Что недопустимо сокращать в кризис – Кризис – не повод для сокращения: 10 антикризисных работодателей
Сокращение персонала в условиях кризиса. Часть 2
Во время кризиса, первый шаг на который должен отважиться руководитель – сокращение персонала. Именно эта мера поможет пережить наиболее деструктивный период, выработать стратегию восстановления объемов продаж компании и сэкономить значительную долю средств.
В прошлой статье мы говорили о том, что первыми увольняют две наиболее очевидные категории офисных работников: тех, кто не имеет прямого отношения к генерированию прибыли и явных бездельников. На этом перечень антикризисных мер не заканчивается. Впереди руководителя ждет серьезная работа – оптимизация штата сотрудников.
Худшие из лучших
Если, на первый взгляд, в фирме не осталось лентяев, это не повод остановиться и вздохнуть с облегчением. Как показывает практика, в среднестатистических компаниях порядка 30-40% работников не готовы трудиться и развиваться. При этом откровенных, ярко выраженных представителей клана «не хочу ничего делать», которых получается уволить без особых проволочек – всего 10-15%. Остальные тщательно маскируются, создавая видимость активной деятельности.
Для того чтобы найти «худших из лучших», необходимо проанализировать работу персонала по трем базовым параметрам: результативность, расход рабочего времени, лояльность.
Результативность включает в себя: оценку ключевых показателей эффективности работника по сравнению с коллегами; своевременность выполнения поручений; частоту исправлений и доработок уже закрытых задач. Очевидно, что даже на этом шаге можно отсеять часть персонала. Зачем компании сотрудник, номинально соблюдающий дедлайны, но работу которого постоянно приходится переделывать? Или противоположный пример: отличный специалист, со светлой головой и золотыми руками, одна беда – постоянно срывающий сроки сдачи проектов. Его деятельность рано или поздно спровоцирует серьезный репутационный или финансовый урон. Выявить таких работников помогает отчет «Категории/Отклонения», фиксирующий различия в работе различных групп персонала.
Оценка рациональности использования рабочего времени необходима для выявления латентных бездельников. Конечно, сотрудник, тратящий на развлечения 20% времени и более, не считая обеденного перерыва, может быть достаточно эффективным. Поэтому не стоит спешить с увольнением и разбрасываться ценными кадрами. Возможно, доверительный диалог мотивирует работника и в недалеком будущем он сможет дорасти до ведущего специалиста или руководителя отдела. А вот с хитрецами, развлекающимися в течение дня, и оккупирующими офис до заката солнца с целью получить бонусы за переработки, стоит попрощаться немедленно.
Лояльность – краеугольный камень бизнеса. Высокоэффективный сотрудник, затаивший обиду на работодателя, превращается в бомбу с часовым механизмом, которая может взорваться в любую секунду. Последствия обычно плачевны: испорченный имидж, украденные клиенты, уничтоженные данные. К тому же, такой человек опасен и токсичен: он будет заражать неприязнью к компании коллег по цеху, негативно влияя на их продуктивность. Объективная реальность такова: работник со средней эффективностью, но высокой мотивацией и лояльностью, гораздо «полезнее» для работодателя, чем «звезда», поглядывающая налево. Выявить уровень лояльности позволяет контроль переписки и звуковых переговоров, реагирующий на негативные фразы и формулировки.
Финальный этап поиска «худших из лучших» — формирование групп «лидеров» и «отстающих» по каждому из вышеуказанных параметров. 10-20% оказавшихся в списке аутсайдеров по всем пунктам – кандидаты на увольнение.
Отдельного упоминания заслуживают экстраверты, с высоким уровнем общительности. Такой «коммуникатор» не обязательно выдающийся специалист, однако благодаря его деятельности разрозненные люди превращаются в сплочённый коллектив.
Для руководителя открытые и энергичные люди – одна сплошная польза. Они поднимают настроение и мораль соседей по офису, могут за секунду разрядить обстановку и предотвратить зарождающийся конфликт или вдохновить коллег на подвиг – перевыполнение плана или своевременное завершение сложного проекта.
Но, как всегда у медали две стороны: их антагонисты, обладающие ровно теми же качествами, способны из рабочей обстановки устроить балаган. Например, инициируя бесконечные перекуры и кофе-брейки, подбивая товарищей на бунт и агитируя против ТОП-менеджмента компании.
Выявить таких работников можно благодаря отчету «Граф связей». Сотрудники, обладающие максимально широким кругом общения внутри компании – и есть те самые загадочные коммуникаторы. Чтобы определить, положительный или отрицательный персонаж попался в сети «Стахановца» придется проанализировать эффективность выполнения задач и расхода времени у его контактов, например при помощи отчета «Категории/Отклонения». Если анализ множества демонстрирует положительные тенденции и более высокую эффективность, чем у коллег по цеху – найден положительный экстраверт, способный подталкивать коллектив к свершениям. Его стоит всячески оберегать, ведь в компании он уже взял на себя роль неформального лидера, объединяющего людей.
В случае, если множество контактов демонстрирует отрицательную динамику, а мониторинг работы свидетельствует о регулярных нарушениях дисциплины — найден отрицательный коммуникатор, с которым стоит попрощаться немедля.
Итак, балласт остался за бортом. И тут встает сложнейший вопрос: что делать дальше?
Продолжение следует…
stakhanovets.ru
Сокращение персонала в условиях кризиса. Часть 3
Хочет руководитель или нет, но в условиях кризиса персонал придется сокращать. Ведь чем больше сотрудников заняты бюрократическими задачами и не вовлечены в процесс получения прибыли, тем выше расходы, а, следовательно, растет шанс никогда не вывести компанию из крутого пике.
В первой статье цикла речь шла о наиболее очевидных категориях сотрудников, которых стоит уволить в кризис. Во второй – о поиске «худших из лучших» и формировании коллектива с максимально высоким уровнем потенциальной эффективности.
И ключевое слово в данном случае «потенциальной». Теоретически оставшиеся работники могут выполнять задачи хорошо, а вот на практике так происходит далеко не всегда. Какие бы не были высококлассные специалисты, если вокруг них не сформирован надежно работающий механизм, в котором каждое действие имеет смысл и цель, а каждому участнику процесса отведена определенная роль, весь потенциал со свистом вылетает в трубу.
Любая компания должна регулярно проводить аудит своей деятельности, выявляя узкие места, неработающие процессы или лишние звенья в цепи действий, замедляющих и усложняющих работу. Без подобных проверок бизнес, рано или поздно, превращается в нагромождение сложных последовательностей и противоречащих друг другу правил, снижающих продуктивность труда.
Начиная аудит и реорганизацию деятельности фирмы руководителю крайне важно действовать на основании достоверной аналитической информации и не наступить на самые распространенные грабли – пытаться изменить основы работы на базе собственных ничем не подкрепленных предположений, советов бизнес-тренеров, или кейсов, из литературы и интернета.
К несчастью, в подавляющем большинстве случаев то, что красиво выглядит на бумаге, в реальной жизни оказывается неработоспособным. Всевозможные модели работы организации и стратегии выхода из кризиса, шикарно проиллюстрированные в книгах и презентациях имеют две ключевых особенности. Первая – они применимы к совершенно конкретному уникальному виду бизнеса и успешно сработали в определенное время. Подобные советы отнюдь не универсальная панацея, излечивающая от проблем всех и каждого. Преднамеренно или непроизвольно внося изменения в любую переменную уравнения, руководитель рискует получить не радужный результат. В дело вступает своеобразный «эффект бабочки»: небольшое влияние на систему может иметь непредсказуемые негативные последствия. Проще говоря: нет никаких гарантий, что в текущих экономических условиях для вашего бизнеса «полезные советы» окажутся хоть сколько-нибудь рабочими из-за тысячи и одного фактора, которые не были учтены.
Вторая – систематическая ошибка выжившего. Существует одна, эталонная компания, в которой сработала та или иная модель. При этом неизвестно, сколько всего организаций пытались внедрить такие изменения у себя и что с ними произошло. Быть может, популярные алгоритмы действуют только в одном случае, а в девяти – приводят к банкротству. Стоит ли проверять эту теорию на собственной шкуре?
Например, в одной компании до установки «Стахановца» решили изменить систему мотивации работников отдела продаж, основываясь на предположениях и популярных рекомендациях. В итоге, выполнить план стало практически невозможно, и большая часть ведущих специалистов в конце месяца получила «голую» ставку, без бонусов. В течение квартала эффективность труда планомерно снижалась, а неудовлетворенные зарплатными ожиданиями сотрудники начали массово увольняться. К пику сезона компания подошла с недоукомплектованным на 60% отделом, практически полностью состоящим из неподготовленных новичков. Для ликвидации последствий неверных управленческих решений потребовалось более 6 месяцев кропотливой и напряженной работы.
Используя фактические данные анализа моделей работы, руководитель может выявлять эффективные направления внутреннего развития компании, закономерности в действиях персонала, «лидеров» и «аутсайдеров». Благодаря такой информации можно принять верные управленческие решения и существенно повысить продуктивность бизнеса.
Получился портрет эффективного работника, который перевыполняет план на 30%. Например, продуктивный продавец отправляет и получает на 25% больше писем, реагирует на корреспонденцию на 40% быстрее коллег и на 80% писем отвечает в первые 10 минут. Для сравнения: «отстающие» отвечают в первые 10 минут только на 55% писем. Кроме того, более результативные менеджеры имеют на 15% больше различных внешних контактов, собранных из электронной переписки, чатов и форумов, и на 5% больше внутренних контактов в самой компании.
Эффективные менеджеры больше времени работают с офисными приложениями — на 20% дольше, чем в среднем по группе, больше времени тратят на активную работу за компьютером. Интернет-активность «лидеров» всего лишь на 2% ниже, чем в среднем по группе. При этом на развлекательных сайтах и социальных сетях, такой работник проводит в среднем на 30% времени меньше, чем коллеги. Соответственно его работа в сети связанна с поиском и анализом информации, необходимой для эффективного выполнения задач, а не с развлечениями.
Как продемонстрировал анализ, стандартного рабочего дня не хватает для того, чтобы перевыполнить план. Ведущие сотрудники отдела продаж на 10% чаще задерживаются в офисе, чем другие работники.
В условиях кризиса крайне важно выстроить грамотную кадровую политику, в основе которой будут лежать фактические данные, полученные из объективных источников. И справиться с этой задачей без использования электронных систем аналитики – невозможно.
stakhanovets.ru
Как в период кризиса обойтись без сокращения штата
Расходы на содержание персонала во многих компаниях являются основной или одной из основных статей расходов. Поэтому во время кризиса первое решение, которое приходит руководителям — это сокращение расходов и, в первую очередь, фонда оплаты труда. Разберем, как, это можно сделать, используя возможности трудового законодательства, и почему не стоит рассматривать сокращение штата как единственный и возможный для компании способ выжить во время кризиса.
Самое первое, стандартное и банальное решение – уменьшить фонд оплаты труда, сократив сам персонал. Это решение по статистике принимаемых во время экономического кризиса является самым популярным, но, в тоже время, самым сложным, рискованным и конфликтным, что подтверждает судебная практика (Определение Конституционного Суда РФ от 20.03.2014 № 476-О, Апелляционное определение Верховного суда Республики Башкортостан от 25.04.2013 № 33-5435/2013, Определение Верховного Суда РФ от 20.06.2014 № 21-КГ14-4). Кроме того, есть три веских основания считать этот способ затратным.
Во-первых, о сокращении работников необходимо уведомить не позднее, чем за два месяца. За это время им положена заработная плата. Если работы физически нет, работникам в соответствии со статьей 157 Трудового кодекса РФ необходимо будет оплатить простой из расчета 2\3 от среднего заработка или договориться с работником об увольнении до истечения этого двухмесячного периода, с оплатой по среднему заработку согласно требованиям статьи 180 Трудового кодекса РФ.
Во-вторых, при прекращении трудового договора работнику выплачивается выходное пособие в размере одного месячного заработка. Второй размер среднемесячного заработка положен работнику, если он не трудоустроился в течение двух месяцев по итогам второго месяца и в исключительных случаях можно получить третье среднемесячное пособие, которое работник получает по окончании третьего месяца. При условии, что он за три месяца не устроился на работу и встал на учет в службе занятости в течение двух недель после увольнения (ст. 178 ТК РФ). В районах Крайнего Севера и местностях приравненных к ним, общий размер выходных пособий может доходить до 6 месячных заработков.
В-третьих, если у работодателя случится конфликт с работником и вопрос о восстановление его в должности суд решил в пользу сотрудника, компания обязана будет оплатить вынужденный прогул в размере среднего заработка за весь период судебного разбирательства, который в среднем может длиться от 3 месяцев до 1,5 лет (Апелляционное определение Астраханского областного суда от 05.03.2014 № 33-682/2014).
Кроме того, сокращение штата – сложная процедура: надо уведомлять государственные органы, профсоюз, получать согласие профсоюза, предлагать работнику свободные в компании вакансии, собирать документы о льготах решать вопросы с преимущественным правом и т.д. Дополнительные расходы могут возникнуть и в случае обращения работника в суд, так как для представления интересов компании в суде также потребуются временные, человеческие и финансовые ресурсы.
Есть еще один аргумент, почему сокращение персонала надо рассматриваться не как главный и единственный, а как крайний и самый нежелательный вариант: это уход готовых сотрудников, в которых вкладывались средства, которые обучены специфике работы в организации. Как правило, после завершения кризиса, компания, которая некоторое время назад сокращала персонал, начинает формировать команду из новых сотрудников. А как показывает практика, отдачу от их работы следует ждать не раньше, чем через три месяца. Есть, конечно, много вариантов, когда эти минусы можно снизить. Например, путем внутренних переводов, аутплейсмента — трудоустройства увольняемых сотрудников. Но вернемся к вариантам, которые этих минусов не имеют.
Сокращение штата в период кризиса: альтернативные способы
Есть два основных варианта, которые можно рассматривать в качестве альтернативы сокращению штата в период кризиса 2015.
Вариант №1. Сокращение затрат на содержание персонала за счет снижения норм рабочего времени
Такая возможность предоставляется работодателю по статье 74 Трудового кодекса. Для соблюдения процедуры необходимо иметь обоснование, что есть угроза массового высвобождения (сам критерий массового высвобождения иногда с учетом региональных и отраслевых норм настолько мал, что подстроиться под это обоснование достаточно просто) и уведомить работников за два месяца.
Например, в компании стоит задача сократить фонд оплаты труда в 2 раза. Компания может пойти по стандартному, сложному и финансово затратному варианту — сократить половину работников. Но может сохранить штат и деньги, вложенные в людей в полном объеме, достигнув той же цели, если введет режим рабочего времени исходя из половины нормы. При неполном рабочем времени оплата труда работникам производится пропорционально отработанному времени, таким образом, фонд оплаты труда можно сократить до необходимого размера просто математически рассчитав, скольким работникам надо сократить норму часов работы и на сколько часов. Единственное ограничение: период, на который вводится режим неполного рабочего времени, не может превышать шести месяцев.
Вариант №2. Сокращение затрат на содержание персонала за счет снижения или изменения системы оплаты труда
Трудовое законодательство разрешает работодателю договориться с работниками об изменении системы оплаты труда или ее снижении (ст. 72 ТК РФ) или провести такие изменения по инициативе работодателя (ст. 74 ТК РФ).
Конечно, вариант добровольного согласия является более предпочтительным, так как не несет за собой риска возникновения конфликта. Для проведения переговоров следует задействовать профессионалов, которые способны на уровне выявления ценностей и потребностей достигнуть реальной договоренности о корректировки оплаты труда так, чтобы работники добровольно согласились на такие изменения.
Если работодатель решит все-таки вводить изменения по оплате труда по своей инициативе, следует обратить внимание на обоснование этих изменений. У сотрудников в работе на самом деле должно что-то поменяться, для того чтобы можно было установить новые правила принудительно. Например, технологические условия труда, организационные условия труда и др.
Чем хорош этот вариант
Тем, что часто работодатель в период стагнации на рынке является заложником ранее созданной в организации системы оплаты труда:
- завышенные оклады,
- регулярные и гарантированные премии без реальных заслуг работников,
- критерии премирования не направленные на достижение целей компании
и тогда кризисные мероприятия могут помочь работодателю изменить оплату труда с минимальными для компании рисками и сопротивлением персонала, который, скорее всего, согласится на предлагаемые условия на фоне общего страха остаться без работы. Даже суды в период кризиса с пониманием относятся к праву работодателя на изменение системы оплаты труда, что не происходит в обычное стабильное время (Апелляционное определение Астраханского областного суда от 05.03.2014 № 33-682/2014, Апелляционное определение Суда Ханты-Мансийского автономного округа — Югры от 11.11.2014 № 33-5019/2014).
Преимущества вариантов, альтернативных сокращению штата
- Достижение поставленной цели: сокращение фонда оплаты труда
- Сохранение персонала, по крайней мере, на какой – то период, когда можно будет принять более взвешенное решение и посмотреть на прогноз кризисных мероприятий
- Минимизация или полное исключение трудовых конфликтов с работниками
- Быстрый возврат к базовой производительности труда без поиска и подготовки нового персонала сразу по окончанию кризиса
Достигнуть результата и сократить фонд оплаты труда можно разными способами. И только вам решать: пойти по стандартному, рискованному, сложному и затратному варианту или использовать кризис для достижения своих управленческих задач. Трудовое законодательство дает возможность использовать закон для целей работодателя, важно только знать, какие есть варианты и как их использовать в интересах компании.
Читайте также:
Методические рекомендации по управлению финансами компании
fd.ru
Кризис. Сокращения. Что делать?: careeristka2013 — LiveJournal
Сейчас через одного все говорят о сокращениях на работе. Причем везде!
Даже в Правительстве и Администрации президента. И даже если предположить, что все эти разговоры нужно разделить на 2, а лучше на 3 раза, то все равно получается очень занятная ситуация.
А еще у людей нервоз и напряг. Многие боятся, что они тоже могут попасть под раздачу.
Ну, а что вы хотели? Кризис… Очередной))
Я это к чему? А что вы нервничаете? И нервничаете ли? Вообще, какие мысли по этому поводу?
Я тут подумала, что по большому счету, неважно в какой сфере кризис – личной или карьерной. Это всегда, как правило:
— нервы
— вопрос что делать?
— и страх.
А еще кризис как говорят психологи это выход на качественно новый уровень. И вот с этим я полностью согласна. Карьеры это касается точно так же, как и личностного роста.
Итак, отвечаю на вопрос Что делать? Как я в свое время поступила.
Я решила тогда, несколько лет назад, что во время кризиса, сокращения штатов, зарплат и премий, не очень разумно искать работу с главным критерием большая зарплата. Я решила повысить свою квалификацию путем устройства в компанию, где я попробовала себя в более квалифицированной работе.
Что важно. Вначале важно чтобы вас научили практичным вещам, которые вы потом будете продавать работодателю. А потом нужно попробовать свои знания и умения реализовать на практике и желательно в одиночку или в качестве руководителя проекта.
Увы, далеко не каждое обучение является практичным((
***
Это конечно нескромно, но я учу ОЧЕНЬ практично. Теории если 2% наберется, то хорошо!
К тому же не так просто и не так много компаний, в которых вы действительно можете попробовать попрактиковаться.
В свое время мне такая практика очень была нужна больше для себя лично, для своей уверенности в себе как специалисте по бюджетированию.
Мало того, если это будет обычная теория, т.е. это будут обычные курсы, то само собой вам после них нужно будет ОЧЕНЬ МНОГО практиковаться.
Лично я обучаю бюджетированию на практике, т.е. даже если во время обучения вам негде практиковаться, то само по себе обучение построено так, что вы все равно практикуетесь. Но так не везде((
Я когда читаю описание программы курсов, то понимаю, что это обучение может быть полезно уже опытному человеку. Ну, там идейка может прийти в голову какая-нибудь.
А если опыта нет, то для человека такое обучение это 100%-ая теория. А после нее нужно будет очень серьезно озадачиться практикой. И это будет не 2-3-6 месяцев, а гораздо больше.
***
Но в моем случае к тому времени я уже много чего знала и умела. И мне очень хотелось поставить заключительную точку в своем умении составлять и внедрять бюджетирование. И вот тогда я решила на место главного критерия поставить не зарплату, а возможность получить, можно сказать, уникальный опыт.
И сейчас я думаю, что во время сокращений для многих удачное время получения нужного опыта. Это не значит, что нужно совсем забыть о зп )) Конечно нет. Но возможно имеет смысл приоритеты немного передвинуть. Причем есть подозрения, что этот период сокращений не будет долгим. И спустя некоторое время зарплаты будут расти.
Сейчас спустя несколько лет, я понимаю, что я было 100% права, когда во время кризиса, сокращений, распорядилась своим рабочим временем именно так.
А еще работодатели наученные прошлым кризисом тоже стали гораздо опытней. Некоторые заявляют практически впрямую: «Мы хотим найти отличного специалиста за малые деньги. Сейчас ведь кризис! Сокращения!»
В период кризиса удачно закреплять свои позиции, по сути, готовиться к следующему этапу роста. Потому что любой кризис заканчивается и начинается следующий этап. И вот тогда хорошо главным требованием к работе ставить именно деньги.
Вообще в периоды застоя, хорошо учиться, пробовать себя в новом, например, в новых отраслях, обязанностях. Не рассматривать, что на вас наваливают чужую работу, а воспринимать это как новый опыт. Вот будет ли он вам полезен в будущем, за этим следить нужно. А еще очень желательно управлять этим процессом.
Очень убыточно, когда человек воспринимает кризис, как время, которое нужно переждать, перетерпеть,
«буду сидеть тихо, авось меня не заметят и пронесет»
Когда все боятся, все адекватные люди просто не останавливаются и продолжают свой путь. И когда начинается время роста, то все нормальные люди уже на шаг впереди остальных. А боязливые только начинают отходить: «О, ну наконец-то, вроде теперь поспокойней, хоть отдохнуть от переживаний можно».
Отчего они отдыхают? Когда они успели устать? :)))
Как у Вас? Какие у Вас мысли по этому поводу? Про сокращения штатов, зп? Про что делать? Ну, и вообще 🙂
careeristka2013.livejournal.com
Как правильно провести кадровую оптимизацию в период кризиса
| Валентина Митрофанова |
Когда начинается кризис, компаниям приходится затягивать пояса потуже. И тут же всплывает тема сокращений. Но самый очевидный способ решения проблемы — далеко не всегда лучший. Вместо желанной экономии сокращение штата может создать компании немало проблем. Об этом, а также об альтернативных вариантах, о которых работодатели часто — и совершенно напрасно — забывают, рассказывает Валентина Митрофанова.
Об авторе
Валентина Митрофанова, эксперт по трудовому законодательству и кадровому делопроизводству, бизнес-консультант, автор многочисленных книг, методических пособий и статей. Член рабочей группы по разработке профессиональных стандартов.
Ждёт ли нас кадровый кризис?
Уже в конце 2013 года многие компании начали сокращать персонал, и в 2014-м эта тенденция не утратила силы.
По словам главы ВТБ Андрея Костина, банк намерен на 15 % сократить фонд оплаты труда в головном офисе и подразделении «ВТБ Капитал».
Заметным стало заявление АвтоВАЗа о сокращении персонала. В текущем году предприятие планирует уволить 7,5 тысячи сотрудников (10 % персонала автозавода), в том числе 2,5 тысячи управленцев и 5 тысяч рабочих. Руководство АвтоВАЗа уточняет, что речь идёт не о сокращении, а об «оптимизации» штата (подробнее об этом в статье «АвтоВАЗ: нам бы в небо» — ред. HR-Journal.ru).
Сокращения пока не приобрели массового характера, и аналитики расходятся во мнениях — приобретут ли. Однако некоторые отрасли оказались под ударом, и это факт. В первую очередь это коснулось банков и ряда производственных компаний.
Если сложности могут прийти и в вашу компанию, то необходимо знать, как действовать эффективно.
Оставим в памяти «кризисных первенцев» 1998 года: длительные отпуска без сохранения заработной платы, принудительные увольнения «по собственному желанию», перевод официальных оплат в «зарплату в конвертах» и т. д. Через 15 лет после кризиса 1998 года большинство работодателей готовы проводить официальные процедуры кадровой оптимизации.
Итак, какие законные варианты может использовать работодатель для решения кадровых вопросов.
1. Сокращение
Первое, что приходит на ум, это сокращение. Процедура сложная, с высокими гарантиями выплат работнику и с очень высокими шансами на его восстановление (если проводится сокращение численности). Но именно она почему-то является самой популярной в российских компаниях в сложные периоды. Видимо, невольное стремление усложнить непростую ситуацию у нас в крови.
2. Если нет работы — простой
Процедура оформления простоя очень простая, но бессмысленная для сокращения расходов, так компании придётся выплачивать работникам 2/3 от среднего заработка, что иногда сопоставимо с полной суммой обычной заработной платы.
3. Изменение системы оплаты труда
Довольно неплохое решение, позволяющее и решить задачу с экономией фонда зарплаты, и сохранить штат.
4. Изменение режима работы, введение неполного рабочего времени
Является одним из удачных решений при необходимости снизить расходы и не потерять ценный персонал.
5. Пересмотр и изменение функционала
Редко применяется в российских компаниях, которые ошибочно считают, что отечественное трудовое законодательство категорически исключает такую возможность и она «подсмотрена» у наших западных и восточных коллег.
6. Трудоустройство своих работников в другие организации
* * *
Российские работодатели любят создавать себе трудности. Как раз о последних, а именно о сокращении — самом популярном и самом непростом варианте кадровой оптимизации — теперь и поговорим, оценив его с точки зрения сроков, экономии, процедурной сложности и рисков.
Критерий первый: сроки
Закон обязывает уведомить каждого сокращаемого работника лично и под роспись за 2 месяца; не позднее этого же срока необходимо оповестить органы занятости и профсоюз.
То есть провести сокращение здесь и сейчас можно. Однако такое решение будет нести определённые риски — возможное восстановление работника в связи с несоблюдением процедуры сокращения (если только с ним не достигнуто договорённости, и эти два месяца не компенсированы ему из расчёта среднего заработка). Причём если сокращение массовое («массой» в некоторых регионах и отраслях могут считаться и 30 человек), то органы занятости и профсоюз уведомлять нужно аж за 3 месяца.
Критерий второй: финансовый
При сокращении работнику сразу выплачивается выходное пособие в размере среднего заработка, второе — в том же размере через 2 месяца после увольнения при условии, что бывший сотрудник нигде не трудоустроен — найти работу в период кризиса бывает тяжело. Нередко сокращённый получает это второе пособие, уже имея нового работодателя (есть и такие способы). В исключительных же случаях он придёт ещё и за третьим выходным пособием. Причём в районах Крайнего Севера и местностях, к ним приравненных, выплаты выходных пособий ограничиваются ещё большим сроком — до 6 месяцев.
Кроме этого, если у вас физически не было возможности уведомить работника о сокращении за 2 месяца (о чём говорилось выше), то договор с ним можно расторгнуть сразу (при его согласии), но заплатив за эти 2 месяца. То есть иногда в период кризиса сокращаемому сотруднику единовременно выплачиваются 1–3 средних заработка (в случае несоблюдения двухмесячного срока уведомления), и ещё за двумя он может вернуться уже после увольнения. Стоит помнить, что целью работодателя в кризис является финансовая экономия, однако фонд оплаты труда в месяц сокращений увеличивается в разы.
Критерий третий: сложность процедуры
Это одна из самых сложных процедур прекращения трудового договора. Речь даже не идёт об уведомлениях работникам, органам занятости, согласовании всех вопросов с профсоюзом. Самое главное — решение вопроса с преимущественным правом и предложением всех вакансий.
Перечень категорий работников, представителей которых запрещено увольнять по данной статье, определён Трудовым кодексом РФ (ст. 261). Теперь этот перечень дополнен ещё и многодетным родителем с ребёнком до 3 лет (второй родитель не должен состоять в трудовых отношениях).
А вот перечень работников с преимущественным правом определён не только Трудовым кодексом, но и другими федеральными законами. Поэтому только для самого выявления представителей этих категорий, работодателю необходимо запросить все документы о льготах на сокращаемых сотрудников, проанализировать собранное и определить, на кого распространяется преимущественное право.
Кроме учёта преимущественного права, работодатель обязан предложить сотруднику, подпадающему под сокращение, все вакансии, которые существуют в организации (с учётом его квалификации и медицинских противопоказаний), и получить письменные отказы от предложенных вакансий, а также провести конкурсы (аттестацию) среди тех, кто согласился на предложенные вакансии.
И самая главная с 2013 года проблема в процедуре сокращения — это оценка квалификации с учётом нового определения самого этого понятия. Работодателю необходимо теперь проводить аттестационные мероприятия для оценки уровня квалификации и решения вопроса о преимущественном праве, причём делать это обязательно до того, как будет принято решение о сокращении конкретного работника.
Критерий четвёртый: риски
В качестве риска оценивается возможность работника оспорить увольнение в судебном порядке и восстановиться на работе.
При проведении процедуры сокращения численности возможность восстановления на работе очень высока, при сокращении штата (когда полностью исключается вся позиция) — ниже, но всё равно оценивается вероятностью 60–70 %, при условии наличия вакансий в организации в процессе сокращения.
Что вызывает такую большую любовь российских работодателей к сокращениям во время кризиса — не очень понятно. Рекомендация здесь может быть следующей: взвесьте все «за» и «против», оцените риски, трудоёмкость процедуры и её сложность, и прибегайте к ней только в случае крайней необходимости, когда все остальные варианты кадровой оптимизации применить в вашей компании и ситуации невозможно.
Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
условия копирования
www.hr-journal.ru
| Спор по сокращению штата работников выиграли КОМПАНИИ | ||
| Банк принял решение о сокращении ведущего экономиста. Работнику предложили вакансии кассира и старшего кассира, от которых он отказался. После увольнения сотрудник заявил в суде, что компания не предложила еще раз эти же и другие свободные должности | После отказа компания не обязана многократно предлагать работнику другие должности. Часть вакансий, о которых говорит сотрудник, не были свободны — их тоже сокращали. Остальные должности (главный экономист, управляющий и др.) не подходили работнику по квалификации. Значит, нарушений при увольнении не было (апелляционное определение Рязанского областного суда от 26.08.15 № 33–1906/2015) | В ТК РФ лишь сказано, что при сокращении работников надо предложить работнику вакантные должности. Делать это безопаснее в течение всех двух месяцев до увольнения. Например, если за это время появятся новые вакансии, которые подойдут работнику, их тоже стоит предложить |
| Работница, которая занимала должность техника, усмотрела в порядке увольнения сразу несколько нарушений: приказ подписал директор, которого в тот же день отстранили от должности, с увольнением не был согласен профсоюз, а при увольнении компания не учла, есть ли у сотрудницы преимущественное право остаться на работе | У сотрудницы не было преимуществ при сокращении штата, так как должность техника была единственной. Остальные аргументы суд также не принял. Приказ об увольнении директор подписал, когда еще был в должности — уволился он на следующий день. А профсоюз принял решение позже семи рабочих дней, предусмотренных в статье 373 ТК РФ. В итоге суд поддержал компанию (апелляционное определение Московского городского суда от 20.05.2015 № 33-16320/2015) | При равной производительности труда и квалификации преимущество остаться на работе есть у семейных сотрудников с детьми, единственных кормильцев, сотрудников, которые постоянно повышают свою квалификацию без отрыва от производства, и т. д. (ст. 179 ТК РФ) |
| Компания сократила сотрудницу в целях оптимизации численности. По ее мнению, работодатель перед увольнением не предложил ей все свободные вакансии, в том числе те, которые временно не заняты | Работодатель не обязан предлагать должности временно отсутствующих работников. Должности, о которых говорила работница, не были свободны. Сотрудники просто находились на больничном, в декрете или отпуске по уходу. Поэтому суд поддержал работодателя (апелляционное определение Саратовского областного суда от 27.08.2015 № 33-5139) | Перед сокращением штата предложить сотрудникам можно только вакантные должности. На время болезни или детского отпуска за сотрудником сохраняется рабочее место. А значит, такие должности компания не вправе предлагать |
| Спор по сокращению штата работников выиграли РАБОТНИКИ | ||
| В компании произошло сокращение работников в связи с кризисом. Работник занимал должность специалиста отдела. Перед сокращением ему предложили вакансию заместителя начальника другого департамента. Работник согласился на более высокую должность. Позже организация предлагала другие вакансии, но сотрудник отказался. Должности заместителя он не соответствовал, поэтому компания его уволила | Компания не вправе уволить работника, если он согласился на более высокую должность. Перед сокращением надо предложить работнику вакансии, которые могут подойти ему по квалификации (ст. 180 , ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Компания предложила более высокую должность, а потом утверждала, что сотрудник ей не соответствует. По мнению судей, работодатель изначально не хотел устраивать сотрудника на эту вакансию и ввел его в заблуждение. А значит, незаконно уволил работника (апелляционное определение Московского городского суда от 24.07.2015 № 33-24627/2015) | Иногда при сокращении штата компания по ошибке предлагает работникам более высокие должности. Если сотрудник согласится, безопаснее объяснить ему, что работодатель вправе уволить его по другому основанию — несоответствие квалификации (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Правда, чтобы законно уволить по этой норме, потребуется провести аттестацию |
| Перед сокращением работодатель предложил сотруднице все вакансии, которые были в компании. Сотрудница была на больничном, но сразу после выхода на работу согласилась на одну из должностей. Оказалось, что вакансию занял уже другой работник, поэтому сотрудницу уволили | Компания не вправе принимать другого работника на должность, которую предложила сотруднице. Работодатель предложил сотруднице вакансию и установил срок, до которого она может согласиться с предложением или отказаться от него. Но, не дождавшись этой даты, перевел на свободную должность другого специалиста. Сотрудницу сократили, но суд признал увольнение незаконным (апелляционное определение Верховного суда Республики Башкортостан от 21.05.2015 № 33-8202/2015) | Работодатель вправе предлагать одинаковые вакансии нескольким сотрудникам, но делать это надо в разное время. Пока один из работников не откажется от новой должности, сообщать о ней другому рискованно |
www.gazeta-unp.ru
Кризис диктует правила: как в России прошли массовые сокращения
Между тем, рекрутеры надеются на восстановление рынка труда во втором полугодии. Ситуация на рынке труда, по словам представителей интернет-рекрутмента, в целом стабилизировалась к лету: начался рост вакансий, рост индекса кадрового здоровья (КЗ) компаний (рассчитывается на основе показателей, касающихся подбора, сокращений, выплат зарплаты и пр.).
«Но тут, конечно, не стоит забывать, что сейчас сезон отпусков, некое затишье на рынке, была небольшая стабилизация валютных курсов. И нужно смотреть, как в сентябре поведет себя экономика», — отметила Игнатова.
«Если бы не случилось этих событий в августе с курсом, то можно было бы громко заявить, что мы выходим из кризиса», — добавила она.
Банки приняли удар первыми
По данным рекрутингового портала Superjob, минимальный показатель индекса КЗ за 2015 год в банковской сфере пришелся на первый квартал. Это говорит о том, что в этой сфере быстрее всего стали проявляться негативные тенденции.
Так, численность персонала Сбербанка в первом квартале 2015 года сократилась на 7570 человек с уровня на конец декабря, до 268,13 тысячи человек, во втором квартале сокращения коснулись 1151 сотрудника, следует из финансовой отчетности кредитной организации. Таким образом, с начала 2015 года штат Сбербанка уменьшился на 8721 сотрудника, или на 3,2%.
Сбербанк решил отказаться от универсальных дополнительных офисов, будут разделены розница и отделения для юрлиц, что позволит оптимизировать сеть банка, сообщал в мае первый зампред банка Максим Полетаев.
ВТБ, второй по активам банк, тоже не остался в стороне. С начала года персонал банка сократился на 3,6%, или на 3621 человека, до 97,451 тысячи сотрудников. Здесь сокращение персонала в обоих кварталах произошло почти равномерно. В первом квартале банк уволил 1838 сотрудника, во втором — 1783.
Как заявлял в мае зампред правления ВТБ Герберт Моос, большая доля сокращений пришлась на украинскую «дочку» ВТБ, где банк прекратил выдачу новых кредитов, оптимизация штата прошла также в ряде других зарубежных «дочек» и российском ВТБ, преимущественно в розничных подразделениях группы — «ВТБ 24», «Лето банке», в страховании.
Во вторник Моос заявил, что банк продолжит оптимизацию численности штата в зависимости от экономических условий в тех регионах и тех банках, где группа ВТБ присутствует. Сокращения будут связаны со слиянием с Банком Москвы и, скорее всего, дальнейшей оптимизацией численности персонала в украинской «дочке» ВТБ, пояснил он.
Неполная рабочая неделя и выходной в субботу
Сокращения в сфере транспорта по сравнению с банками гораздо масштабнее. Если в банках оптимизация коснулась менее 4% штата, то в РЖД и «АвтоВАЗе» — это 6% и 11% соответственно.
Президент РЖД Владимир Якунин около полутора лет назад говорил, что компания из-за экономической ситуации и решения правительства о заморозке грузотарифов на 2014 год стояла перед выбором: сократить огромное количество работников или найти другое решение. В итоге по согласованию с коллективом и профсоюзом было решено перейти на неполную рабочую неделю.
В октябре 2014 года в режиме неполной занятости находились около 133 тысяч сотрудников РЖД. Компания в ноябре вывела из неполной занятости две трети сотрудников — около 89 тысяч человек. Работать на неполной занятости остались 44,2 тысячи человек. Глава РЖД сообщал журналистам, что в 2015 году компания не планирует сокращений, а также не намерена увеличивать количество сотрудников, находящихся в режиме неполной занятости.
Между тем, численность сотрудников РЖД в январе-июне сократилась на 6% (49753 человек), до 791,992 тысячи сотрудников. Представитель РЖД пояснял РИА Новости, что снижение численности связано с естественной убылью и прекращением набора новых, кроме профильных специалистов из целевого заказа обучения.
Председатель профкома «АвтоВАЗа» в марте заявлял, что часть сотрудников предприятия может быть занята на общественных работах в случае ухудшения экономической ситуации. С июня «АвтоВАЗ» перестал выпускать автомобили по субботам, а с 27 июля по 16 августа завод находился на каникулах.
«Производство — это одна из тех сфер, которая первая перешла на неполный рабочий день», — отметила представительница HeadHunter.
«АвтоВАЗ» за первое полугодие сократил штат на 11%, или на 6394 человек, по сравнению с началом года — до 51,629 тысячи сотрудников, следует из финансовой отчетности компании. В планах у компании сокращение еще 1100 человек.
Кому на Руси жить хорошо
«Топ-менеджмент и продажи стараются сейчас не сокращать», — отметила руководитель службы исследований HeadHunter Мария Игнатова.
В «РусГидро», напротив, уменьшают численность исполнительного аппарата. «Мы совсем недавно провели оптимизацию персонала. Процесс был начат в конце 2014 года и завершен всего два месяца назад. Численность исполнительного аппарата была сокращена с 820 до 550 штатных единиц, т.е. на 33%. По дочерним и зависимым обществам сокращение составило 1100 штатных единиц», — рассказали в пресс-службе компании.
Летом, по словам Игнатовой, была замечена тенденция повышения зарплат топ-менеджмента, у рядовых же сотрудников зарплата снижалась.
«Зарплаты у нас по сути заморожены. В четвертом квартале может будет повышение, но мы особо его не ждем, если оно и будет, то это будет в пределах 5%», — считает Игнатова.
Однако в основных российских металлургических предприятиях уже сейчас наблюдается рост заработных плат. К примеру, «Северсталь» и ММК повысили зарплаты на 8%, а «ВСМПО-Ависма» в этом году проиндексировала зарплаты уже два раза, в общей сложности на 14%. Кроме того, металлургические компании заявили, что не планируют массовые сокращения в этом году.
ria.ru
