления… — AB Publishing, аудиокнига можно скачать Подробнее… | 2013 | 119 | аудиокнига |
| Антон Пономарев | Управление бизнесом. Психология успеха | В книге «Управление бизнесом: психология успеха» даны практические рекомендации по эффективной организации работы любого коллектива. Многие руководители сталкиваются с проблемой установления… — АБ Паблишинг Трейд, Библиотека делового человека электронная книга Подробнее… | 2013 | 99.9 | электронная книга |
| Антон Пономарев | Управление бизнесом. Психология успеха | В книге «Управление бизнесом: психология успеха» даны практические рекомендации по эффективной организации работы любого коллектива. Многие руководители сталкиваются с проблемой установления… — АВ Паблишинг, Библиотека делового человека Подробнее… | 2013 | бумажная книга | |
| Ильин В. | Управление бизнесом Системная модель Практ. пос. | Сформулированы концепции системы эффективного управления бизнесом и реинжиниринга и ключевые принципы моделирования бизнес-процессов, включая роль моделирования в оптимизации бизнеса российских… — Альфа-Пресс, (формат: Мягкая бумажная, 360 стр.) Подробнее… | 2009 | 198 | бумажная книга |
| Святослав Бирюлин | Управление бизнесом в России | В этой книге собраны материалы из статей и блогов, написанных Святославом Бирюлиным за последние три года. Собранные вместе и отредактированные, они читаются иначе, чем разрозненные статьи… — Издательские решения, электронная книга Подробнее… | 300 | электронная книга |
dic.academic.ru
Читать книгу по бизнесу Управление бизнес-процессами по-человечески А. Б. Семенцова : онлайн чтение
Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги
Возрастные ограничения: +12
Текущая страница: 1 (всего у книги 2 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]
Перейти на страницу книгиАлексей Семенцов
Управление бизнес-процессами по-человечески
Введение
О чем книга?
О том, как самостоятельно разработать систему процессного управления – определить и описать процессы своей компании. Отрасль и количество работников не важны.
Мы ориентируемся на малый и средний бизнес. У крупного – свои особенности, там требуются иные подходы.
Четко следуйте рекомендациям, и получите отлаженную систему управления процессами вашей компании.
Почему ее написали мы? Мы много лет консультируем разные организации.
В том числе по процессному управлению. И когда клиенты спрашивают:
«Что прочитать, чтобы лучше в нем разбираться?» – мы знаем, что посоветовать.
Но если клиент намерен разработать систему процессного управления самостоятельно – и интересуется литературой на эту тему, – посоветовать практически нечего. Источников, на которые мог бы действительно опереться бизнесмен-практик, желающий освоить управление процессами самостоятельно (или стать более квалифицированным заказчиком), в русскоязычной литературе нет.
Однако вот уже пять лет мы помогаем компаниям самостоятельно разрабатывать, внедрять и даже совершенствовать процессное управление!
То есть передаем методики и помогаем в процессе.
Наш подход оказался успешным для многих компаний, работающих в разных отраслях, на разных рынках, с очень разной спецификой ПУ (процессного управления). Все наши клиенты освоили эту популярную и продуктивную технологию.
Отсюда следует, что компания может решить задачу и сама, без помощи профессионалов. Конечно, при условии, что ее руководители справятся со всеми сложностями проекта организационных преобразований, одна из которых – создание системы ПУ.
Мы хотим помочь таким руководителям. Вот для чего мы написали книгу.
Кому пригодится такая книга?
Эта книга нужна руководителям, которые:
– подумывают внедрить;
– внедряют;
– уже внедрили систему ПУ.
Мы не ставим своей целью мотивировать читателя внедрить процессное управление. И не будем тратить ваше время на разжевывание базовых понятий. Мы исходим из мысли, что читатель уже хочет если не ввести, то досконально изучить процессный подход.
Еще мы предполагаем, что базовые понятия по теме знакомы вам из другой литературы или практики управления. Это возможно, если в компании реализуются требования стандарта ИСО 9001 или других, похожих стандартов.
Общеизвестную бизнес-лексику и кейсы также оставим без детального разъяснения и очевидных комментариев.
Цель и смысл процессного управления
Зачем нужно процессное управление? Не в каждом конкретном случае (об этом поговорим чуть дальше), а вообще?
Чтобы грамотно ответить, сначала разберемся, что такое ПУ и что еще бывает в природе.
Процессный подход – способ организации труда и управления.
Всего таких способов три:
– структурная организация;
– проектная организация;
– и наша любимая процессная организация.
Любые способы организации работы – вариации на тему и комбинации этих трех.
Структурная организация. Именно с ней в первую очередь имеет дело любой руководитель.
Почему? Да потому, что уже при регистрации юрлица законодатель требует от учредителей две структурные единицы: должности директора компании и главного бухгалтера.
Структурная организация представляет собой упорядоченный иерархический набор хорошо всем известных единиц – подразделений (отделы, службы, департаменты…) и должностей.
В центре внимания здесь вопросы: кто и что делает, кто и чего не делает, кто кем руководит. Иначе говоря, вопросы ответственности, полномочий, руководства и подчинения.
Каждая организационная единица (подразделение или должность) состоит из задач, за выполнение которых она отвечает, а также из полномочий для их выполнения. Но почему в этот набор задач и полномочий попадает одно и не попадает другое? Почему, к примеру, бухгалтер занимается проводками и не занимается тасканием батарей? Исходя из принципа подобия задач, выполняемых в рамках структурной единицы. «Подобие» означает, что выполнение группы задач, даже не очень похожих между собой, требует от сотрудника одинаковых знаний, умений и опыта.
В чем преимущество этого принципа? Следование ему ведет к специализации. Сотрудники в рамках своих должностных обязанностей и в рамках функций отдела накапливают опыт выполнения похожих задач. А специализация приводит к росту производительности труда.
Любая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей структурной организации, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между конкретными людьми и отделами.
Но даже у хорошей структурной организации есть изъян. Чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и отделам находить общий язык. Каждый хочет оптимизировать собственную деятельность, не особо задумываясь о влиянии, которое оказывает на коллег. Взаимодействие между подразделениями начинает страдать, а обособленность возрастает.
Следствием этого становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат все равно не очень.
Например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или сказал, что «сделает это попозже».
Можно даже примерно сказать, с какого момента начинают проявляться проблемы структурной организации в виде обособления и нарастания конфликтов. В нашей консультационной практике обычно это происходит с предприятиями, где численность персонала 50 человек. Это, конечно, весьма условная цифра. Нельзя сравнивать полсотни рабочих, составляющих крупную бригаду одного из заводских цехов, и полсотни штата маленькой торговой компании. Однако этот критерий прост, и если он подкрепляется наличием внутренних конфликтов и ухудшением коммуникации – самое время вводить процессный подход.
Процесс – это не более чем деятельность, ведущая к какому-либо определенному результату. Соответственно, в бизнесе процесс – это деятельность, в результате которой получается какой-либо ценный для бизнеса результат.
Если внимательно изучить практически любой процесс в организации, можно увидеть, что в нем участвуют разные сотрудники разных подразделений.
С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.
Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.
Именно он подробно рассматривается в этой книге.
Наконец, третий подход к организации работы и управления – проектный.
Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. К примеру, открывает новые точки или представительства. В обоих случаях компания должна уметь запланировать, организовать и проконтролировать реализацию задачи по созданию уникального продукта или внутреннему развитию.
Помощь в управлении уникальными задачами – суть проектного подхода. Проектное управление интересует нас здесь исключительно с прикладной точки зрения, мы коснемся этой темы в книге, рассматривая проект по внедрению процессного управления.
Итак, важнейшая цель процессного подхода состоит в улучшении организации работы и управления на предприятиях, достигших определенной численности персонала и уровня сложности внутренней организации. Цель достигается за счет определения цепей взаимодействия подразделений и управления ими. Цепочки возникают в ходе получения результатов, ценных для компании и клиентов.
Практика показывает, что применение процессного подхода обеспечивает целый ряд дополнительных (но далеко не второстепенных) положительных эффектов:
– повышение эффективности обучения сотрудников;
– повышение командной сплоченности;
– уточнение системы показателей в компании;
– улучшение системы управления документацией;
– повышение эффективности организационных изменений;
– повышение ответственности персонала;
– повышение удовлетворенности клиентов;
– привлечение бизнес-партнеров и т. д.
Кроме того, по мнению авторов, процессное управление (ПУ) – не просто один из полезнейших методов управления, но и один из самых простых в освоении и применении! А это, согласитесь, очень важно.
Основы процессного подхода: восемь о важнейших идей
Из этой главы вы узнаете все, что нужно знать о процессах и процессном управлении прежде, чем принять решение об их применении в компании Мы остановились на восьми важнейших терминах и идеях, касающихся процессного подхода. Это необходимый минимум теории, который надо усвоить для успешной разработки и внедрения ПУ.
№ 1. Что такое процесс?
Существует много определений. Вскользь мы упоминали одно во введении. Вот другое, тоже удачное:
«Процесс – отдельное действие или совокупность взаимосвязанных действий (операций), направленных на преобразования исходных данных (сырья, материалов, информации и т. д.) в значимые для бизнеса результаты».
Рис. 1. Процесс как деятельность по созданию ценности
По сути, любую деятельность можно представить в виде процесса: идете ли вы в кино, готовите ли завтрак, пишете картину или выпускаете продукцию. Каждый из перечисленных видов деятельности имеет дело с исходными данными: сырьем, материалами, замыслом, заказом, информацией, – которые в ходе действий превращаются в результат.
Конечно, такой формальный подход к определению процесса нельзя считать удовлетворительным, если мы хотим поставить ПУ на службу компании.
В конечном счете, если мы начинаем управлять какой-либо деятельностью как процессом, это означает, что мы будем прилагать не меньше, а больше усилий. А значит, и применять процессное управление следует только тогда, когда отдача от дополнительных управленческих воздействий перекрывает наши затраты на их осуществление.
Пример из жизни. Возьмем ходьбу. Она осуществляется автоматически, без сознательного контроля. Поэтому мы порой спотыкаемся, а иногда и падаем. Но что стало бы, если бы мы начали обдумывать и контролировать каждый шаг в буквальном смысле слова?
Ну, наверное, мы и правда стали бы меньше спотыкаться… Но ходили бы при этом так медленно, что это с лихвой перекрыло бы всякие выгоды.
Поэтому введем несколько уточняющих критериев. Когда стоит задуматься о применении ПУ к той или иной деятельности? Хотя ответить можно лишь применительно к конкретной ситуации, все же есть несколько условий, выполнение которых свидетельствует о целесообразности применения ПУ.
– Ключевая деятельность. Если деятельность носит стратегический характер для организации, то, вероятно, ею следует управлять как процессом. Основную деятельность легко понять – посмотрите на присвоенные вашей компании коды статистики. Менее формально – речь о важнейших видах деятельности, обеспечивающих компании конкурентное преимущество. Справедливости ради признаем, что вопрос о ключевой деятельности / ключевых процессах компании порой является стратегическим выбором руководства, а не объективно заданным параметром.
– Сверхважный результат. Есть деятельность, от результатов которой порой в прямом смысле зависит успех и выживание всей компании. Здесь определенно стоит задуматься о целесообразности ПУ.
– Межфункциональная деятельность. Если участники деятельности – сотрудники трех или более подразделений, применение ПУ может принести пользу за счет улучшения коммуникации между ними.
– Повторяющаяся деятельность. Если та или иная деятельность постоянно повторяется (циклична), использование ПУ принесет больше пользы.
– Проблемная деятельность. Если результаты не удовлетворяют руководство, потому что есть организационные конфликты (внутренние или с контрагентами), процессный подход, вероятно, поможет разрешить их. Хотя каждый из этих критериев сам по себе не указывает однозначно на необходимость и полезность применения ПУ, их сочетание в одной деятельности зачастую говорит о том, что вопрос об управлении этой деятельностью как процессом стоит как минимум тщательно обдумать.
№ 2. Группы процессов
Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата. Выделяют три группы процессов:
– бизнес-процессы, или основные процессы;
– вспомогательные, или поддерживающие процессы;
– руководящие процессы.
Бизнес-процессы, или основные процессы. Эта группа объединяет процессы основной деятельности компании. Результат всех бизнес-процессов – создание ценного продукта или оказание услуги клиентам. При этом результат отдельных бизнес-процессов не всегда представляет собой конечный продукт, передаваемый клиенту. Иногда в ходе бизнес-процессов образуется «полуфабрикат» – промежуточный результат, который затем используется в другом бизнес-процессе, затем в следующем и т. д., до тех пор, пока не получатся «конечные» продукт или услуга. Последовательность бизнес-процессов называют цепочкой создания ценности. Хотя цепочка создания ценности отличается от предприятия к предприятию, можно говорить о наиболее общем варианте, который представляет собой последовательность шести бизнес-процессов:
– процесс маркетинга;
– процесс технологического проектирования;
– процесс проектирования;
– процесс закупки;
– процесс производства;
– процесс реализации и доставки продукции.
Следующая группа – это группа вспомогательных, или поддерживающих процессов. С точки зрения ПУ-компании (процессно-управляемой) все ее процессы одинаково важны.
Разрабатываете вы продукт по заказу клиента или моете пол в офисе – и та и другая деятельность создает ценность (добавленную стоимость).
Однако также очевидно, что с позиции клиентов два этих вида деятельности, два процесса имеют очень разное значение. За надлежащее проектирование продукции клиент согласен платить, а за мытье полов в вашем офисе он платить вынужден, хотя по большому счету ему безразлично, работаете вы в чистоте или в грязи.
Отсюда и разница: проектирование продукции – типичный бизнес-процесс, мытье полов и иная хозяйственная деятельность – процесс поддерживающий. Можно сказать, что поддерживающие процессы формируют инфраструктуру для реализации бизнес-процессов, такую своеобразную платформу, на которой и разворачивается бизнес.
К поддерживающим процессам, как правило, относят:
– юридическое обеспечение;
– бухгалтерский учет;
– налоговый учет;
– управленческий учет;
– управление автопарком;
– управление машинами, механизмами и инструментом;
– ремонты и техническое обслуживание;
– управление зданиями и сооружениями;
– управление информационными технологиями, включая аппаратное и программное обеспечение и сети;
– управление персоналом.
Руководящие процессы – последняя (но ни в коем случае не по значению) группа процессов. К руководящим процессам относятся все виды управленческой деятельности. Она охватывает планирование, контроль, координацию деятельности на разных уровнях организационной иерархии и в разные временные периоды.
Эталонный список руководящих процессов включает:
– стратегическое управление;
– оперативное управление;
– управление проектами;
– бюджетирование;
– финансовое управление;
– управление развитием.
С точки зрения клиента руководящие процессы также не представляют ценности. (Но мы-то знаем!) Для предприятия правильная организация и осуществление этих процессов могут иметь решающее значение.
№ 3– Процессы, подпроцессы и операции
Принципиально возможно представить всю деятельность предприятия как общий большой процесс. Но лучше этого не делать.
Дело в том, что попытка управлять всем предприятием как единым процессом никак не повысит его управляемость. Процессное управление потеряет смысл. Именно поэтому мы выделяем в деятельности отдельные процессы – по частям управлять проще.
На практике может оказаться, что даже процесс, рассматриваемый отдельно, все равно будет слишком сложным для управления. Основная сложность – в комплексности. При ближайшем рассмотрении комплексные процессы оказываются набором достаточно самостоятельных видов деятельности с определяемыми результатами.
Тогда используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.
Для удобства понимания и управления комплексные процессы можно разделить (декомпозировать).
Например, комплексный процесс продажи может быть декомпозирован на четыре подпроцесса:
– поиск и привлечение клиентов;
– выполнение конкретных заявок клиентов;
– документальное обеспечение сделок и урегулирование дебиторской задолженности;
– удержание и развитие клиентов.
Хотя существуют подходы, позволяющие выделять несколько уровней декомпозиции (метапроцессы, процессы 1-го уровня, процессы 2-го уровня и т. д.), мы рекомендуем ограничиться тремя ступенями декомпозиции, выделяя процессы, подпроцессы и операции (см. рис. 2). Определение процесса мы уже дали выше. Подпроцесс представляет собой отдельный вид деятельности, осуществляемый в рамках того или иного процесса. При этом результат подпроцесса может быть четко специфицирован и описан. Операция представляет собой простое или комплексное действие, выполнение которого может быть закреплено за одним ответственным лицом.
Рис. 2. Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции
№ 4. Система процессов в компании
Хотя можно получить положительные результаты, управляя даже одним процессом на предприятии, максимального эффекта, как правило, можно добиться, распространив ПУ на все предприятие. Процессы взаимосвязаны.
Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной.
Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления – стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).
При распространении ПУ в масштабах всего предприятия принято говорить о «системе процессов».
Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.
Здесь надо обратить внимание на два момента, о которых мы уже упоминали. Во-первых, не каждая деятельность на предприятии должна рассматриваться как процесс (а значит, входить в систему процессов). Во-вторых, акцент делается на взаимосвязи и взаимодействии между процессами.
Организация управления этим взаимодействием осуществляется с помощью четкого определения «входов» и «выходов» процессов.
При определении системы процессов нужно ответить на следующие вопросы:
– Какие основные и побочные результаты («выходы») имеют процессы нашего предприятия?
– Какое исходное сырье, материалы, информацию и т. д. («входы») используют процессы нашего предприятия?
– Какие «выходы» одних процессов являются «входами» для других?
Особое внимание при определении взаимодействия между процессами уделяют бизнес-процессам, включая их подпроцессы. (Связи поддерживающих и руководящих процессов часто проще определить.) К примеру, взаимодействие процесса управления персоналом на предприятии везде одинаковое.
«Входом» для управления персоналом служат сведения о потребностях процессов предприятия в людях (количественные и квалификационные), а «выходом» этого процесса и одновременно «входом» для всех остальных процессов – персонал в нужном количестве и нужного качества, предоставленный в подходящие сроки и за приемлемую оплату.
Ниже на рисунке представлена графическая модель системы процессов энергетической компании численностью около 1000 человек. Взаимодействия представлены стрелками с надписями, обозначающими «выход» одного процесса, являющийся «входом» для другого.
Рис. 3. Система процессов энергетической компании
Внимание! Это ознакомительный фрагмент книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра — распространителя легального контента ООО «ЛитРес».biznes-knigi.com
Читать книгу по бизнесу Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов Джона Джестона : онлайн чтение
Текущая страница: 1 (всего у книги 39 страниц) [доступный отрывок для чтения: 22 страниц]
Джон Джестон, Йохан Нелис
Управление бизнес-процессами
Практическое руководство по успешной реализации проектов
Переводчик В. Агапов
Научный редактор В. Тренев
Редактор Е. Бекназарова
Руководитель проекта А. Половникова
Корректор Е. Тульсанова
Компьютерная верстка М. Поташкин
Художник С. Прокофьева
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© John Jeston and Johan Nelis, 2006
Published by Elsevier Ltd. All rights reserved.
© Издательство Символ-Плюс, 2008
© ООО «Альпина Паблишер», 2012
Нашим семьям.
Ивонне, Британни, Коннору, Кэсси и Курту.
Сандре, Анжелике и Мистик.
Без их поддержки мы бы не справились.
Мы знаем, что временами было очень трудно, и никогда не забудем ваше участие. Спасибо вам!
Мы постараемся наверстать упущенное время для общения с вами.
Джон и Йохан
Об авторах и соавторах
Джон Джестон (John Jeston) работает в бизнесе и отраслях ИТ более тридцати лет, управляя проектами и бизнес-процессами, занимаясь реинжинирингом бизнес-процессов, разработкой систем, аутсорсингом, консультированием и общим управлением. Помимо своей занятости в консалтинге, он занимал должности финансового контролера, менеджера отделения, директора компании ПО, а также директора по ИТ.
Недавно Дж. Джестон стал специализироваться в стратегии и внедрении управления бизнес-процессами и теперь является ведущим консультантом в практическом внедрении BPM компании TouchPoint. Его сегодняшняя работа заключается в стратегическом консультировании в области BPM, большей частью в финансовой сфере, и управлении консультантами фирмы TouchPoint при реализации различных проектов BPM. В последние три года он проводил семинары на нескольких конференциях по BPM. Дж. Джестон является автором и руководителем курса обучения программы дистанционного обучения BPM в Австралии ([email protected]).
Йохан Нелис (Johan Nelis) получил международный опыт как консультант-практик управления бизнес-процессами. Он организовал и управлял работой в области BPM тридцати консультантов в Голландии, а в настоящее время является соучредителем и вице-председателем голландского Форума BPM. Нелис работал в качестве советника в ООН. Он также хорошо известен своей тягой к передаче знаний и опыта и доказал способность стимулировать и мотивировать людей. Он организовал много курсов обучения BPM и выступал с лекциями для аспирантов.
Нелис работал во многих отраслях, с особым упором на финансы и связь, специализировался в согласовании и увязке процессов со стратегией, целями бизнеса и ИТ. Он провел множество аудитов процессов и способен точно указывать жизнеспособные решения. Более того, Нелис очень хорошо владеет инициированием и надзором за внедрением BPM и удачно обеспечивает самостоятельное и улучшенное выполнение людьми своих функций. Сейчас он работает ведущим консультантом в компании TouchPoint, где является советником по стратегическим вопросам бизнес-процессов и руководит группой консультантов по BPM. Он выступал на семинарах и проводил практические занятия на нескольких конференциях по BPM в Европе и Австралии. Нелис является автором и руководителем курса обучения программы дистанционного обучения BPM в Голландии и Австралии ([email protected]).
Фриц Буссемейкер (Frits Bussemaker) работает в отрасли ИТ с 1988 года. Он занимал различные руководящие коммерческие должности в компаниях, среди которых Logica и Cambridge Technology Partners. В настоящее время Буссемейкер является менеджером стратегических альянсов компании TIBCO Software в Голландии. В 1999 году он организовал и стал председателем голландского отделения Ассоциации профессионалов стратегических альянсов (www.strategic-alliances.org). Буссемейкер также является учредителем и председателем Форума BPM в Голландии (www.bpm-forum.org), созданного в 2003 году, членом Комитета советников Форума BPM в Бельгии, автором Business Process Management Magazine и сайта bptrends.com. Получил степень магистра в Университете Делфта.
Тоня де Бруин (Tonia de Bruin) работает над кандидатской диссертацией в Технологическом университете Квинсленда в Австралии, где специализируется в области комплексности управления бизнес-процессами. Имея звание сертифицированного бухгалтера с 2001 года, в 2004 году она получила звание магистра ИТ в том же университете. У нее большой опыт работы в финансовой сфере, где в течение 15 лет она была и менеджером, и консультантом. Опыт управления в проектах совершенствования процессов вызвал у Тони острый интерес к взаимосвязи между бизнес-процессами и ИТ.
Бред Пауэр (Brad Power) является исполнительным директором Исследовательского центра бизнес-процессов в Бэбсон-колледже. Имея более чем двадцатилетний опыт консультирования в управлении и исследовательской работы в различных отраслях по всему миру, он занимается важными вопросами бизнес-возможностей и проблемами клиентов, сочетая человеческие, технологические и бизнес-аспекты. С 1981 по 1997 он работал в CSC Index, фирме реинжиниринга. Возглавляя многие консалтинговые проекта инноваций процессов, он в течение трех лет руководил исследовательской службой в CSC Index по бизнес-реинжинирингу, работая с тридцатью руководителями высшего ранга во главе инициатив реинжиниринга и с основателями этого направления. Получил степень MBA в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе и степень бакалавра в Стэнфордском Университете.
Майкл Розманн (Michael Rosemann) – профессор информационных систем и соруководитель группы управления бизнес-процессами в Технологическом университете Квинсленда, Брисбейн, Австралия. Степени магистра (1992 год) и кандидата наук (1995 год) он получил в Университете Мюнстера в Германии. Основная сфера его интересов – управление бизнес-процессами, моделирование бизнес-процессов, системы на предприятиях и онтология. В своих исследованиях на данный момент он среди прочего изучает критически важные факторы успеха моделирования процессов, вопросы моделирования процессов в целом и реальное применение моделирования процессов. Имеет огромный опыт консалтинга, был советником по вопросам управления процессами в организациях различных отраслей, включая связь, банки, страхования, ЖКХ и логистику. Помимо более сорока публикаций в журналах, семидесяти публикаций по итогам конференций и тридцати пяти глав в книгах он является редактором трех книг: Reference Modelling, Business Process Management и Business System Analysis and Ontologies, а также членом редакций шести журналов, включая Business Process Management Magazine.
Предисловие
Эта книга не должна была стать чем-то необычным, но она необычна. Ее следовало бы написать уже давно, но ее не написали. Все книги об управлении бизнес-процессами должны быть похожими на нее. Но не похожи. Книги, которые якобы рассказывают сотрудникам организаций, как сделать нечто, должны быть такими же ясными и понятными, как эта книга. Но такое случается редко. Уже давно нужно было развеять мифы о загадочности управления процессами. Но этого тоже не произошло.
Самое замечательное в этой книге – бездна здравого смысла. Она предлагает, казалось бы, прозаические идеи, вроде той, что в различных обстоятельствах нужно несколько различных уровней изменений процессов или что для осуществления изменений процессов одних только технологий недостаточно. Эти соображения кажутся очевидными, но их редко встретишь в мире управления бизнес-процессами (BPM).
Краткая история BPM
Вряд ли нова мысль о том, что на работу можно посмотреть как на процесс и затем совершенствовать его. Она зародилась еще на пороге прошлого столетия у Фредерика Тейлора (Frederick Taylor), а скорее всего, еще раньше. Ф. Тейлор с соратниками разработали современный промышленный реинжиниринг и усовершенствование, хотя методики ограничивались сферой ручного труда и производственными процессами. Подход Тейлора широко практиковался в начале прошлого века, но к его середине был порядком подзабыт.
Следующий значимый вклад в управление процессами был сделан Шуартом (Shewart), Демингом (Deming), Юраном (Juran) и др. в результате комбинации усовершенствования процессов по Тейлору и статистического контроля процессов. Этот вариант управления процессами предусматривал измерения и ограниченную вариативность процессов, постоянное, а не эпизодическое улучшение и наделение рабочих полномочиями для совершенствования процессов. Оказалось, что у японских фирм была и бизнес-потребность – восстановление после войны и построение глобальных рынков, – и дисциплина для реализации программ постоянных усовершенствований. Другие фирмы в других странах взяли на вооружение постоянное усовершенствование и «полное управление качеством» на основе статистических принципов, но это требует значительно большей дисциплины, чем большинство из них может обеспечить.
В частности, Toyota приняла такой подход и превратила его в заметное продвижение по пути управления процессами. Производственная система Toyota (TPS) сочетает статистический контроль процессов с непрерывным их изучением в децентрализованных рабочих коллективах, подход по принципу «включения в производственный процесс», сводящий к минимуму отходы и складские запасы и считающий каждое малое улучшение в процессах экспериментом, который нужно спланировать, измерить и извлечь из него уроки. Но лишь несколько фирм преуспели во внедрении TPS, и даже Toyota достигла больше успехов в этом подходе в Японии, чем на своих зарубежных заводах. Несколько менее жесткий подход к TPS проявился в «строгих» методиках, принятых недавно многими американскими компаниями.
Следующий крупный поворот в BPM случился в 90-х годах прошлого века, когда многие западные фирмы столкнулись с экономическим застоем и жесткой конкуренцией со стороны глобальных конкурентов, особенно японских компаний. К уже сформировавшимся обобщенным идеям управления процессами реинжиниринг бизнес-процессов принес несколько свежих подходов:
• кардинальную (вместо постепенной) перестройку и совершенствование работы;
• охват широких многофункциональных бизнес-процессов;
• завышенные цели усовершенствования;
• применение информационных технологий как средство реализации новых методов работы.
Реинжиниринг стал первым сдвигом в механизмах управления процессами в сторону фокусировки таких административных аспектов, как управление заказами и обслуживание клиентов. Не было особого выделения статистического контроля процессов или непрерывного совершенствования. Многие фирмы в Америке и Европе предприняли проекты реинжиниринга, но большинство оказалось слишком амбициозными и трудными в реализации. Сначала реинжиниринг выродился в эвфемизм сокращения штатов, а затем исчез (хотя налицо некоторые признаки его возрождения).
Самый последний случай всплеска энтузиазма в управлении процессами связан с методологией «шесть сигм» – подходом, созданным компанией Motorola в 80-х годах и пропагандировавшимся фирмой General Electric в 90-х. В некоторых аспектах «шесть сигм» представляет собой возврат к статистическому контролю процессов; а сам термин «шесть сигм» означает один дефект выхода по шести среднеквадратичным отклонениям распределения вероятности выхода данного процесса. «Шесть сигм» также предусматривает возврат к нацеленности на относительно мелкие рабочие процессы и, скорее, постепенные улучшения, чем кардинальные усовершенствования. Однако большей частью методики совершенствования «шесть сигм» применялись эпизодически, а не постоянно, и хотя работникам давалась власть улучшать собственную работу, им, как правило, помогали специалисты, имевшие «черный пояс». Некоторые фирмы стали комбинировать «шесть сигм» с более радикальными подходами, похожими на реинжиниринг, или со «строгими» подходами – производными TPS. Сейчас еще слишком рано утверждать, продолжит ли «шесть сигм» существование; я вижу некоторые признаки потери импульса, но, несомненно, популярность данной методологии все еще велика среди многих фирм США.
Подход к BPM в этой книге – достойное внимания слияние всех названных выше подходов. Здесь нет жесткой опоры на статистический контроль или экспериментирование. Внимание сосредоточено на основах усовершенствования процессов и изменениях. ИТ не считаются стержнем изменений процессов, но и не игнорируются. Рассматриваются все главные средства понимания, измерения и изменения функционирования процессов, имеющиеся у организации.
Чему учит история
Какие же уроки дает нам история и как они связаны с книгой, которую вы держите в руках? Во-первых, ясно, что в управлении процессами в прошлом наблюдались некоторые странности. Оно было немного незрелым, не сложившимся, принимало различные формы как прихоти управления. Это не означает, что в самой концепции нет рационального зерна – я сам ее страстный почитатель. Скорее менеджеры и фирмы, возможно, хватались за более модные недолговечные подходы. Некоторые менеджеры даже говорили мне: «Мы реализуем «шесть сигм», а управлением процессами не занимаемся». Эта неспособность увидеть лес за отдельным деревом станет проблемой, если (или, более вероятно, когда) начнет таять привлекательность отдельного варианта управления процессами.
Возможно, увлечение «новым» подходом (или, по крайней мере, сочетанием известных идей под новым наименованием) необходимо, чтобы «зацепить» людей, но проблема в том, что через некоторое время каждый новый вариант увлекает все меньше и меньше. Обычное управление бизнес-процессами – суть каждого из этих подходов со странностями – может быть, не столь завлекательно, но уж точно необходимо. Его нужно сначала принять, а затем, возможно, сохранить на умеренном уровне популярности. Эта книга замечательно свободна от странностей и является отличным руководством по фундаментальным принципам управления процессами. Авторы указывают на «миф о загадочности» управления процессами, и они правы в том смысле, что туман в этой области сохраняется слишком долго.
Также очевидно, что управление процессами, претерпевая изменения со временем, все больше становится синтетической дисциплиной. Я рад отметить, что в этой книге также принят синтетический подход к управлению процессами. Каждый новый подход к управлению процессами строился на прежнем фундаменте, добавляя один или несколько новых элементов. В идеале организация могла бы воспользоваться всеми имеющимися элементами или инструментами для удовлетворения нужд управления процессами каждого отдельного проекта. Однако сведение всех возможных инструментов управления процессами в одном едином подходе было бы затруднительно. Все они не уместятся в книге обычного формата. Поэтому представляется вероятным, что в будущем фирмы будут собирать инструменты, нужные им под конкретный проект, используя специально выстроенную или сконфигурированную методологию. Такой процесс конфигурации потребует либо очень опытных консультантов управления процессами, которые могли бы собрать подходящие инструменты, либо, возможно, программного обеспечения, которое поможет менее опытным пользователям сконфигурировать методологию.
Несмотря на методологические вопросы, управление процессами сводится к изменениям в людях. Это относится к любым вариациям управления процессами. Как указывают авторы, люди – это ключ к внедрению новых разработок процессов. Если люди не захотят работать по-новому, часто очень трудно заставить их сделать это. Так что любые успешные действия управления процессами требуют энергичных усилий в плане культуры, лидерства и управления изменениями персонала. Несколько глав этой книги посвящены именно этим вопросам.
Управление процессами не заменяет все и вся в организации – это не панацея. Многие другие авторы убеждали, что усовершенствование процессов – все, что нужно организации для успеха. Авторы этой книги такой ошибки не совершают; они утверждают, что управление процессами должно стать одним из постоянных подходов к управлению организациями. Оно должно быть согласовано со стратегией, управлением человеческими ресурсами, финансовым управлением, управлением информацией и другими традиционными сферами управления, и расширять их. Эти и другие соображения, высказываемые в книге, могут показаться банальными. Они действительно здравые, но недостаточно банальны.
…Томас Х. Дейвенпорт
Предыстория
Идея написать эту книгу родилась в 2003 году, когда я занимался начальной стадией проекта BPM в крупном финансовом учреждении. За три десятилетия консультирования и работы линейным менеджером в больших и малых организациях у меня развились собственные интуитивные профессиональные навыки управления проектами и бизнесом. Теперь я пытаюсь разобраться, как помочь консультантам нашей деятельности в BPM развить навыки быстрее, чем просто обучаясь в процессе работы.
Я поискал в Интернете и на книжных полках полноценное руководство «как успешно реализовать проект BPM». Мне нужна была не просто общая картина, а подробное пошаговое наставление, которое мы могли бы дать клиентам и консультантам, которое вынудило бы меня меньше прибегать к интуиции (хотя я по-прежнему считаю, что это самое мощное орудие) и подходить к проектам BPM более формально. Не найдя ничего подходящего, в последующие 12 месяцев я стал записывать свои мысли.
В середине 2004 года мы получили резюме Йохана из Голландии, который хотел уехать в Австралию из своей страны, где он возглавлял деятельность BPM фирмы Sogeti (Sogeti – часть компании Cap Gemini). Йохан также работал над разработкой общей схемы для проектов BPM и присоединился ко мне в консалтинговой деятельности по BPM компании TouchPoint. Вскоре мы объединили свои усилия по написанию этой книги.
…Джон Джестон (John Jeston)
Меня всегда поражало, что в наше время профессиональные знания и умения консультанта BPM по-прежнему большей частью основаны на опыте, и их седые волосы – все еще яркое тому подтверждение. BPM по-прежнему больше искусство, чем наука. Существует очень немного источников информации, на которые можно положиться при реализации проекта BPM: очень мало хороших книг, охватывающих все нужные аспекты; результаты поиска в Интернете перегружены рекламой поставщиков решений; очень немногие семинары или курсы обучения оправдывают свои обещания.
Я всегда был страстным поборником обмена опыта и знаниями – начиная с моей первой работы в ООН, где не только достигались результаты, но и передавались знания. За время своей карьеры в Sogeti я имел счастливую возможность разрабатывать эталонные справочные модели и руководства; проводил обучение BPM и читал лекции, а также организовывал экспертную группу BPM и голландский Форум BPM. Йерен Верстег (Jeroen Versteeg) и Клаас Бронгерс (Klaas Brongers) оказали мне большую помощь в этом деле.
Написание книги, сочетающей как комплексный всесторонний взгляд, так и необходимые подробности, было давно лелеемой мечтой. Когда я стал работать в компании TouchPoint, Джон Джестон рассказал мне о своих планах и показал набросок общей схемы. Я понял, что эта мечта осуществится.
…Йохан Нелис (Johan Nelis)
Введение
Глобализация ведет к переизбытку производственных мощностей или потенциала почти во всех отраслях, а это является причиной того, что все больше товаров и услуг становятся товарами повседневного спроса, либо приводит к снижению цен. Поэтому успех сопровождает тех, кто умеет лучше всего приспосабливаться. При этом инновации методов работы предприятия становятся столь же важными, как и инновации продуктов, которые продает компания.
Луис В. Герстнер, мл.(Louis V. Gerstner Jr), {19}
Осторожно относитесь к модным словечкам, методам управления и новейшим веяниям вроде EVA, TQM, сбалансированной системы показателей (BSC), рационализации деятельности на основе сравнения (benchmarking), BPR, шести сигм, а теперь и BPM – все они обещают много и часто считаются панацеей. Менеджеры могут спрятаться за этим словечками и сказать: «Ну, я применил эту штуку, как было сказано, но она так и не заработала».
Эти «новейшие методики» кажутся простыми в применении, но в реальной жизни они сложны. Менеджерам по-прежнему необходимо критически оценивать свою организацию и вносить изменения, которые нужны именно их предприятию, – «по отдельному заказу».
Времена бурных перемен в организациях и в обществе налагают на руководителей и менеджеров особые обязанности лидеров при прорыве через существующие границы в двадцать первый век:
• развитие глобального потенциала;
• позиционирование на дальнейший рост;
• неустанное совершенствование бизнеса;
• управление организацией, «глядя на нее со стороны, сверху».
…Стейс и Данфи (Stace, Dunphy), {71}
Петер Дрюкер (Peter Drucker) ({16} – выделение авторов) утверждал, что:
……единственный колоссальный вызов, стоящий перед менеджерами в развивающихся странах мира – поднять производительность работников сферы знаний и услуг. Этот вызов десятилетиями будет доминировать в области управления, определять конкурентную эффективность компаний и саму ткань общества, а также качество жизни в развитых странах.
biznes-knigi.com
