360 бизнес: 8 историй о нестандартных бизнесах

{{article.content_lang.display}}

{{l10n_strings.AUTHOR_TOOLTIP_TEXT}}

Yva.

	Другие решения:	Yva.ai:	Преимущества:
Умная обратная связь	Нет аналитики сотрудничества (только опросы)	Опросы + аналитика сотрудничества	Построение организации, ориентированной на людей, начинается с понимания, внимания и заботы.  Постоянного внимания, а не опросов один или два раза в год. Объективного понимания, основанного на фактах, не на интуиции и слухах.  Предоставьте сотрудникам возможность делиться пассивной и активной обратной связью. Анонимно и с их согласия.
Само-обучающаяся организация	HR и руководители должны развивать сотрудников	Каждый самостоятельно развивает себя и свою команду	«Мне не нужна непрерывная обратная связь, так как я не могу проводить постоянные организационные изменения».  Так считают многие HR и руководители, поэтому Yva дает возможность каждому сотруднику и каждому руководителю направлять и обучать своих коллег. Подход по принципу снизу вверх позволяет масштабировать рост вашей компании.
Оценка выгорания	Без оценки выгорания	Обнаружение выгорания с помощью ML и закономерностей сотрудничества	Ваши сотрудники должны знать о близящемся риске выгорания. Им также следует знать, что есть 8 способов преодолеть выгорание помимо смены места работы. Поддержите их, пока не поздно.
Умная 360	Менеджеры определяют, кого из сотрудников о ком спрашивать	Ива определяет, кого из сотрудников о ком спрашивать	Благодаря аналитике сотрудничества менее эффективные длинные ежегодные опросы можно заменить еженедельными 60-секундными микро-опросами. Сотрудники ненавидят ежегодную оценку 360. Сотрудники предпочитают еженедельные 60-секундные микро-опросы!
Умный организационно-сетевой анализ (ONA)	Без организационно-сетевого анализа (ONA)	Активный  + пассивный организационно-сетевой анализ (ONA)	Руководители видят наиболее влиятельных менеджеров и сотрудников согласно аналитике сотрудничества и опросам. Такие сотрудники – основа компании, они помогут управлять изменениями и улучшить гибкость.

State Auto Safety 360® Mobile

Разработчик Cambridge Mobile Telematics Inc. указал, что в соответствии с политикой конфиденциальности приложения данные могут обрабатываться так, как описано ниже. Подробные сведения доступны в политике конфиденциальности разработчика.

Связанные с пользова­телем данные

Может вестись сбор следующих данных, которые связаны с личностью пользователя:

• Здоровье и фитнес
• Геопозиция
• Контактные данные
• Пользова­тель­ский контент
• Идентифика­торы
• Данные об использова­нии
• Диагностика
• Другие данные

Конфиденциальные данные могут использоваться по-разному в зависимости от вашего возраста, задействованных функций или других факторов. Подробнее

Поддерживается

• Семейный доступ

  С помощью семейного доступа приложением смогут пользоваться до шести участников «Семьи».

О нас — 360 бизнес-решений360 бизнес-решений

Наша миссия 360 Business Solutions проста:
предоставлять нашим клиентам почтовые продукты и услуги высочайшего качества. Наша цель — глубоко понять потребности каждого клиента и подобрать им подходящее оборудование, не выходя за рамки их бюджета.

О нас:

Компания 360 Business Solutions, базирующаяся в Южном Джерси, была основана в 2011 году Биллом Перарией после нескольких лет работы в других компаниях по производству почтовых услуг.Когда он самостоятельно взял на себя линию почтовых аппаратов Francotyp-Postalia в качестве члена дилерской сети FP, 360 Business Solutions стал отвечать за все продажи и обслуживание FP в семи южных округах Нью-Джерси (Атлантик, Берлингтон, Камден, Кейп-Мэй. , Камберленд, Оушен и Салем). В июле 2014 года FP также добавила к нашей территории округ Нью-Касл, штат Делавэр (Уилмингтон). В начале 2017 года 360 впоследствии передали части Юго-Восточной Пенсильвании (округа Беркс, Бакс, Честер, Ланкастер, Лихай, Монтгомери, Нортгемптон и Шуйлкилл).

Для меня большая честь стать членом дилерской сети FP — FP позволяет представлять свой продукт только тем, у кого образцовый послужной список обслуживания клиентов. Дилерская сеть отличает FP от всех других компаний, производящих почтовые машины, потому что дилеры несут ответственность за все аспекты работы почтовых машин и другого оборудования для почтовых отделений: продажи, установку, обучение, обслуживание клиентов, ремонт и расходные материалы. Намерение состоит в том, что клиентам FP никогда не придется называть «корпоративными», в отличие от их конкурентов, а просто связываться со своим местным представителем по любым вопросам.Кроме того, дилерская сеть FP соответствует требованиям государственного контракта и WSCA.

Как семейный бизнес, 360 Business Solutions очень серьезно относится к этой ответственности (настолько, что FP предоставила права на расширение в северном Делавэре и Пенсильвании). Помимо предоставления продукта, в который мы твердо верим, мы гордимся своим постоянным превосходным обслуживанием клиентов, честностью, прозрачностью и желанием — прежде всего — иметь самых счастливых клиентов.

Microsoft 365 для бизнеса | Малый бизнес

WeVENTURE> IGNITE 360® Business Mentoring

Программа бизнес-наставничества IGNITE 360® — обеспечение роста бизнеса

weVENTURE начал новую программу под названием Программа бизнес-наставничества IGNITE 360®. Эта программа помогает вооружить владельцев бизнеса и предпринимателей знаниями, ресурсами и взаимоотношениями, необходимыми для решения критических бизнес-проблем при переходе на следующий уровень устойчивого роста.

I GNITE 360® TRANSITION был создан специально для предпринимателей и организаций, которым необходима стратегия до роста или изменений. Transitions — это трехмесячная программа наставничества, которая предоставляет ресурсы и подотчетность, необходимые для поддержки устойчивости бизнеса.

IGNITE 360® ADVANTAGE был создан для компаний, стремящихся к росту. Под руководством опытного фасилитатора владелец (-и) бизнеса работает с консультативным советом наставников и уникальных экспертов в предметной области, чтобы определить стратегические и функциональные изменения, необходимые для успешного и прибыльного роста, и активно управлять ими. На каждом занятии участники работают над достижением конкретных целей, которые укрепляют организацию в финансовом отношении и совершенствуют процессы, основанные на развитии потенциала ее сотрудников.

IGNITE 360® PREMIER был создан для крупных компаний, которые сосредоточены на деятельности по трансформации, которая включает, помимо прочего, управление изменениями, стратегии выхода, планы преемственности и / или расширение. Эта программа проводит бизнес-лидера через шестимесячный процесс, который прививает ясность цели и стратегическое мышление в отношении их конкретного бизнеса. Эта индивидуализированная и кумулятивная программа направлена ​​на сокращение разрыва между тем, где находится их бизнес сегодня, и тем, каким они хотят его видеть в краткосрочной перспективе.

weVENTURE привлекает более 70 опытных наставников, профильных экспертов, фасилитаторов и волонтеров, которые преданы вашему успеху.

Программа наставничества IGNITE 360® — это программа по наращиванию потенциала малого бизнеса, в которой управление финансами рассматривается как основной компонент решения проблем, связанных с расширенным развитием бизнеса и доступом к критически важным ресурсам. IGNITE 360® был разработан компанией Florida Tech как запатентованная программа, направленная на рост бизнеса женщин, владеющих вторым этапом, с целью развития сильного сетевого сообщества предпринимателей для создания потенциала рабочей силы на разных уровнях управления и наращивания потенциала изнутри для создания и сохранять рабочие места и расширять предложения продуктов и услуг.IGNITE 360® помогает начинающим и ориентированным на рост компаниям, которые добиваются определенного успеха, но которые еще не являются компаниями второй ступени и нуждаются в доступе к наставничеству, развитию лидерских качеств и капиталу для роста. Таким образом, мы расширили нашу частную программу, чтобы удовлетворить потребности предприятий, которые подразделяются на три отдельных предпринимательских уровня или фазы. Компании работают с командой наставников, которые работают с ними в течение 3 или 6 месяцев для достижения результатов, необходимых для создания прочной основы для роста бизнеса.

weVENTURE IGNITE 360® завершила работу 150 предприятий за 7 лет, в среднем 20 компаний обслуживались в год, и уже привлекли 6 компаний для участия в одной из трех программ в 2020 году. IGNITE 360 работает уже восьмой год. ® оказывает наставничество компаниям в различных отраслях. Результаты участников программы впечатляют: 93% выпускников IGNITE 360® создали новые рабочие места, 12% увеличили выручку более чем на 1 миллион долларов, 10% увеличили свои доходы более чем на 50%, 20% увеличили выручку до 50%. , а 28% сообщили о значительном улучшении процессов и развитии бизнеса, что обеспечило прочную основу для роста в следующем году.

Участники, зарегистрированные в IGNITE 360®, стремятся добиться дохода и роста своего бизнеса на основе ориентированных на клиента финансовых основ, узнать о стратегиях экономичной бизнес-модели, понять ключевые бизнес-концепции, определить рыночные стратегии и тактику продаж, а также понять основы бизнеса. финансы. Для измерения результатов для каждого участника устанавливаются уникальные цели, и они должны предоставлять обновления и отчеты о своем прогрессе на полугодовой основе.

Это программа с оплатой за услуги, варьирующаяся от 1500 до 3500 долларов в зависимости от продолжительности предоставленных услуг. IGNITE 360® позволяет малым предприятиям получать подробные стратегические консультации по вопросам бизнеса за небольшую часть стоимости дорогостоящих консалтинговых фирм.

Благодаря дополнительному финансированию из Закона C.A.R.E.S, weVENTURE WBC может полностью профинансировать 31 предприятие, пострадавшее от пандемии COVID-19, для бесплатного участия в этой программе. Свяжитесь с бизнес-тренером weVENTURE WBC сегодня, чтобы узнать, соответствуете ли вы требованиям.

Получение правильной обратной связи на 360 градусов

Если одно электронное письмо может вызвать учащение пульса, то это письмо от отдела кадров, объявляющее, что пришло время для еще одного раунда обратной связи на 360 градусов. Сам по себе такой вид оценки неплох. Действительно, многие бизнесмены утверждают, что за последнее десятилетие он произвел революцию в управлении производительностью — к лучшему. Но один аспект 360-градусной обратной связи постоянно ставит в тупик руководителей: коллегиальная оценка. В большинстве случаев это усугубляет бюрократию, усиливает политическую напряженность и отнимает огромное количество часов. Неудивительно, что так много руководителей задаются вопросом, стоит ли коллегиальная оценка затраченных усилий.

Я бы сказал, что это так. При эффективном проведении коллегиальная оценка может усилить общее влияние обратной связи на 360 градусов и так же важна, как и обратная связь от начальства и подчиненных. Однако остается вопрос: может ли экспертная оценка проходить без отрицательных побочных эффектов? Ответ положительный, если руководители понимают и справляются с четырьмя внутренними парадоксами.

Последние десять лет мои исследования были сосредоточены на теории и практике 360-градусной обратной связи. Совсем недавно я изучал его реализацию в 17 компаниях разного размера — от стартапов из нескольких десятков человек до фирм из списка Fortune 500 — и отрасли — от высокотехнологичного производства до фирм, оказывающих профессиональные услуги. Искал ответы на несколько вопросов. При каких обстоятельствах коллегиальная оценка улучшает производительность? Почему экспертная оценка в одних случаях работает хорошо, а в других — совершенно не работает? И, наконец, как руководители могут сделать программы взаимной оценки менее тревожными и более продуктивными для организации?

Мое исследование привело к неутешительному выводу: экспертная оценка трудна, потому что должна быть.В этом процессе заключены четыре неизбежных парадокса:

• Парадокс ролей: Вы не можете быть одновременно коллегой и судьей.

• Парадокс групповой работы: Сосредоточение внимания на отдельных лицах подвергает риску всю группу.

• Парадокс измерения: Чем легче собрать обратную связь, тем сложнее ее применить.

• Парадокс вознаграждения: Когда экспертная оценка важнее всего, она помогает меньше всего.

Управлять производительностью непросто ни при каких обстоятельствах. Но определенная ясность существует в традиционной форме проверки эффективности, когда начальник оценивает подчиненного. С другой стороны, новизна и неоднозначность экспертной оценки порождают ее парадоксы. К счастью, менеджеры, обладая дальновидным мышлением и более глубоким пониманием своей динамики, могут облегчить дискомфорт. Рассмотрим подробно каждый парадокс.

Парадокс ролей

Оценка коллег начинается с простой предпосылки: люди, которые лучше всего подходят для оценки работы других, — это те, кто наиболее тесно с ними работает.В более плоских организациях с более слабой иерархией у начальников может больше не быть всей информации, необходимой для оценки подчиненных. Но это не обязательно означает, что коллеги будут охотно вмешиваться в брешь. Они могут давать довольно консервативную обратную связь, а не рисковать обострять отношения с коллегами, говоря вещи, которые могут быть восприняты негативно. Следовательно, отзывы, полученные от коллег, могут быть искаженными, чрезмерно положительными и, в конце концов, бесполезными для менеджеров и получателей.

В более чем одной группе, которую я изучал, участники экспертной оценки обычно ставили всем своим коллегам наивысшие оценки по всем параметрам. Когда я поставил под сомнение эту практику, ответы показали, насколько сложной и рискованной, как в личном, так и в профессиональном плане, может быть оценка сверстников. Некоторые люди опасались, что отрицательная обратная связь повредит отношениям и, в конечном итоге, навредит их собственной карьере, а также карьере их друзей и коллег. Другие сопротивлялись, потому что предпочитали давать обратную связь неформально, а не фиксировать ее.Тем не менее другие сотрудники возмущались тем, что коллегиальная оценка играет роль в системе производительности, которая приводит к продвижению по службе для одних и критике и даже наказанию для других — тем самым, по их мнению, ставит под угрозу эгалитарную и благоприятную рабочую среду, которую они пытались культивировать.

Когда разыгрывается парадокс ролей, люди разрываются между отзывчивыми коллегами или твердолобыми судьями.

Когда разыгрывается парадокс ролей, люди разрываются между отзывчивыми коллегами или твердолобыми судьями.Их естественная склонность — давать советы и ободрять, и тем не менее их просили вынести суждение о работе коллег. Если этот конфликт не будет решен на раннем этапе, коллегиальная оценка никуда не денется — и вызовет стресс и негодование на своем пути.

Парадокс групповой работы

Большинство программ взаимной оценки не могут выявить, что отличает хорошую группу. Несмотря на то, что такие оценки предназначены для понимания работы команд или групп, программы взаимной оценки обычно по-прежнему нацелены на индивидуальную производительность.Однако в большинстве случаев акцент на отдельных лицах не касается того, как в наши дни выполняется самая важная работа, то есть с помощью гибких проектных команд. Более того, успешные группы возмущаются, когда руководство пытается сместить акцент или просит их сравнить членов друг с другом; в крайнем случае коллегиальная оценка может даже навредить сплоченным и успешным группам.

В одной высокоэффективной группе, которую я изучал, — подразделении венчурного капитала известного банка — экспертная оценка в целом рассматривалась как раздражение сомнительной полезности.Эта группа категорически пренебрегала системой оценки банка, даже несмотря на то, что программа была хорошо построена, активно поддерживалась высшим руководством и была успешной в других сферах деятельности банка. Участники считали себя в высшей степени независимой группой и считали, что они уже полностью осведомлены о своей работе как индивидуально, так и в проектных группах. По их мнению, они уже создали коллегиальную и сплоченную среду, которая принесла исключительные результаты для компании, так почему бы банку просто не оставить их в покое? Точно отточенному балансу статуса и ответственности в группе угрожала перспектива индивидуальных оценок коллег.Хотя они без особого энтузиазма участвовали в одном раунде обратной связи на 360 градусов, со временем они просто перестали заполнять оценочные формы, тем самым заявив о своем презрении к программе (и, возможно, о страхе перед ней).

Низкоэффективные группы также часто без энтузиазма приветствуют экспертную оценку. В фирме по оказанию профессиональных услуг я встретился с партнерами, отвечающими за практику, прибыльность которой постепенно снижалась. Они рассматривали экспертную оценку как завуалированную попытку остальной части организации оценить вину.В качестве формы пассивного протеста эта группа давала мало комментариев при оценке друг друга, а когда их заставляли обсуждать результаты, они сопротивлялись. Угроза, исходящая от коллегиальной оценки, была настолько велика, что в конце концов они наотрез отказались обсуждать любые полученные отзывы, и процесс был полностью остановлен. Их опасения по поводу собственной неудачи и мотивации компании стали самореализующимися: по мере того, как уменьшалась их готовность обсуждать результаты, уменьшалась и эффективность практики.

Как показывают эти случаи, когда коллегиальная оценка игнорирует групповую динамику и реалии работы, она дает контрпродуктивные результаты. Если большая часть работы выполняется в группах, сосредоточение внимания на отдельных лицах может поставить под угрозу производительность группы или еще больше ухудшить работу слабой команды. Вместо того чтобы культивировать чувство совместной собственности и ответственности, этот процесс может породить глубокий цинизм, подозрительность и менталитет «мы против них» — полную противоположность ценностям, которые исповедует большинство компаний.

Парадокс измерения

Кажется логичным, что простые, объективные и понятные рейтинговые системы должны давать наиболее полезные оценки.Цифровые или буквенные оценки упрощают для менеджеров сбор, агрегирование и сравнение оценок по отдельным лицам и группам, и часто кажутся правильным способом продолжить работу (в конце концов, большинство из нас получают табели успеваемости с детского сада) . Но рейтинги сами по себе не дают подробных качественных комментариев и идей, которые могут помочь коллеге повысить производительность. Фактически, чем проще меры и чем меньше параметров измеряется индивидуум, тем менее полезна оценка.

Одна медийная компания, которую я наблюдал, особенно гордилась своей программой измерения эффективности, которая включала тщательные раунды оценок коллег и начальников. Кульминацией процесса стала буквенная оценка для каждого человека, которая затем была привязана к результатам группы, подразделения и, в конечном итоге, корпоративным результатам. Руководители были довольны этим подходом, поскольку он признавал связи внутри групп и между ними. Однако многие сотрудники выразили разочарование не только потому, что процесс требовал чрезмерного количества документов, но и потому, что в системе отсутствовал механизм для предоставления или получения подробной обратной связи помимо буквенной оценки.Сотрудники часто сообщали, что удовлетворены своими оценками, но они жаловались, что им не хватало четкого представления о том, что они сделали, чтобы заслужить свои оценки, и, что более важно, что они делали неправильно и что им нужно было исправить, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. «Приятно знать, что я пятерка, — сообщил один человек, — но куда мне теперь идти?»

Простые оценки — это не всегда плохо, но в большинстве случаев их недостаточно. Конечно, качественная обратная связь сложнее и требует много времени, и ее не так легко сравнивать и агрегировать.Это может создавать проблемы интерпретации, когда комментарии носят личный или весьма своеобразный характер (например, «Она — класс одежды»). Но без конкретных комментариев получатели остаются без информации, на которую можно было бы действовать, и с небольшим пониманием того, что могло бы помочь им улучшить свою работу.

Парадокс вознаграждений

Большинство людей внимательно относятся к экспертной оценке, когда она влияет на обзоры заработной платы и продвижение по службе. В краткосрочной перспективе сотрудники могут предпринять шаги для повышения производительности (постоянно опаздывающий может начать появляться вовремя).Но большинство людей сосредотачивают практически все свое внимание на результатах вознаграждения («Получу ли я повышение или нет?»), Игнорируя более конструктивную обратную связь, которую дает коллегиальная оценка. По иронии судьбы, именно эта недооцененная обратная связь может помочь улучшить производительность. Большинство людей сознательно не игнорируют отзывы коллег, но даже самым уверенным и успешным людям трудно объективно интерпретировать их, когда они являются частью официальной системы вознаграждения. В таких случаях коллегиальная оценка ставит под угрозу чувство собственного достоинства, не говоря уже о собственном капитале.

Является ли выходом решение исключить из уравнения вознаграждение? Мои исследования показывают, что ответ далеко не так однозначен. Примите во внимание это противоречие: во многих организациях, которые я опрашивал, оценщики высказывали опасения по поводу предоставления критической обратной связи, когда они знали, что это напрямую повлияет на зарплату другого человека. Один участник сказал: «Можно кого-нибудь уничтожить, даже не подозревая». Но когда я опросил получателей экспертной оценки, многие сообщили, что их не интересует обратная связь, если она «не имеет зубов». «Если бы результаты рассматривались как предназначенные для« целей управления персоналом », а не« бизнес-целей », получатели были менее склонны относиться к процессу серьезно; если отзывы коллег не влияли на вознаграждение, они часто не использовались.

С парадоксом вознаграждения менеджеры попадают в ловушку-22. Когда на кону стоит вознаграждение, коллегиальная оценка может вызвать большую активность, но обычно дает только краткосрочные улучшения производительности на основе обратной связи, которая может быть консервативной или неполной. Если обратная связь не связана с вознаграждением, она, скорее всего, будет более всеобъемлющей (и, следовательно, потенциально полезной), но не будет считаться важной для получателей, которые могут отложить ее рассмотрение или вообще проигнорировать.

Управление через парадоксы

Как и следовало ожидать, у этих парадоксов нет изящных решений. Их лучше всего рассматривать не как препятствия, которые необходимо преодолеть, а как особенности оценочного ландшафта, которыми нужно управлять или даже преодолевать их. Природу парадокса нелегко изменить, но можно изменить то, как на него смотрят. В самом деле, один из наиболее важных выводов моего исследования — это ключевая роль, которую менеджеры играют в успешной экспертной оценке. Мои полевые тетради полны комментариев участников об их менеджерах — одни хвалят начальство за активное участие, а другие осуждают поведение, которое подрывало процесс.В слишком многих организациях я видел, как менеджеры саботируют программы экспертной оценки, давая понять через небрежные комментарии или собственное отсутствие участия, что экспертная оценка может быть полезной для всех остальных, но не для них. С другой стороны, лучшие менеджеры выступают в роли конструктивных критиков, образцов для подражания и добровольных участников. (См. Врезку «Управление« коллегой »в экспертной оценке».)

Природу парадокса нелегко изменить, но можно изменить то, как на него смотрят.

Мои результаты также показывают, что менеджеры и организации не уделяют достаточно времени тому, чтобы спрашивать себя и объяснять сотрудникам, почему используется экспертная оценка. Потенциальные выгоды поначалу могут показаться очевидными, но когда цель и объем экспертной оценки не раскрываются явно, вскоре возникает конфликт.

Назначение.

В большинстве случаев цель коллегиальной оценки — предоставить своевременную и полезную обратную связь, чтобы помочь людям улучшить свою работу.Очень важны подробные качественные отзывы коллег, сопровождаемые наставничеством и поддерживающими советами со стороны менеджера. Если участники поймут причины запроса такого рода обратной связи, можно будет преодолеть некоторую напряженность парадокса измерения. Если, однако, цель коллегиальной оценки — просто проверить, что дела идут гладко, и предотвратить серьезные конфликты, быстрой и грязной оценки с использованием только нескольких цифр будет достаточно. В одной небольшой организации, которая использовала только числовые рейтинги, генеральный директор регулярно просматривал все резюме отзывов; когда любые два сотрудника оценивали друг друга необычно отрицательно, он сводил их вместе и помогал устранять разногласия. Эта практика сработала, потому что ее цель была ясной — улавливать конфликты до того, как они превратились в полномасштабный кризис, — и потому, что видимость генерального директора активно смягчала последствия парадокса измерения.

Иногда экспертная оценка используется для улучшения связей между группами. В этих случаях менеджеры должны сосредоточить усилия по оценке на всей группе, а не на отдельных ее членах. Когда сами группы осознают потребность в улучшенных связях, последствия парадокса групповой деятельности могут быть устранены.В одной ситуации, свидетелем которой я был, группы продаж и операций в крупной компании по оказанию финансовых услуг не сотрудничали, и жалобы клиентов накапливались. Менеджер предложил членам каждой группы предоставить анонимный отзыв людям в другой группе. Сначала отзывы были краткими и критическими, но когда каждая группа увидела, что компания использует отзывы не для поощрения или наказания отдельных лиц, а для выявления проблем между двумя группами, отзывы стали более обширными и конструктивными. В конце концов, коллегиальная оценка стала регулярным каналом общения для выявления и разрешения конфликтов между этими группами. В этом примере коллегиальная оценка оказалась успешной, потому что сначала она разрешила реальные конфликты, которые привели к неудовлетворенным требованиям клиентов; только когда участники привыкли к процессу, его включили в формальную систему вознаграждения, уменьшив таким образом эффект Парадокса вознаграждений.

Я также видел программы экспертной оценки, вводимые как часть более крупных программ повышения квалификации, направленных на более широкое распределение полномочий и ответственности в организации.В одной производственной компании, которую я изучал, группа заводских рабочих разработала собственный процесс взаимной оценки. Группа уже выполняла несколько ролей и функций в производственном цехе и взяла на себя ответственность за найм, обучение и контроль качества, поэтому членам также было разумно брать на себя ответственность за оценку работы друг друга. Вместо того чтобы видеть конфликт в новых ролях, члены группы рассматривали взаимную оценку как продолжение других обязанностей, которые они взяли на себя. Парадокс ролей был едва заметен.

Область применения.

Менеджерам также необходимо избирательно подходить к тому, как широко используется экспертная оценка и программы на 360 градусов в целом. Во имя инклюзии многие организации чувствуют себя обязанными развернуть эти программы повсюду. Но демократию переоценивают, по крайней мере, когда дело доходит до экспертной оценки. Одна крупная фирма, оказывающая финансовые услуги, которую я изучал, добилась большого успеха в решении проблем бизнес-процессов в нескольких группах фронт-офиса за счет разумного использования коллегиальной оценки. Результатом этого процесса стали широко известные улучшения и улучшение отношений между фронт-офисными группами, так что другие группы в компании захотели присоединиться к ним.Но когда фирма ввела ту же программу для дополнительной тысячи сотрудников, программа рухнула под собственной тяжестью. Пытаясь предоставить всем существенную, но во многих случаях ненужную обратную связь, компания поставила под угрозу свою способность функционировать.

При выборе критериев оценки для коллегиальной оценки также важно помнить, что не все должности одинаковы. Для разработки индивидуализированной оценки требуется больше времени, но, как предполагает парадокс измерения, такие затраты времени и усилий имеют решающее значение, поскольку несоответствующие или узко определенные критерии трудно использовать коллегам по оценке и еще труднее применять получателям.Более того, если участники обнаруживают, что система вряд ли улучшит их производительность или вознаграждение, они с меньшей вероятностью будут активно участвовать в процессе со своими коллегами, как показывает Парадокс вознаграждений.

Парадокс результативности группы станет меньшей проблемой, когда будет достигнут правильный баланс между оценкой вклада отдельных лиц и признанием взаимозависимостей и связей внутри групп и за пределами их границ. Большинство организаций, как известно, плохо справляются с этим, часто рекламируя командную работу и групповую работу, при этом усердно вознаграждая только индивидуальные результаты.Но в нескольких группах, которые я изучал, где общий размер бонусного пула, например, зависел от способности каждого работать вместе, напряжение между индивидуальным вкладом и результатами группы сдерживалось. Подобные практики не только уменьшали влияние Парадокса результативности группы, но также ослабляли влияние Парадокса вознаграждений, отчасти потому, что коллегиальная оценка, хотя и была привязана к вознаграждениям, была лишь одним критерием, используемым для их решения. Такой компромиссный подход к парадоксу вознаграждений может хорошо работать, когда участники доверяют честности процесса определения вознаграждения.

За десять лет, которые я потратил на наблюдение за 360-градусной обратной связью, я наблюдал, как ряд организаций постепенно развивал достаточно доверия и уверенности, чтобы максимально эффективно использовать коллегиальную оценку, не неся дисфункциональных последствий.