Мифы про бизнес: 5 мифов о предпринимательстве и почему не стоит им верить — Реальное время

Содержание

5 мифов о предпринимательстве и почему не стоит им верить — Реальное время

Проректор по науке и развитию ТИСБИ размышляет о том, какие стереотипы сложились в обществе вокруг предпринимательства, и развенчивает популярные мифы

Мифы о предпринимательстве в России — штука удивительно устойчивая. Свой бизнес — это одновременно и свобода, и кабала. И огромные возможности, и такие же огромные риски. И выбор, и ответственность. Проректор по научной работе и развитию Университета управления ТИСБИ Анна Свирина в своей авторской колонке для «Реального времени» размышляет об этом и представляет свою версию набора стереотипов, сложившихся вокруг предпринимательства к сегодняшнему дню.

Смена парадигмы

Последние годы ознаменовались массовым обсуждением того, как легко стать предпринимателем и как правильно основывать собственный бизнес. Если раньше стереотип заключался в том, что бизнес — удел немногих счастливчиков, то сейчас все соцсети и добрый десяток госпрограмм убеждают: надо просто с умом ко всему подойти, и все получится. Открылось множество программ поддержки, акселераторов, образовательных программ, форумов, вдохновляющих спикеров, инкубаторов и много другого. Стандарт соцсетей — картинка, с которой нам улыбается счастливый предприниматель или предпринимательница в неброском, но ужасно дорогом костюме. Все для того, чтобы сомневающиеся занялись бизнесом.

При этом у предпринимательства, как и у медали, есть вторая сторона. Быть предпринимателем действительно интересно: никаких ограничений, ты сам себе хозяин, решаешь, что ты будешь делать, а что не хочешь, и можешь отказать любому в обслуживании. Если ты успешен, то и зарабатываешь намного больше друзей, оставшихся на наемной работе. Но задумайтесь, почему половина мотивирующих спикеров сами не занимаются бизнесом, а предпочитают тяжелый хлеб наемника? Какие мифы сопровождают предпринимательство?

Фото pixnio.com

5 современных мифов о предпринимательстве

  1. Предпринимательство — это полная свобода. В реальности это работа, которая никогда не заканчивается, 24/7. Свобода предпринимателя состоит в том, что он сам выбирает, как развиваться, каким способом решать проблемы. Но эта свобода накладывает множество ограничений. Любое действие начинает восприниматься с точки зрения того, полезно или не полезно оно для бизнеса. А свободное время исчезает, оно все уходит на дело.
  2. Идею могут украсть. Нельзя украсть идею. Во-первых, сходные идеи рождаются у многих людей одновременно (и это хорошо, потому что означает, что проблема существует и перспектива действительно есть). Но идея почти никогда не воплощается в жизнь так, как запланировано. От идеи до бизнеса — огромная дистанция, на которой нужны будут команда, время, понимание проблем клиентов, навыки переговоров и огромное количество работы. И на этой дистанции исходная идея очень сильно меняется. Так какой же смысл ее красть?
  3. Надо найти инвестора. Как раз не надо. Если вам не нужны большие средства на создание продукта, будет лучше, если вы воспользуетесь для развития живыми деньгами клиентов. В России очень мало решений, сделанных для клиента, и он не избалован. И если у клиента есть проблема, он обязательно вам заплатит за ее решение, а вы получите ресурсы. И никаких дополнительных обязательств. Как ни странно это может прозвучать, поддержка семьи часто важнее денег инвестора: если ваши близкие поддерживают вас, вы заработаете скорее, чем если они против, а инвестор нашелся.
  4. Надо нанять специалистов, они все сделают, а мне останется только получать прибыль. Если в вашем деле не обойтись без человека с определенными навыками, нанимайте специалиста (только убедитесь, что это специалист, а не сказочник). Но общение с клиентами, сбор команды, корректировка работы, внесение изменений в процессы — это работа предпринимателя. Наемный менеджмент, кол-центры, маркетологи «на зарплате» хороши после того, как начался определенный рост. Но и тогда хотя бы раз в месяц нужно самостоятельно общаться с клиентами, чтобы понимать, чем они живут и почему согласны платить своими деньгами за ваш продукт.
  5. Надо избегать ошибок. Не надо! В бизнесе невозможно не ошибаться. Как и конкуренция, возможность ошибиться должна вас драйвить, а не пугать. Бизнес характеризует не сам по себе сбой, а реакция на него. Решайте проблемы, следите за тем, чтобы не повторялись одинаковые ошибки, но не отказывайтесь от риска. Предпринимательство — это жизнь в условиях неопределенности, и никто, даже самый сильный специалист, не знает, как правильно. Можно не делать типовых ошибок, и точно нужно не повторять уже сделанные вами. Но из крупных фейлов рождаются самые интересные решения, ради которых мы и приходим в предпринимательство.
Фото pixnio.com

Не нужно останавливаться

Очень многие останавливаются на этом пути. Не разоряются, а просто решают, что с них хватит. Что хочется не работать в Новый год вместо недавно взятого менеджера, который решил, не предупредив, отдохнуть с друзьями. Хочется быть с женой и детьми, а не на разгрузке опоздавшей на полсуток фуры.

Они достают трудовую книжку и идут устраиваться «на зарплату». Талантливые руководители таких любят, потому что бывшие предприниматели способны решить любую проблему. Слабые руководители боятся их самостоятельности и опыта, которого у них нет и никогда не будет. Но в бизнес часто возвращаются: сложно забыть то чувство свободы, с которым ты жил, пока был сам себе хозяин.

У тех же, кто не уходит, однажды наступает день, когда все начинает работать. Люди делают то, что их просят, а не что пришло им в голову. Клиенты благодарны. Банки начинают давать кредиты «под бизнес». Семья вспоминает, как ты выглядишь. Вокруг люди, с которыми ты прошел через самые сложные жизненные повороты. И ты понимаешь: создал то, чего до тебя просто не было. Кому-то в этом помогает инфраструктура, кому-то — акселераторы, а кому-то — только воля и вера в успех. Предпринимательство — это прежде всего вы сами, преодоленный страх, желание что-то сделать. Как формулирует одна из популярных школ бизнеса: поздравляем, вы теперь управляете возможностями за пределами имеющихся ресурсов.

Анна Свирина

Бизнес Татарстан

10 мифов о предпринимателях — PMBA

Современные политики и СМИ прекрасно осознают, что благосостояние общества, развитие инноваций и экономический рост во многом зависят от предпринимателей. Однако по мере того, как интерес общественности к этой теме возрастает, в сознании многих людей укореняются мифы и ложные представления о том, что такое бизнес.

Профессор Николаус Франке, Академический директор программы Professional MBA Entrepreneurship & Innovation в WU Executive

Academy и глава Института Предпринимательства и Инноваций Венского Университета Экономики и Бизнеса, приводит 10 самых распространённых мифов о предпринимателях и объясняет, почему эти суждения ошибочны.

Миф 1: Предприниматель – это герой-одиночка

Неверно. Приятно наблюдать, что СМИ регулярно пишут о предпринимателях, таких как Ричард Брэнсон, Илон Маск, Марк Цукерберг или Джефф Безос, – людях, которые, в отличие от многих других знаменитостей, вносят реальный вклад в жизнь общества. Но вот члены их команд редко оказываются в центре внимания прессы. Из-за этого у людей может создаться ложное впечатление, что предприниматели – это супергерои-одиночки, которые принимают все решения и действуют исключительно самостоятельно. Но на самом деле для ведения бизнеса практически всегда необходимы совместные усилия. Чтобы построить успешный стартап, требуется множество разных знаний и навыков. Едва ли в мире найдётся хоть один человек, который одинаково досконально разбирается в технологиях и в бизнесе. Именно поэтому с самого начала всё должно строиться на взаимодействии и разделении обязанностей. Успешный предприниматель – командный игрок. Кроме того, это лидер, который воодушевляет и заражает команду верой в свои идеи.

Миф 2: Предпринимателю просто необходимо иметь уникальную, революционную идею

Неверно. Бизнес – это своего рода путешествие. Зачастую он начинается с идеи, но практически всегда в процессе общения с потенциальными клиентами, партнёрами, поставщиками и инвесторами исходная идея трансформируется. Можно без преувеличения сказать, что для предпринимателя умение общаться с другими и стремление делать выводы из этих «экспериментов» – это прямой ключ к успеху. Большинство успешных предпринимателей едва ли можно назвать оригинальными изобретателями. Скорее, они знают, как и где искать новые идеи, как распознать новые возможности и как извлечь из них выгоду, претворив с их помощью собственные идеи в жизнь.

Миф 3: Предприниматели – хипстеры и суперзвёзды, ведущие гламурный образ жизни

Неверно. Предпринимательство – это в первую очередь упорный труд. Нельзя претворить идею в жизнь, работая от звонка до звонка. Среднестатистический наёмный сотрудник поразился бы, узнав, как много работают предприниматели. Заблуждения об образе жизни бизнесменов распространены по двум причинам. Во-первых, налаживание и укрепление деловых связей посредством постоянного общения и взаимодействия с клиентами, инвесторами, потенциальными партнёрами и другими участниками бизнес-сообщества – важный аспект предпринимательской деятельности. А люди, далёкие от бизнеса, часто ошибочно воспринимают такие мероприятия просто как повод потусоваться. Во-вторых, предприниматели действительно испытывают большее удовлетворение от жизни и более заряжены энергетически, чем другие социальные группы. Доказано, что достижение поставленных целей, создание чего-то нового и возможность самостоятельно принимать решения делают людей счастливее. Перефразируя Камю: предпринимателей можно представить, как людей, которые счастливы,

несмотря на весь свой тяжёлый труд и все те проблемы, с которыми они сталкиваются.

Миф 4: Предприниматели думают только о деньгах

Неверно. В целом предприниматели, конечно же, осознают, что единственный реальный способ заработать состояние – это построить успешный бизнес, и большинство из них совсем не против разбогатеть. И всё же, многочисленные эмпирические исследования показывают, что основной стимул для успешных предпринимателей – удовольствие от воплощения своих идей. Стремительное развитие такого явления, как социальное предпринимательство, также доказывает: те, кто считает, что предпринимателей интересует в основном прибыль, заблуждаются. Существование таких конкурсов социального предпринимательства, как «Social Impact Award», деятельность таких организаций, как фонд «Ашока», служат ярчайшей иллюстрацией того, как предпринимательство помогает бороться с социальными проблемами, в частности бедностью, голодом или низким развитием образования.

Миф 5: Для экономики крайне важно, чтобы новых компаний было как можно больше

Неверно. Одно лишь количество ещё ни о чём не говорит. Важно, чтобы были стартапы с высоким потенциалом роста. Один успешный стартап в быстрорастущей отрасли, такой, например, как биотехнологии, может иметь большую ценность в плане экономического роста и обеспечения новыми рабочими местами, чем десятки новых цветочных магазинов или баров.

Понятно, что эти бизнесы тоже важны, при условии наличия развитого рынка со здоровой конкуренцией, но, если говорить об экономическом развитии в целом, их роль не столь значительна.

Миф 6: Коэффициент «выживаемости» новых компаний показывает, насколько благоприятные условия для бизнеса обеспечивает экономика

Неверно. Коэффициент «выживаемости» может быть высоким по целому ряду причин, помимо благоприятного для бизнеса экономического климата. Это может быть связано, к примеру, с тем, что многие новые компании относятся к категории низкого уровня риска. Экономически значимые и быстрорастущие стартапы – это инновационные предприятия, а инновации по определению подразумевают риск. Даже досконально продуманные бизнес-планы и самая высокая профессиональная компетентность не могут на 100% застраховать вас от ошибок и промахов. Стартап – это ставка на будущее, и никто не может с абсолютной точностью предсказать, как поведёт себя рынок, как будут меняться условия конкуренции и как будут развиваться технологии.

Каким бы разочарованием ни был для предпринимателя провал его бизнеса, с социальной точки зрения очень важно, чтобы такие рискованные, инновационные проекты создавались и дальше. В условиях инновационно-ориентированной экономики какие-то новые компании неизбежно терпят крах. Здесь главное, чтобы государство и общество смягчали удар, то есть создавали необходимые условия для того, чтобы минимизировать негативные последствия для предпринимателей, потерпевших неудачу по независящим от них обстоятельствам.

Миф 7: Австрия оказывает достаточную поддержку бизнесу. Если поддержки не хватает, всё дело в отсутствии открытости компании

Неверно. Предпринимателям в Австрии в первую очередь не хватает универсальной, общей поддержки. Качество услуг поддержки, включающих идейное стимулирование, доступ к информации, возможности для установления деловых связей и консультирование в процессе подготовки к запуску бизнеса, крайне далеко от должного уровня как в экономическом, так и в социальном смысле. Следует отметить, что в последние годы в Австрии было запущено несколько программ сопровождения бизнеса, но они, как правило, направлены на поддержку компаний на более поздних этапах, когда уже собрана команда и разработаны прототип продукта, бизнес-модель и стратегия. По сути, студенты всех учебных заведений должны иметь доступ к программам поддержки бизнеса на ранних этапах его развития и соответствующим центрам, таким как Центр предпринимательства WU.

Миф 8: Государство должно поддерживать быстрорастущие стартапы

Да и нет. Технологические, инновационные, быстрорастущие стартапы являются главными двигателями экономического роста и процветания. Однако на этапе запуска практически невозможно понять, станет ли компания «единорогом», как Facebook, WhatsApp или Zalando. Государственные проекты поддержки должны разрабатываться с учётом этого фактора и иметь целью максимизировать количество новых перспективных стартапов, имеющих высокий потенциал успешного развития. Тут как в спорте: если вы хотите работать с лучшими спортсменами, для начала необходимо воодушевить на занятия спортом как можно больше людей. И только после этого вы сможете выбрать среди них самых талантливых и начать оказывать им поддержку на профессиональном пути.

Миф 9: Предпринимательские знания и навыки нужны только тем, кто создаёт свой бизнес

Неверно. В наше время предпринимательский склад ума и предпринимательские навыки требуются практически в любой профессии. Можно сказать, что это ключевые компетенции 21 века. В цифровую эпоху, когда всё больше повседневных задач выполняются автоматически, тем, кто не обладает такими качествами, как готовность рисковать, нацеленность на результат, креативность, гибкость, открытость всему новому и желание брать на себя ответственность, приходится нелегко. Чтобы добиться успеха, необходимо обладать определёнными знаниями и навыками в области предпринимательства, например, понимать основные методы поиска и своевременной оценки возможностей для бизнеса, а также развития стратегии, решения организационных вопросов, обеспечения финансирования и выгодного использования инноваций. Поэтому крайне важно, чтобы в школах, университетах и других образовательных учреждениях обучали предпринимательству.

Миф 10: Нельзя научиться бизнесу. Предпринимателями рождаются, а не становятся

Неверно. Успешные предприниматели напоминают олимпийских чемпионов. Если у человека совсем нет таланта, даже самая лучшая подготовка в мире не сделает из него чемпиона по стометровкам. При этом за плечами всех олимпийских чемпионов последнего столетия стоят многолетние упорные тренировки, призванные раскрыть и использовать имеющийся потенциал. С предпринимательством всё обстоит точно так же. Будущие предприниматели должны иметь определённые задатки, в противном случае, им не удастся добиться успеха. Но если эти задатки есть и потенциал раскрывается и развивается в процессе обучения, приобретаются знания, связи и опыт, шансы на успех значительно возрастают. Яркий тому пример – успешные выпускники программ бакалавриата, магистратуры и MBA в области предпринимательства WU.

Разрушаем 8 мифов о предпринимательском бизнесе

Дмитрий Трепольский перечисляет 8 мифов о деятельности предпринимателей и приводит контраргументы, ссылаясь на престижные международные исследования

Руководитель PR-агентства PRonline

Наша страна уже 28 лет является частью глобальной рыночной экономики. Важная ее составляющая — уровень бизнес-культуры в стране. Часто бизнес-литература и так называемые «тренинги по успеху» могут порождать мифы о деятельности предпринимателей. Мы собрали такие распространенные мифы и опровергаем их с помощью международных исследований.


Миф 1. Собственный бизнес приносит больше удовольствия, чем наемный труд

Ведение собственного бизнеса — это синоним успеха. Очевидно, что предприниматели наслаждаются жизнью и получают радость от роста своего дела.


Как на самом деле?

Собственный бизнес требует не только денежных затрат, но и очень большого количества времени. Поэтому другие сферы жизни существенно страдают от этого.

Исследование компании Simply Business (которая предоставляет услуги страховых брокеров) показало, что более одного миллиона владельцев малого бизнеса в Великобритании ставят под угрозу семейную и социальную жизни из-за работы. В частности, 750 тысяч из них не могут провести летние каникулы с детьми. К тому же почти полмиллиона предпринимателей по крайней мере раз в неделю отменяют запланированные мероприятия с друзьями и семьями из-за работы.

Таким образом, у людей, которые хотят проводить с семьей как можно больше времени, интенсивный рабочий график вызывает сильный стресс. Отсутствие свободного времени для многих людей становится серьезной проблемой. В 2015 году ученые из University of California San Francisco, University of California Berkeley, Stanford University провели исследование состояния психического здоровья среди предпринимателей. Из 242 предпринимателей 49% сообщили, что у них есть психологические проблемы, в том числе 30% страдают от депрессии. Кроме того, в Великобритании 18% предпринимателей сообщили, что стресс на работе влияет на ведение бизнеса.

Учитывая такие данные, собственный бизнес приносит удовольствие далеко не всем, ведь из-за постоянной занятости страдают другие аспекты жизни. Для значительного количества предпринимателей это обременительно с психологической точки зрения.

Миф 2. Бизнес-план не улучшает процесс ведения малого бизнеса

Для того, чтобы начать малый бизнес, главное — иметь идею и желание его создать. А вот бизнес-план ничем не поможет, потому что он нужен только крупным компаниям.


Как на самом деле?

«Сеть центров малого бизнеса» в Северной Каролине, которая учит и консультирует новые предприятия, объяснила важность бизнес-плана. Большинство бизнес-стартапов терпят крах в течение трех лет. Именно бизнес-план поможет вовремя заметить ваши проблемы. Это так называемая дорожная карта, которая показывает, куда и как движется ваш бизнес.

Бизнес-план — это документ, который описывает основы бизнеса, продуктов и услуг, рынок, на который он ориентируется, цели бизнеса и вехи их достижения. В период роста бизнес-план полезен для прогнозирования расширения компании. Он может включать стратегии и сроки продажи или закрытие компании в случае необходимости.

Австралийский центр исследований предпринимательства выяснил, что бизнес-планирование для малых фирм имеет положительный эффект, но оно зависит от культурных особенностей. В частности, положительный эффект гораздо слабее в странах, характеризующихся высоким уровнем «ухода неопределенности», так как создание новых предприятий ассоциируется с высокой степенью рисков.

Термин «ухода неопределенности» появился в 1970-х годах в результате кросс-культурного исследования, проведенного голландским социологом Гиртом Хофстеде в 70 странах мира. Оказалось что в странах с высокой степенью «ухода» жители с трудом приспосабливаются к экономическим, политическим или социальным изменениям. Кроме того, они постоянно испытывают тревогу из-за потенциальной потери стабильности. В частности, всеми силами пытаются удержаться на рабочем месте, даже если их не устраивают условия труда или заработная плата. Люди в таких обществах настолько ценят стабильность, что часто не готовы рисковать даже ради позитивных изменений. Поэтому в этих странах сложнее начать ведение собственного бизнеса.

А вот в странах с низким уровнем «ухода неопределенности» формальных правил значительно меньше и люди проще адаптируются к изменениям и новым ситуациям, меняют профессии, создают новые предприятия. Поэтому бизнес-планирование здесь гораздо эффективнее.

Кроме того, 72% учредителей узнают, что их интеллектуальная собственность не является конкурентным преимуществом (согласно отчету компании по исследованиям стартапов Startup Genome). Это означает, что одной лишь идеи для построения успешной компании недостаточно.

Важное значение имеет комплексное планирование продукта, включающее анализ рынка и обоснование, конкурентный анализ продукта, анализ ценообразования, технологичность и рентабельность инвестиций.

Что касается стартапов, то здесь важным является правильное планирование роста проекта. Согласно отчету компании по исследованиям стартапов Startup Genome, стартапы, которые масштабируются должным образом, растут примерно в 20 раз быстрее, чем стартапы, которые масштабируются преждевременно.


Миф 3. Большинство стартапов в США успешные

США — страна возможностей. Именно здесь осуществляется американская мечта.


Как на самом деле?

В США действительно большое количество стартапов — 45 745 (согласно данным Всемирного рейтинга стартапов). В России же инновационных стартапов сейчас насчитывается менее 600. Около 10-12% фирм в США открываются ежегодно и такое же количество закрывается. Поэтому успешность одного предприятия не означает такой же успех для другого.

Лектор Гарвардской бизнес-школы Шикар Гош рассказывает, что в 70-80% стартапов США отсутствует ожидаемая рентабельность инвестиций, поэтому для большинства компаний провал — это норма. Например, в Кремниевой долине факт, что предприятие потерпело крах, не считается провалом, а расценивается как положительный опыт.

Миф 4. Для малого бизнеса подходят те же правила управления, что и для крупного бизнеса

Бизнес есть бизнес и везде действуют одинаковые правила.


Как на самом деле?

Издание Harvard Business Review опубликовало статью, в которой объясняются различия между правилами ведения крупного и малого бизнеса.

На крупных предприятиях темпы изменений и годовой рост (как правило) небольшие, поэтому их финансовые отчеты описывают систему приблизительного равновесия. Краткосрочные отклонения в течение года являются малыми по сравнению с общим результатом.

А вот малый бизнес редко находится в равновесии. Он должен реагировать на крупные (часто резкие) краткосрочные колебания в каждом аспекте бизнеса. Малые предприятия часто находятся в сезонных изменениях, касающихся продаж. Это приводит к периодам быстрого роста и спада. К тому же малый бизнес должен постоянно обновлять прогнозы денежных потоков (хотя бы раз в месяц).

Таким образом, нельзя рассматривать малый бизнес как большой в миниатюре. Для каждого бизнеса есть свои правила, которые часто и существенно отличаются.

Миф 5. Денежные потоки в стартапах достаточно контролировать только время от времени

В начале реализации стартапа больше внимания следует уделять идейному наполнению проекта. Контроль денежных потоков — дело второстепенное, поэтому достаточно это делать время от времени.


Как на самом деле?

Денежные потоки — это движение средств внутри бизнеса и за его пределами, то есть — прибыль и расходы, которые определяют платежеспособность бизнеса. Если не контролировать денежный поток, то стартап может потерпеть крах. Например, более 90% стартапов проваливались не из-за конкуренции, а вследствие саморазрушения. Такие выводы сделала компания по исследованиям стартапов Startup Genome на основе данных о 3 200 молодых компаний.

Компания Wasp Barcode Technologies, которая предоставляет консультации и помощь в управлении малыми предприятиями, опубликовала отчет о состоянии малого бизнеса в США в 2017 году. В ходе исследования более 1100 малых предприятий стало известно, что 55% из них не отслеживают свои активы.

Это является серьезной проблемой, ведь 82% малого бизнеса проваливается из-за плохого управления средствами. Для того, чтобы этого избежать, необходимо должным образом мониторить денежные потоки. Если этого не делать, то страдает не только бизнес, но и доход владельца. Например, более 35% опрошенных респондентов неоднократно пропускали выплату зарплаты самим себе.

Контроль денежных потоков позволяет создавать наличные резервы. Это, в свою очередь, позволяет своевременно выплачивать зарплаты работникам, оплачивать счета и оставаться на плаву во время неблагоприятных ситуаций. Таким образом, это финансовый показатель жизнеспособности бизнеса, который нужно постоянно контролировать.

Миф 6. Женщины занимаются предпринимательством только в экономически развитых странах

Бизнесвумен можно встретить в странах с высоким экономическим развитием. В других странах женщины не ведут предпринимательскую деятельность.


Как на самом деле?

На самом деле все наоборот. Во время экономического роста уровень участия женщин в бизнесе уменьшается, а в менее развитых странах — растет. К таким выводам пришел центр исследований «Глобальный мониторинг предпринимательства» (The Global Entrepreneurship Monitor) в своем отчете за 2016-2017 годы. Он собрал данные о предпринимательской деятельности со всего мира и проанализировал, как и где женщины ведут бизнес.

Самый высокий уровень участия женщин в предпринимательстве среди 74 стран, представленных в этом документе, наблюдается в Латинской Америке, Юго-Восточной Азии, Африке к югу от Сахары и в Канаде.

Создание собственного предприятия женщинами рассматривается как потенциальный источник экономического и социального развития. Некоторые женщины начинают заниматься бизнесом из-за необходимости финансово помогать семье, некоторые ищут возможности для самореализации, а другие мотивированы комбинацией необходимости и возможностей.

Наибольшее количество женщин начинает предпринимательскую деятельность в странах Африки к югу от Сахары. Однако именно здесь чаще всего они и прекращают ведение бизнеса из-за постоянной борьбы с неприбыльностью.

Более половины женщин-основательниц стартапов (56%) говорят, что они пытаются изменить мир с их помощью (по сравнению с лишь 41% учредителями-мужчинами).

Миф 7. Малым предприятиям лучше устанавливать низкие цены на товары или услуги по сравнению с конкурентами

Для того, чтобы получить преимущество над конкурентами, свежеиспеченным малым предприятиям необходимо устанавливать низкие цены — демпинговать.


Как на самом деле?

«Сеть центров малого бизнеса» в Северной Каролине, которая учит и консультирует новые предприятия, создала пособие для управления стартапами.

Одна из предоставленных рекомендаций касается ценообразования. Так, для большинства малых предприятий установление низкой цены — не лучший вариант.

Во-первых, таким образом сложно получить необходимую норму прибыли. Во-вторых, неизвестно, насколько клиентов волнует та или иная цена. Например, они могут не беспокоиться о цене, однако быть заинтересованными в качестве продукта или услуги. Поэтому специалисты считают, что лучше иметь средние цены и конкурировать за качество и сервис.


Миф 8. Большая яркая вывеска — залог роста продаж

Предприятия, стремящиеся привлечь как можно больше клиентов, должны устанавливать яркие вывески.


Как на самом деле?

Одно из первых масштабных исследований влияния рекламных вывесок на продажи провели в университете Сан-Диего еще в 1997 году, а затем продолжили в 2012 году. Ученые вычисляли влияние вывесок на приток клиентов в сетях фастфуда.

Оказалось, что увеличение продаж зависит не только от оформления вывесок, но и от их количества и местоположения. Например, одна дополнительная вывеска привела к увеличению годовых продаж на 4,75%. Еще один дополнительный рекламный знак увеличил годовое количество операций клиентов почти на 4%.

Компания по доставке FedEx провела опрос о влиянии рекламных вывесок на американских покупателей. Исследование показало, что 76% американских покупателей (почти 8 из 10) посещают магазины, в которых раньше никогда не заходили, благодаря удачной вывеске. Кроме местоположения, важную роль играет качественное оформление. Более двух третей (68%) посетителей считают, что реклама магазина отражает качество продуктов и услуг. Поэтому не яркость вывески, а качественный дизайн привлекает клиентов. Подтверждением этому стало то, что более половины покупателей (52%) ответили, что они менее заинтересованы зайти в магазин с вывеской с плохим дизайном.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Пять мифов о менеджменте | Harvard Business Review Russia

Корпоративный опыт
Стивен Банги
HBR Staff/ Rainer Elstermann/t_kimura/Getty Images

Мы разрабатываем теории, чтобы объяснить опыт. Научные теории часто воспринимаются как универсальные, но впоследствии выясняется, что они применимы лишь частично. Физика Ньютона многое объясняет в природе Земли, но Эйнштейн показал, что она не объясняет устройство Вселенной.

Если это так в науке, то справедливо и в практике управления. В науке ключевым является вопрос: «Это истина?» В менеджменте — «Это работает?» Контекст здесь крайне важен. Многие идеи, разработанные визионерами в сфере менеджмента, полезны только в конкретном контексте. Проблема возникает, когда эти идеи начинают использовать так, как будто они являются универсальными истинами. И тогда они превращаются в мифы, а мифы могут увести нас в сторону.

Рассмотрим подробнее пять наиболее распространенных идей-мифов, которые я чаще всего встречаю во время работы с клиентами, а также обозначим причины и границы их применимости.

1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели

В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали ставшую бестселлером книгу «Построенные навечно» об «успехе компаний, обладающих видением». Авторы называли важным слагаемым успеха постановку «больших, наглых, амбициозных целей». В 2012-м Шон Кови и соавторы предположили в другом бестселлере, что в действительности компаниям нужны «дико важные цели». Яркие, гиперболизированные формулировки добавили этим идеям популярности.

Почему идея оправдана

Иногда предприниматели-визионеры находят новые возможности удовлетворить необеспеченные потребности клиентов. Они ставят, на первый взгляд, непосильные цели, берут на себя огромный риск и добиваются успеха. Мы редко слышим о многочисленных визионерах, потерпевших неудачу.

В других случаях CEO-визионеры понимают, что их компании необходимо радикально изменить способы работы, и ставят очевидно недостижимые цели, чтобы увеличить креативность. Они стимулируют организацию, так как понимают, что самый большой риск для нее — продолжать функционировать по-старому.

И тех и других объединяет то, что они совершенно реалистично оценивают потенциал для инноваций. Они тонко чувствуют ситуацию, у них прагматическое видение, и они тщательно выбирают цели.

Как эта идея может увести в сторону

Проблемы возникают, когда цель нелогична, ситуация требует упорных постепенных улучшений, а организация работает на грани возможностей.

В октябре 2019 года мои коллеги Джо Уайтхед и Феликс Барбер вместе с Юлией Быстровой опубликовали в журнале California Management Review статью под названием «Why Giants Stumble». В ней они рассказывают, что за последнее десятилетие не менее 20% из 100 ведущих корпораций США и Европы показывали результаты ниже рынка на 25% и более в течение одного-двух лет и в результате теряли своего CEO. По их словам, «вместо того чтобы просто поддерживать устойчивый бизнес и создавать ценность для акционеров в форме денежных доходов, каждый CEO предпочитал брать на себя высокий риск, чтобы повысить темпы роста. Они разрабатывали амбициозные планы, которые в конце концов разрушали стоимость».

Рассмотрим пример BG Group. Она была создана в 1997 году, когда от бывшего государственного коммунального предприятия British Gas отделились подразделения электричества и газа и BG стала заниматься нефтегазопоисковой разведкой и конкурировать с такими компаниями, как BP и Shell, работая в 25 странах. В 2008-м в BG поставили цель добиться годового роста в 6—8% и поддерживать его на этом уровне до 2020 года.

Затем компания столкнулась с проблемами на одном из ее крупнейших проектов. Несмотря на то, что рост замедлился, пока BG решала проблемы, она продолжала придерживаться обязательств, связанных с ростом. С 2010 по 2012 год по динамике акционерной стоимости компания на 26% отставала от рынка. Пришел новый CEO. В период с 2012 по 2014 год отставание от рынка составляло уже 34%. Снова был назначен новый CEO.

В этот момент BG наконец отказалась от запланированного роста, но к тому времени падение цены акций сделало ее легкой добычей, и в апреле 2015 года BG приняла предложении о покупке от Shell.

Следуя первоначальной амбициозной цели, компания наращивала стоимость бизнеса, но нагрузка была чрезмерно высока. Специфические проблемы, с которыми она столкнулась, невозможно было предсказать, но то, что в какой-то момент с 2008 по 2020 год что-то могло пойти не так, было вполне предсказуемо, так как этот бизнес связан с высоким риском. Также было ясно, что чем успешнее и крупнее становится BG, тем на больший риск нужно идти руководству, чтобы не отступаться от выбранных ориентиров. С такой амбициозной целью это был уже не обдуманный риск, а азартная игра.

В условиях неопределенности ставить на один оптимистичный сценарий особенно опасно. Лучше последовать правилу минимизации максимальных возможных потерь. Оно предполагает оптимизацию решений по принципу наибольшей устойчивости, чтобы вы справлялись сравнительно неплохо в любой правдоподобной будущей ситуации и, если повезет, добились роста (но ставить на него не стоит).

Компаниям необходимо постоянно помнить о фундаментальных допущениях, лежащих в основе их успеха. Ставить, на первый взгляд, неосуществимые цели, которые заставляют сомневаться в этих допущениях, — один из способов их обновить, но это не должно становиться привычкой. Привычкой должны стать сомнения в допущениях.

И здесь мы подходим к следующей полуправде.

2. Задавайте направление с помощью плановых показателей

В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «The Balanced Scorecard» («Сбалансированная система показателей») и продолжили тему в 1996-м одноименной книге, ставшей бестселлером. В ней они предлагали дополнить финансовые единицы измерения показателями, касающимися клиентов, бизнес-процессов и обучения. Получившаяся в результате «система» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», где каждая единица является «элементом причинно-следственной цепи, сообщающей смысл стратегии бизнес-подразделения организации». К 2000 году, по некоторым данным, почти половина крупных корпораций в США и четверть в Европе использовали сбалансированную систему показателей.

Почему идея оправдана

Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и правильное ли это направление для вас. Для этого необходимо измерять ряд переменных, а не только финансовые показатели (вспомните для сравнения приборную панель автомобиля).

Измерения должны составлять систему поддержки решений, позволяющую менеджерам корректировать свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. За большинством метрик необходимо следить, чтобы получать информацию о происходящем. Несколько тщательно отобранных метрик могут стать плановыми показателями, определяющими, чего вы хотите достичь.

Но это не означает, что необходимо превратить всю приборную панель в систему, состоящую исключительно из плановых показателей.

Как эта идея может увести в сторону

Если вашу стратегию будет определять система показателей, то вы можете начать путать одно с другим. Такая суррогатная подмена — типичная ловушка. Майкл Харрис и Билл Тейлер писали о ней и о возможных искажениях стратегии, обусловленной системой показателей, в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review.

Еще больше сложностей возникает, когда вы пытаетесь управлять согласно нескольким целям.

Представьте, что вы отправились в путешествие на автомобиле. Установить цели прибыть в 17.30, ехать со средней скоростью 70 км/ч и расходом топлива 6 л/100 км не то же самое, что «приехать вовремя, но не превышать скорость и расходовать топливо экономно». Вы не можете просто смотреть на цифры. Чтобы придумать, что делать, вам нужно активно понимать, что происходит. Если вы ведете машину, то вы смотрите не на приборную панель, а на дорогу. Если вы ведете бизнес, то неплохо бы иногда поступать аналогично.

Нам нужен широкий спектр показателей, чтобы понять, что происходит и что важно. Сегодня компаниям нужно оценивать экологические, социальные и управленческие аспекты своей деятельности. Информацию, обеспечиваемую этими показателями, следует использовать мудро. Но не следует путать показатели с мудростью. Разработка стратегии — это выбор направления. Набор показателей является лишь системой контроля, помогающей понять, движетесь ли вы в выбранном направлении. Именно поэтому Каплан и Нортон разработали другой, более наглядный инструмент для создания стратегии: стратегическую карту.

3. Нужно победить в войне за таланты

В 2001 году несколько партнеров компании McKinsey опубликовали книгу под названием «Война за таланты» на основе исследования, проводившегося компанией в 1997 году. С тех пор и многие другие авторы анализировали различные битвы этой войны — например, борьбу за специалистов-женщин, за кадры в Китае, за лучшие умы цифровой отрасли.

Основная мысль заключалась в том, что результаты деятельности компании в очень большей степени зависят от небольшой группы самых способных сотрудников — очень умных, квалифицированных и мотивированных людей. Поскольку компании предпочитают нанимать работников, соответствующих этому описанию, конкуренция за них становится настоящей войной.

Почему идея оправдана

Действительно, существуют доказательства того, что в каждой компании есть несколько высокопроизводительных сотрудников, вносящих непропорционально высокий вклад в ее успех. Поэтому многие отделы кадров занимаются развитием персонала, и в большинстве корпораций имеются программы для работников с высоким потенциалом.

Если учесть, что источником кадров для высшего руководства большинства компаний является пул талантливых высокоэффективных сотрудников — и их работа оказывает сильное воздействие, — в этой идее есть смысл.

Но это не вся история.

Как эта идея может увести в сторону

Деятельность организации зависит от знаний, суждений и навыков не только нескольких самых способных сотрудников, но и от основной массы остальных среднестатистических работников. Она также зависит от эффективности организационной системы, в которой они все трудятся. Поэтому не следует фокусироваться на самых талантливых, и стоит с осторожностью относиться к понятию «таланта».

Вопрос о том, какова природа таланта, остается открытым, но существует множество доказательств того, что компетентность связана с конкретной областью и требует практики. В своей книге «Талант ни при чем» Джефф Колвин доказывает, что очень многое зависит от «осознанной практики» в избранной сфере деятельности. Ею можно объяснить успех профессионалов мирового уровня в очень узких областях, таких как спорт или музыка. Но менеджмент является широкой областью и содержит множество узких областей, которые нужны нам в любой организации. Нам нужны скучные программисты и вдохновляющие лидеры, но не многие способны сочетать в себе эти качества. Большинству из нас встречались вдохновляющие лидеры, которые не распознали бы стратегию в самой очевидной ситуации.

Причина, по которой высокопроизводительное меньшинство достигает таких результатов, заключается в том, что большую часть времени они работают при поддержке других людей. Они предлагают инновационные идеи, создают отличные команды, работают на организацию в целом. Таким образом, они помогают повышать производительность среднестатистических работников, которыми по определению является большинство из нас. И именно производительность множества среднестатистических сотрудников, а не нескольких самых способных членов команды, является настоящим признаком отличной организации.

И это означает, что в действительности нам нужны более эффективные лидеры, правильно?

Да. И нет.

4. Компаниям нужны лидеры, а не менеджеры

На протяжении большей части ХХ века основной частью работы менеджера считалось «администрирование». Когда в 1908 году при Гарвардском университете была основана Гарвардская высшая школа делового администрирования, ее выпускники стали получать квалификацию под названием «магистр делового администрирования», или MBA. В начале 1990-х годов, отказавшись от слова «администрирование» в названии, школа по-прежнему присваивает квалификацию MBA, но больше не учит менеджеров управлять компаниями. Теперь она заявляет о громкой цели «научить лидеров менять мир к лучшему».

Почему произошло такое изменение?

В 1977 году один из профессоров школы, Абрахам Залезник, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Managers and Leaders: Are They Different?» («Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?»). Есть ли различия между этими понятиями? Он отвечает «да» — на его взгляд, менеджерами и лидерами становятся разные типы людей. Статья получила награду McKinsey, была снова напечатана как классика Harvard Business Review в 1992 году и еще раз в 2004-м. В 2001 году, доказывая, что компаниям нужны и менеджеры, и лидеры, Джон Коттер отметил избыток менеджмента и нехватку лидерства в корпорациях в США. Литература на тему лидерства весьма обширна, и даже в описании программ «менеджмента» Гарвардской школы бизнеса указано, что они предназначены для «лидеров».

Почему идея оправдана

Даже сегодня работа Залезника впечатляет. Менеджеры, говорил он, ставят во главу угла «рациональность и контроль», они выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансировать между противоположными точками зрения. С другой стороны, работа лидеров всегда связана с риском, по отношению к любой задаче они занимают деятельную позицию. Они не реагируют на события, а сами генерируют идеи. Они «вызывают в людях сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти». В ретроспективном комментарии 1992 года Залезник добавил, что, в то время как менеджеры стремятся к порядку и контролю, лидеры «терпеливо относятся к хаосу и отсутствию структуры».

Он сделал вывод, что в стабильной, предсказуемой среде компаниям нужны менеджеры, но в непредсказуемом мире постоянных изменений они нуждаются в лидерах. Сегодня, по-видимому, они нужны нам как никогда. Менеджеры, с другой стороны, могут быть дружелюбными, но они немного скучные и явно старомодные.

Как эта идея может увести в сторону

Признав, как важно лидерство, мы превратили его в навязчивую идею, и лидеров — в знаменитостей и героев. Мы все больше приписываем успехи компании ее лидерам, особенно CEO, и все меньше самой организации.

И в то время как пресса льстит им, многие CEO начинают верить своим собственным мифам, и здравый смысл подводит их. Некоторые становятся эгоистами, которыми движет жажда власти. Понятия ответственного руководства, смирения и реализма отходят на второй план. Взглянем, например, на то, как Крис Баунс в книге «The Cult of the Leader — A Manifesto for More Authentic Business» критикует идеалы так называемого «поколения L’Oréal», чей нарциссический слоган «Ведь вы этого достойны» усиливается убеждением, что успех достигается победами в «войне за таланты».

Фундаментальная проблема заключается в том, что лидерство и менеджмент — это не виды деятельности разных людей, а разные роли одного и того же человека. Все руководители должны как рационально управлять ресурсами, так и вести за собой людей и мотивировать их. Некоторые лучше справляются с одной ролью, чем с другой, но каждой организации нужны обе. Если высокомотивированные люди плохо организованы и не имеют инструментов для работы, они никуда не придут.

Как хорошо понимал Залезник (а мы обычно забываем), лидерство может служить во благо или во зло. Поэтому нам следует внимательно следить, как мы используем его. И мы не должны недооценивать внимание менеджмента к порядку и контролю, особенно в быстро меняющемся, неопределенном мире.

И здесь мы подходим к пятому мифу.

5. Никаких правил

Все мы ненавидим бюрократию. Мы тратим на нее время, она душит творчество и заставляет уделять внимание внутренней бумажной работе, а не внешнему взаимодействию с клиентами. Большинство предпринимателей — в частности, Рид Хастингс из Netflix — ненавидят бюрократию. Вместо правил, структуры и процессов они хотят продвигать свободу, ответственность и результаты. И многие корпорации стремятся следовать их примеру.

Почему идея оправдана

Многие современные, быстрорастущие организации построены вокруг общих ценностей и принципов: «все внимание клиентам», «побеждайте и проигрывайте командой», «рискуйте и учитесь на ошибках», «тратьте деньги компании как собственные» и т. п. При создании внутренней устойчивости они полагаются на культуру, а не на процесс. В результате люди получают возможности и веру в себя, и идеи оцениваются по заслугам. Все работают вместе, руководствуясь общим видением. Структура минимальна, иерархия горизонтальна, насколько это возможно, и процессы могут быть любыми, лишь бы достичь результатов. Но это еще не все.

Как эта идея может увести в сторону

Совещаний становится больше. Они посвящены тому, чтобы получить поддержку влиятельных стейкхолдеров или прояснить структуру ответственности, полномочий по принятию решений и конфликтующие приоритеты разных команд. Люди тратят все больше времени на то, чтобы разобраться во внутренних сложностях организации, которая становится высокополитизированной.

Стартапы нанимают прекрасных людей и находятся на передовой в «войне за таланты», и эти «прекрасные люди» оказываются амбициозными и склонными к соперничеству. В отсутствие четких правил каждый придумывает собственные. Основные ценности и операционные принципы интерпретируются бессистемно, что ведет к возникновению субкультур, на которые активно воздействуют наиболее влиятельные сотрудники. Общаться с новичками становится сложнее, разгораются войны за сферы влияния, в организации становится труднее ориентироваться, это негативно сказывается на ее стабильности и предсказуемости. Если четкая иерархия отсутствует, она возникает сама по себе, но опирается не на потребности организации, а на власть.

А ведь именно этого все стараются избегать.

В действительности, перед нами не стоит выбора между тем, иметь правила или нет, мы только можем выбирать, хорошие это будут правила или плохие. Хорошие создают внутреннюю предсказуемость и простоту, позволяющую группе справляться с внешней неопределенностью и сложностями. Как в музыке: без правил гармонии, ритма и темпа, звуки представляют собой просто шум.

Цель структуры — рациональным образом распределить права на принятие решений. Хорошая структура отражает иерархию главных задач, выполняемых организацией, и на каждом уровне существует ясная ответственность за принятие решений. С хорошо выстроенными процессами все будут понимать, как работает организация, и тратить энергию на борьбу с внешним хаосом. Чтобы справиться с непредсказуемостью внешнего мира, нужно создать предсказуемость внутри.

***

Если вы ставите амбициозные цели, убедитесь, что в организации есть резервы для их достижения, или она пострадает. Если вы относитесь к показателям деятельности как к стратегическим целям, убедитесь, что действительно хотите того, о чем просите, потому что именно это вы и получите — и ничего другого. Составляя ценностное предложение для сотрудников, хорошо подумайте о том, что для вас означает «талант», и не забудьте, что настоящая задача компании — помогать среднестатистическим работникам демонстрировать результаты выше средних. Развивайте хороших лидеров, но не игнорируйте навыки менеджмента, потому что никто не может обеспечивать результаты в отсутствие необходимых ресурсов в нужном месте и в нужное время. Сократите бюрократию до минимума, но убедитесь, что организация достаточно структурирована, чтобы рационально распределить права на принятие решений, и процессы выстроены в необходимой мере, чтобы люди понимали, как она работает.

Конечно, амбиции, цели, таланты, лидерство и культура важны. Но в каждом случае важно удостовериться, что они служат вам, а не вы им.

Об авторе

Стивен Банги (Stephen Bungay) — директор Ashridge Strategic Management Centre в Лондоне, автор книги The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results.

МИФЫ О БИЗНЕСЕ

Многих людей в бизнес привлекают мифы о свободе и богатстве. Им кажется, что стоит только открыться, и деньги потекут рекой. Давайте познакомимся с ними поближе.

 

Миф №1. Если я начну свое дело, то у меня появится больше свободного времени.

Забудьте об этом. Предприниматель, особенно в первые годы, ВСЕГДА РАБОТАЕТ БОЛЬШЕ, чем наемный работник. Все Ваше время и силы Вы будете тратить на то, чтобы сохранить свое дело на плаву. Единственный плюс – Вы сами планируете рабочее время.

Бизнес похож на тяжелый камень  на склоне горы – его тяжело сдвинуть с места, но если это удалось – дальше пойдет легче. Если его не толкать вверх, то он с удовольствием покатится вниз, и остановить его будет трудно.

Миф №2. Если начну свое дело, то буду больше получать.

Свое дело – не синоним богатства. Если Вы на самом деле хотите достойно зарабатывать, то довольно долгое время Вам придется вкладывать все заработанные средства в развитие и укрепление фирмы.

Бизнес похож на яблоню – нужно холить и лелеять ее, пока она не превратится из саженца в крепкое дерево. Только потом, в благодарность за Вашу заботу, она будет приносить богатый урожай.

Миф №3. Я – свободен! Теперь я ни от кого не буду зависеть.

Это справедливо только до тех пор, пока Вы не примете на работу сотрудников. Теперь Вам нужно обеспечить их заказами, нормальными  условиями работы, своевременно выплачиваемой  зарплатой  и т.д. Это большая ответственность.

Миф №4. Теперь я – начальник, ты — дурак!

Это только со стороны кажется, что быть начальником просто. Многие за всю жизнь не могут научиться быть хорошими руководителями. Вам придется потратить много сил, чтобы создать надежную команду и добиться уважения. А потом постоянно поддерживать это состояние коллектива.

Запомните: Самый главный Ваш ресурс – это люди! Все остальное: наличие денежных средств, хорошего оборудования – это второстепенно. Если получится создать команду профессионалов – Вы обречены на успех.

Мы постарались развенчать основные мифы о собственном деле. В мир бизнеса нужно вступать с ясной головой  и пониманием трудностей. Если Вас это не напугало – тогда желаем удачи!

Хаос или порядок: пять главных мифов о систематизации бизнеса

Если у вас есть мифы и заблуждения относительно какой-то области жизни, то вы не сможете грамотно в ней действовать. Возьмём простой пример. Мужчина, который считает всех женщин плохими, будет видеть в каждой из них только негативные черты. Из-за этого личная жизнь не сложится, и скорее всего он будет чертовски несчастлив. Поэтому, если вы хотите добиться успеха, нужно вырвать с корнем все стереотипы. Давайте сделаем это со систематизацией бизнеса!  О пяти главных мифах систематизации в своей авторской колонке для портала Biz360.ru рассказал эксперт по управлению Александр Высоцкий.

Досье

Александр Высоцкий – консультант по управлению, основатель компании  Visotsky Consulting и проекта  «Школа владельцев бизнеса». В сфере предпринимательства и бизнес-консалтинга работает с середины 90-х годов. Автор четырёх книг-бестселлеров по управлению бизнесом. Неоднократно становился лауреатом статусных бизнес-премий. Постоянный колумнист портала Biz360.ru.

Миф №1: «Когда мой бизнес станет системным, я смогу ничего не делать»

Мифология. Некоторые владельцы ассоциируют системный бизнес с полным бездельем и потягиванием коктейля на пляже. Ничего не делаешь, а деньги сами падают на расчётный счёт. 

Реальность. Даже когда компания хорошо организована, владельцу приходится работать. Да, это не оперативка, а разработка стратегии и новых продуктов, контроль развития и т.д. Но без этой ежедневной работы у компании не будет стабильного развития. Красивые картинки, где владелец просто лежит на пляже, хороши только для рекламы. Но это всего лишь дешёвый способ привлечь внимание, не имеющий ничего общего с действительностью. 

Миф №2: «В системном бизнесе нет никакого творчества»

Мифология. Часто говорят о том, что сотрудники системной компании превращаются в роботов, а вместо мозгов у них инструкции и регламенты. В общем, шаг вправо, шаг влево – расстрел. Поэтому предприниматели не хотят строить систему, думают, что так убьют всё лучшее в сотрудниках.  

Реальность. Хорошая организованность абсолютно не противоречит творчеству. Как человек может проявлять творчество и генерировать идеи, если вокруг него хаос? Гениальный архитектор не сможет создавать шедевры, если его постоянно отвлекают коллеги и недовольные клиенты. Правильно выстроенная системность, наоборот, помогает людям проявлять себя. 

Не нужно путать творчество с принципом «Наша компания – дружная семья, а потому все делают всё», который так любят в малом бизнесе. Должна быть слаженная команда, где каждый занимается своим делом, но может рассчитывать на поддержку других игроков. И именно так сотрудники реализуют себя. 

Миф №3: «Когда вырастем – тогда и будем строить систему»

Мифология. Компании, находящиеся на начальном этапе развития, считают, что системность не для них: мол, сейчас надо деньги зарабатывать, а остальное – потом. 

Реальность. Считаю, что зарабатывать деньги – хорошая идея, но вот откладывать систематизацию всё равно не стоит. Зачем начинать учиться, когда совершил уже все возможные ошибки? Лучше делать всё грамотно с самого начала. 

Такая точка зрения приводит к тому, что компания не вырастает. Во многом из-за организационного хаоса, который усиливается пропорционально количеству сотрудников. Руководители перегружены: у них нет ни минуты, чтобы отвлечься и начать всё организовывать. Порядок можно наводить в компании из трёх-пяти человек. Если вы систематизируете бизнес с самого начала, то вас не испугает любое масштабирование. 

Миф №4: «Найму директора, он всё организует»

Мифология. Часто владельцы считают, что ключ к систематизации бизнеса – наёмный директор. Стремятся найти самого «породистого»: с дипломом MBA, «родословной» и огромным резюме. Но есть только один шанс из ста, что наёмный директор сможет привести компанию в порядок без участия владельца.  

Реальность. В 99% случаев срабатывают следующие два варианта. Первый – директор систематизирует компанию так, как посчитает нужным. Это означает то, что он фактически заберёт у владельца власть, а с ней и всю компанию. Возможно, основатель будет получать дивиденды, но утратит возможность влиять на стратегию, да и вообще на сотрудников. 

Второй вариант – директор ничего не построит. И это наиболее вероятно. В идеале архитектором и создателем системы должен быть владелец компании, а директор – работать в её рамках, укрепляя и развивая. Учтите, что директор, особенно если он нанят со стороны, не сможет глубоко проникнуться вашими идеями. 

Миф №5: «Наш бизнес уникален. Мы особенные, а потому нас нельзя систематизировать!»

Мифология. Некоторые предприниматели думают, что ситуация в их бизнесе уникальна. Их компания одна такая, а значит, её нельзя систематизировать. Для неё нет стандартов и шаблонов.  

Реальность. В какой бы нише вы ни работали, есть чёткие части бизнес-процесса. В любом случае нужно нанимать новых сотрудников, считать деньги, предоставлять услуги/товары, следить за качеством, продавать и продвигать. 

Опираясь на 12-летний опыт в управленческом консалтинге, могу вам сказать, что с организационной точки зрения большинство бизнесов похожи друг на друга. Ведь когда мы говорим об управлении, то имеем в виду людей. В любой сфере бизнеса руководители сталкиваются с одними и теми же задачами: исполнение, мотивация, вовлечение, планирование и так далее. 

Конечно, каждый бизнес уникален. Даже два продуктовых магазина у дома отличаются, ведь владельцы закладывают в них разные идеи. Но, несмотря на это, их можно систематизировать, сделать так, чтобы работа была организованной. Благодаря этому сотрудники станут единой командой и будут приносить хороший результат. 

Выводы

Среди моих клиентов, которым мы помогали систематизировать бизнес, на сегодня более 650 компаний: есть и владельцы архитектурных бюро, и создатели одежды, и IT-проекты. Это невероятно творческие, тонкие и своеобразные бизнесы. И именно благодаря чёткой организации они переживают кризисы намного лучше конкурентов, при этом не теряя своё лицо. 

Надеюсь, эта статья поможет вам избавиться от пяти главных стереотипов. Стройте системный бизнес, чтобы реализовать ваши уникальные творческие идеи.


Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-каналстраницу в Facebookаккаунт в Instagram и канал на «Яндекс.Дзен».
biz360

Миф о малом бизнесе? — Аналитический интернет-журнал Vласть

Согласно исследованию Азиатского банка развития 2010 года, малые индийские фирмы (в них занято от 5 до 49 человек) платили своим работникам 22% от окладов, которые выплачивают своим сотрудникам средние фирмы (200 человек). Работники малых компаний в Индонезии получали 32% заработной платы сотрудников крупных предприятий, в Филиппинах – 35%, в Южной Корее – 50%, в Китае – 60%, а в Таиланде – 72%.

В 2016 году в США медицинское страхование предлагали около 20% фирм с числом сотрудников от 0-9 человек. Для фирм с 1000 и более сотрудников этот показатель составлял 99,8%. К тому же, в отраслях, производящих товары, уровень травматизма рабочих был на 25% ниже в фирмах, насчитывающих более 1000 сотрудников, чем для фирм с 10–49 сотрудниками.

Казахстанский контекст

Хорватский экономист Милфорд Бейтман, анализируя опыт появления малого и среднего предпринимательства в посткоммунистических странах Европы, объясняет их успех коллапсом государственного сектора промышленности. Он стал причиной исчезновения большей части хорошо оплачиваемых и надежных рабочих мест. Это позволило МСБ найти сотрудников, готовых принять низкое вознаграждение, нестабильную работу вне профсоюзов и плохие условия труда.

Казахстан постулировал свою приверженность идее массового предпринимательства также по причине распада цепочек промпроизводства. В результате доля занятых в малом бизнесе с 1999 года выросла более чем в четыре раза, составив к 2019 году 1,4 млн. человек. Массовое распространение получила и самозанятость: в 1991 году самозанятыми были всего 4,2% экономически активного населения, к 2000 их число возросло до 45%, а к 2019 опустилось до 23%.

В 2020 году, по данным Бюро национальной статистики, в секторе МСБ было занято 3,3 млн. человек – около 34% экономически активного населения. А его вклад ВВП составлял 30,5%. Индивидуальными предпринимателями в прошлом году числились 1,35 млн. человек. В малом бизнесе были заняты 1,36 млн. человек; в среднем − 351 тыс. человек, а крестьянским хозяйством занимались 300 тыс.

Термин массового предпринимательства, по словам экономического обозревателя Сергея Домнина, прочно закрепился с появлением программы Енбек, начатой в 2014 году и заканчивающейся в 2021. Ее инструментарий включает обучение предпринимательским навыкам и поддержку новых фирм с помощью льготных кредитов и гарантий. «Когда мы суммируем общее количество новых предпринимателей, которые должны появиться в стране в итоге реализации программы, то получаем 165 тыс. человек за 5 лет или в среднем чуть более 30 тыс. человек в год при рабочей силе в 9,2 млн. человек и безработице в примерно 450 тыс. Для сравнения количество действующих ИП в стране после некоторого спада опять приближается к 860 тыс. Приведенные значения хорошо демонстрируют, что массовостью в масштабах казахстанской экономики эта программа не отличается», констатирует он.

Домнин также пояснил, что параллельно задачу повышения занятости решают программы поддержки промышленности (ГПИИР) и малого и среднего бизнеса (ДКБ): «Судя по тому, что с 2010 по 2020 количество занятых в экономике увеличилось на 8%, а безработных сократилось на 10%, все эти меры в совокупности были, скорее, эффективными. Другой вопрос в том, что в Казахстане остается большая группа неформально занятых. А большое количество субъектов малого бизнеса маскирует структурную безработицу». Ситуацию осложняет то, что основной ресурс для развития массового предпринимательства уже исчерпан: «Для массового перетока занятых в предпринимательский сектор необходимы специфические стрессовые условия, которые складывались в экономике в 1990-х годах. Однако тогда открывались и новые ниши – формировались целые сферы услуг. В современном Казахстане таких драйверов нет. Это значит, что предпринимательский корпус будет расти медленно».

Разрушение 10 самых больших мифов о малом бизнесе

К сожалению, владельцы малого бизнеса верят множеству мифов о том, как управлять своими компаниями. Они считают это правдой, но на практике просто не работают. Вот десять основных бизнес-мифов и правда о каждом из них.

1. Заказчик всегда прав. Если бы покупатель всегда был прав, все компании прекратили бы свою деятельность! Ведение бизнеса по прихоти клиента никогда не приведет к прибыльной компании.Однако, поскольку покупатель всегда является покупателем, важно смотреть на вещи с его точки зрения, слушать и сопереживать. Следующий шаг — с самого начала твердо установить свои ожидания, чтобы в конце они остались довольны.

2. Постройте, и они придут. Это не Поле мечты ! То, что основатель строит его, не означает, что клиенты выстраиваются в очередь, чтобы его купить. Следствием этого мифа является то, что покупатели всегда будут покупать лучший товар. Успех в бизнесе на самом деле заключается в построении наилучшего распределения и маркетинга продукта.Именно на этом многие владельцы бизнеса забывают сосредоточиться.

3. Продажи — это самый важный номер. Ерунда! При измерении финансовых показателей продажи — это тщеславие, денежный поток — это здравомыслие. Нет смысла увеличивать продажи компании, если они продолжают терять деньги в течение определенного периода времени. В конце месяца денег меньше, чем в начале? Потерпеть поражение! Успешные владельцы малого бизнеса сосредотачиваются на движении денежных средств и знают, как читать свои отчеты о движении денежных средств.

4. Работа в команде — это достижение консенсуса. Хотя успех компании действительно зависит от создания отличной команды, давайте не будем путаться. Стив Джобс всегда говорил, что консенсус — это не то же самое, что сотрудничество. Лидер задает направление, и команда должна уметь эффективно работать вместе для достижения этой цели.

5. Финансовые номера можно передать на аутсорсинг . Нет, не могут! Финансовая отчетность — это оценочная карточка компании. Если владелец не знает, где он был, как он может узнать, куда он направляется? Прибыли и убытки, балансы и отчеты о движении денежных средств необходимо проверять и понимать каждый месяц.

6. Покупатели заботятся только о низких ценах . Некоторые из лучших компаний страны предлагают низкие цены и отличное обслуживание клиентов, например Wal-Mart, Southwest Airlines и Costco. Поскольку большинство вещей являются товаром, владельцы малого бизнеса не смогут успешно конкурировать по цене. Им необходимо сосредоточиться на ценности их решения для облегчения боли клиента.

7. Заниженные обещания и перевыполнение. Миф заключается в том, что если компания устанавливает низкие ожидания клиентов, а затем превышает их, их удовлетворенность возрастает. На самом деле, если ожидания будут слишком низкими, у компании никогда не будет возможности привлечь или удержать этого клиента.

8. Успех — это зарабатывание денег. Конечно, это один из способов вести счет, но если владелец малого бизнеса сосредоточится только на том, чтобы разбогатеть, он никогда не добьется этого. Увеличивайте стоимость и денежный поток от компании, и вы всегда будете получать финансовое вознаграждение.

9. Тратьте деньги, чтобы зарабатывать деньги. На самом деле слишком много денег может сделать владельца бизнеса глупым! Доказано, что тратить много денег на решение проблемы — расточительство, и это не ответ на какое-либо решение.Осторожно тратьте деньги и оценивайте результаты каждой инвестиции.

10. Будьте активны во всех социальных сетях. На самом деле социальные сети могут быть пустой тратой времени во всем мире. Владелец малого бизнеса должен выяснить, где происходят разговоры его клиентов и потенциальных клиентов. Затем постоянно сосредотачивайтесь на этом инструменте социальных сетей, чтобы стать частью этого разговора.

Какие самые большие мифы вы развенчали?

20 величайших мифов о построении бизнеса

Существует множество «общепринятых представлений» о предпринимательстве, которые просто неверны.Вот самые ужасные обидчики.

Нам еще предстоит пройти долгий путь, чтобы достичь того, что я назвал бы Groove успешным.

Но мы упорно работаем над этим уже долгое время, и одна из самых ценных вещей, которые я получил из этого опыта, — это перспектива.

Я многому научился — и все мы — и сейчас смотрю на бизнес и предпринимательство совершенно иначе, чем пять лет назад.

У меня было так много предположений, которые оказались ошибочными, что я сбился со счета и даже полностью забыл о большинстве из них.

Но в наши дни мне очень повезло получать много вопросов от основателей, которым нужен совет. И я вспоминаю, сколько мифов ходит о развитии бизнеса. Мифы, в которые я верил, и в которые верят многие (если не большинство) начинающих учредителей.

Я начал список ниже и надеюсь, что вы поможете мне дополнить его в комментариях. Давайте вместе разрушим эти мифы.

Ознакомьтесь с полным списком в этом SlideShare или прочтите, чтобы получить более подробное объяснение каждого из них.


1) Учредители сами себе боссы

Многие считают, что основатель является главным начальником в любой организации.

Это далеко не так. Основатель всегда кому-то отвечает, будь то совет директоров, инвесторы или, что наиболее важно, клиенты.

В конце концов, основатели не оставляют свет включенным. Клиенты делают.

Да, вы могли бы технически решить не делать все, что в ваших силах, чтобы хорошо выполнять свою работу, но, как и любой другой сотрудник, ваш босс — клиент — в конечном итоге уволит вас.

2) Основатель должен делать каждую работу в первые дни

Многие основатели говорят мне, что у них недостаточно времени, чтобы вкладывать часы в развитие клиентов или контент-маркетинг.

Тем не менее, они тратят часы каждую неделю на такие вещи, как планирование, интернет-исследования и форматирование колод инвесторов. Даже если у вас не так много денег, вы должны понимать, где вы можете получить значительно большую отдачу от вашего времени — например, потратить час на развитие клиентов вместо того, чтобы тратить час на форматирование презентации, — а затем делегировать полномочия или передать на аутсорсинг менее важные задания — одна из самых больших личных побед, которые вы можете выиграть.

3) Начать бизнес — лучший способ разбогатеть

Я не раз слышал, как основатели говорили мне, что их главная мотивация для открытия бизнеса — это единственный способ достичь «финансовой независимости».

Угадайте, что. Есть намного более надежных и менее рискованных способов достижения финансовой независимости, чем стать предпринимателем.

Например, инвестируя в себя, изучая ценные навыки (например, кодирование), создавая сильную сеть, используя эту сеть для получения хорошо оплачиваемой работы и разумно экономя, вы будете на гораздо более верном пути к финансовой свободе, чем большинство предпринимателей.

Вы, , можете разбогатеть в бизнесе, но это, конечно, не самый простой и гарантированный способ.

4) Запуск на отраслевой конференции обеспечит вам успех

Я забеспокоился, когда один из основателей сказал мне, как они взволнованы тем, что через несколько недель представят на Conference X . Они воспользуются этой шумихой, как они обычно продолжают, для создания своей первоначальной базы пользователей, а потом она только улучшится.

Реальность такова, что эта стратегия почти никогда не работает .Открытия конференций — событие тщеславия; они заставляют вас чувствовать себя хорошо, но редко приводят к реальным долгосрочным результатам в бизнесе.

Удивительно, как много основателей, с которыми я разговаривал, получили в общей сложности ноль платежеспособных клиентов после запуска своих мероприятий.

И часто те, кто делает регистрируются на мероприятии, заканчивают тем, что утомляют тех, кто в любом случае не вписывается в их идеальный профиль клиента, и в конечном итоге в лучшем случае сбиваются с пути, дают плохую обратную связь и заставляют вас делать неправильный продукт. меняется в худшем случае.

5) Держите продукт в секрете, пока он не будет готов

Если ваша презентация начинается со слов «но прежде чем я вам скажу, мне просто нужно, чтобы вы подписали это соглашение о неразглашении информации», вы делаете это неправильно.

Идеи — самая сильно переоцененная валюта в деловом мире. У всех нас есть идеи, и мои идеи, вместе взятые, не принесли мне ни цента. 99% уравнения, которое имеет наибольшее значение, — это неутомимая суета и вдумчивое исполнение, необходимые для успеха любой идеи.

Я предпочитаю всегда иметь первоклассное исполнение и второсортную стратегию, чем блестящую идею и посредственное руководство.

Джейми Даймон, президент и генеральный директор JPMorgan Chase

6) Вам нужно пойти на огромный риск

Предпринимательство часто связано с риском, и я не думаю, что это полезная ассоциация, поскольку она побуждает начинающих предпринимателей быть более энергичными в принятии решений.

На самом деле, я знаю предпринимателей, которые постоянно выигрывают, весьма рискованны — не любят .

Они будут делать просчитанные ставки и меньше рисковать — это то, на чем строятся бережливые стартапы, — вместо того, чтобы бросаться за решетку при принятии какого-то одного бизнес-решения.

Принятие меньшего риска и хеджирование от убытков помогает вам оставаться здесь намного дольше… и дает вам время сделать гораздо больше рассчитанных ставок.

7) Все делятся вашими проблемами

Мы все уязвимы для эффекта ложного консенсуса, когда мы предполагаем, что другие разделяют те же убеждения, что и мы.

Но то, что у нас, , есть конкретная проблема или точка зрения, не означает, что у наших клиентов есть.

На самом деле, осознание этой истины было одним из моих самых ярких бизнес-уроков.При первом запуске мы создали именно тот Groove, который нам нужен, , а не тот, который нужен нашим клиентам , .

Потребовалось шесть долгих и дорогостоящих месяцев, чтобы возобновить разработку нашей продукции.

8) Вы должны собирать деньги всякий раз, когда можете

То, что деньги лежат на столе, не означает, что вы должны их брать.

Если инвестор предлагает вам финансирование, вы должны обязательно рассмотреть , но будьте осторожны. Подобное предложение может изменить ваш взгляд на ваши бизнес-цели и путь к успеху, и чем раньше вы получите деньги, тем скорее от вас ожидается возврат этих денег.

А иногда именно это давление убивает компании в их младенчестве, прежде чем они успевают понять свой рынок и по-настоящему придумать продукт, который им подходит.

Plus, в любое время , когда вы берете финансирование, не забывайте еще один огромный бизнес-миф:

9) Разведение основателя — не проблема

Среди основателей (особенно начинающих) часто повторяется мнение, что они «скорее будут владеть маленьким кусочком огромного пирога, чем огромным кусочком маленького пирога».

Согласен. Но шансы на то, что ваш пирог вырастет достаточно большим, чтобы сделать небольшой кусок ценным, на намного меньше, чем на меньше шансов на то, что весь ваш пирог вырастет достаточно большим, чтобы сделать большую часть (или все) его ценным.

Будьте реалистичны в том, чем может закончиться ваш бизнес. Каждый раз, когда вы ослабляете свою собственность, вы лишаетесь успеха в бизнесе, и в мире, где вам нужно полностью посвятить себя работе в течение лет , прежде чем увидеть результаты, это опасное и деморализующее место.

10) Спам в социальных сетях — хорошая маркетинговая стратегия

Я видел стартапы, в которых кому-то — обычно стажёру — давали постоянную работу по поиску влиятельных лиц в Твиттере и отправке им твитов с предложением опробовать продукт компании.

Я * никогда * не видел эту работу. Во всяком случае, не с таким подходом.

Вы привлекаете внимание влиятельных лиц, создавая для них ценность, а не присоединяясь к сотням других стартапов, ищущих подачки.

11) Вам нужно снять офис

Еще одна реальная цитата:

Нашим первым делом является аренда офиса для работы вне дома.

Есть лишь несколько вещей, которые нужны начальному бизнесу на начальном этапе, и офис не входит в их число.

Работа из дома, кафе, коворкинг… везде, где не нужно тратить тысячи долларов в месяц, которые было бы лучше потратить на собственное развитие вашего бизнеса.

А затем, если вы не хотите идти по удаленному маршруту, инвестируйте в офис, когда вы можете легко справиться с расходами.

12) Ваши первые сотрудники должны быть разработчиками

Если ваша команда из 4-5 человек на 100% состоит из разработчиков (включая основателя), вы что-то упускаете.

Если один из ваших разработчиков не занимается развитием клиентов на постоянной основе, а другой занимается маркетингом на постоянной основе (да, даже до того, как ваш продукт был запущен), а другой занимается поддержкой клиентов, тогда вам не хватает какого-то важного бизнеса. функции, которые гораздо важнее для вашего бизнеса, чем дополнительная ценность третьего или четвертого разработчика на этом этапе вашего бизнеса.

13) Все о продукте

Еще одно убеждение, которое я видел, состоит в том, что если вы создадите достаточно хороший продукт, вы выиграете.

Но продукты не выигрывают. Бизнесы делают.

И если вы хотите превзойти конкурентов, ваш продукт — не все, что вам нужно. Вам также придется продавать их вне рынка, поддерживать их и превосходить их по многим другим параметрам.

Хороший маркетинг не спасет дерьмовый продукт, но с дерьмовым маркетингом даже у хорошего продукта нет шансов.

14) Если ты найдешь этого огромного клиента, ты выиграешь

В первые несколько месяцев мы потратили много времени на поиск огромного потенциального аккаунта.

Они хотели, чтобы мы потратили много часов на создание индивидуального решения для них, предоставили постоянный выделенный ресурс поддержки и приняли другие меры, чтобы продукт соответствовал их потребностям.

И в конце концов, договорившись о начале работы, они ушли, не оставив нам ничего, кроме огромного провала в сроках разработки.

Я слышал похожие истории от многих основателей, и в конечном итоге эти сделки, даже когда они заключаются, не более чем серьезное отвлечение, и рассчитывать на них свой будущий успех — очень опасный ход.

15) «Строки кода» — показатель успеха

Многим из вас это может показаться очевидным и неуместным, потому что это так.

Но я, к сожалению, слышал это столько раз, что его нужно включить сюда. Если в какой-либо части вашего шага упоминается, сколько строк кода вы написали, чтобы большое количество показалось достижением, вы упускаете суть.

16) Ваш новый разработчик Rockstar изменит вашу компанию вокруг

Всего две недели назад я услышал от основателя, который возлагал надежды на нового бывшего разработчика Apple, что он только что заплатил кучу денег, чтобы присоединиться к своему стартапу.

Но, как и все остальное в бизнесе, один разработчик ничего не добьется. И даже лучший разработчик без особой поддержки, а также маркетинга, поддержки и стратегии, направленной на то, чтобы люди успешно использовали ваш продукт, принесет вам мало пользы.

17) «О деньгах можно побеспокоиться позже»

Если вы регулярно читаете TechCrunch, вы наверняка видели это мнение.

Сейчас мы просто сосредоточены на привлечении пользователей, а потом разберемся, как монетизировать их.

И это здорово. ЕСЛИ вы собрали миллионы венчурных инвестиций и у вас есть годы взлетно-посадочной полосы.

Но тот же урок неприменим к начальным стартапам. Вы не можете позволить себе агрессивно ухаживать за пользователями , не зная, как вы в конечном итоге заработаете деньги .

Если вы собираетесь создать бизнес, одна из первых вещей, которые вам нужно сделать, — это выяснить, каким на самом деле будет бизнес.

18) Все должно быть масштабируемым

Еще одна концепция, которую фетишизирует мир стартапов, — это масштабируемость.

Если не масштабируется, не делаем.

В конце концов, мы планируем расти как сумасшедшие, так какой смысл тратить время сейчас, на стратегии, которые потом не сработают?

Но здесь упускается важный момент: стратегии, которые вам нужны сейчас, сильно отличаются от стратегий, которые вам понадобятся позже.

Если вы не достигли соответствия продукта рынку и у вас недостаточно платящих пользователей, чтобы увидеть четкую карту прибыльности, то вы не готовы думать о масштабе.

Мы все еще делаем много вещей, которые не масштабируются, и я не планирую останавливаться надолго.

19) Дополнительные функции улучшат ваш продукт

Когда мы создаем наши продукты, легко зациклиться на мысли, что чем больше замечательных функций мы создадим, тем более полезным и привлекательным будет наш продукт.

К сожалению, гораздо чаще бывает наоборот.

Функции не являются преимуществами. Многие функции обеспечивают преимущества , но ни одна функция сама по себе не является преимуществом. С другой стороны, простота использования — это преимущество . Каждая добавляемая вами функция делает ваш продукт немного менее простым в использовании, поэтому, прежде чем добавлять какую-либо функцию, очень хорошо подумайте, добавляете ли вы преимущество или уменьшаете его.

20) Вы не можете позволить себе лучшие таланты

Думаете, вы не можете нанять лучших специалистов, потому что у вас не так много денег, как у Google и Facebook?

Подумай еще раз.

Есть , так что много элитных разработчиков, маркетологов и агентов поддержки, и не все из них мотивированы исключительно деньгами.

Многие хотят иного образа жизни, чем тот, который может предложить Facebook. Многие предпочли бы работать в небольшой, динамичной компании, или в той, которая позволяет им работать из дома, или в той, которая дает им возможность владеть большей частью процесса принятия решений.

Есть много преимуществ, которые вы можете предложить, чего не могут предложить ваши состоятельные конкуренты, и те действительно имеют значение.

Какие еще мифы о большом бизнесе?

Это длинный, но далеко не исчерпывающий список.

Я хотел бы добавить к нему. С какими мифами вам приходилось сталкиваться? Дай мне знать в комментариях.

Пересмотр 10 бизнес-мифов | Workspace

Деловой мир полон мифов. Если вы думаете о создании собственной компании, то умение отделить факты от вымысла поможет вам точно знать, чего ожидать с первого дня. Вот 10 самых распространенных бизнес-мифов; мы исследуем, какие части истинны, если таковые имеются.


Заказчик всегда прав

Точка зрения клиента всегда должна приниматься во внимание, но малые предприятия должны научиться стоять на своем и добиваться справедливой сделки — даже при работе с жалобами. Хотя клиенты всегда могут уйти к конкуренту, в некоторых случаях они могут просто «примерить». Всегда важно быть вежливым, но никогда не бойтесь стоять на своем, когда это необходимо. Постоянно предлагая другим более выгодную сделку в ущерб себе, будет сложно поддерживать вашу норму прибыли.

Более дешевые продукты — всегда лучше

Обрезать конкурентов — не самый быстрый путь к рыночной доле. Клиенты принимают во внимание не только цену, но и экологические факторы, а также послепродажную поддержку. Кроме того, устоявшиеся компании всегда могут использовать свой опыт и контакты, чтобы подорвать вас, и тогда у вас не будет уникального торгового аргумента. Если низкие цены — ваше единственное конкурентное преимущество, подумайте о том, чтобы начать свой бизнес.


Великие идеи — равны отличному бизнесу

Идеи, которые нельзя коммерциализировать, приводят к тому, что предприятия не могут зарабатывать деньги.Великие идеи могут вдохновить миллионы и изменить мир, но если они не заставят людей покупать продукт или услугу, вам придется вернуться к чертежной доске. Даже с существенным капиталом, стоящим за отличной идеей, если у вас нет разумного бизнес-плана, который защищает маржу прибыли и нацелен на органический рост, вашему бизнесу будет трудно удержаться на плаву.


Друзья — отличные деловые партнеры

Нет гарантии, что из друзей станут отличными деловыми партнерами.В деловом партнерстве очень важно настойчиво излагать свою точку зрения, и иногда партнеры должны опровергать друг друга по поводу недостатков или неверных решений. Сможет ли ваша дружба справиться с этим напряжением? И деньги могут делать с людьми очень странные вещи, если они чувствуют, что у них вторые результаты. Если вы все же решите заняться бизнесом с другом, убедитесь, что все договоренности водонепроницаемы.


К вам придут клиенты

Даже предприятия, работающие на рынках, где клиенты активно ищут товары, сочтут этот миф ложным.На большинстве рынков — конкурирующие компании, конкурирующая информация — так много «шума», что для потребителя нет очевидного пути. Вам нужно выйти и рассказать своим клиентам, почему ваша компания лучшая и почему ваши продукты лучшие. Здесь, конечно же, и нужен маркетинг. А если вы не продвигаете рекламу на релевантную аудиторию, вы обнаружите, что делать продажи сложно, что делает невозможным зарабатывать деньги.


Собственный бизнес даст мне больше свободного времени

Прекрасный образ: загорать на золотом пляже, пока счастливые сотрудники приносят вам миллионы домой.К сожалению, это далеко от реальности. В то время как успешные владельцы бизнеса могут найти больше свободного времени по мере роста бизнеса, на ранних стадиях владельцы бизнеса часто тратят 60 часов в неделю, пытаясь все сдвинуть с мертвой точки. Это может продолжаться много лет, пока владелец не почувствует себя достаточно комфортно и достаточно успешно, чтобы делегировать полномочия.

Прибыль — это зарплата собственника

Участие в успешном бизнесе, скорее всего, принесет вам больше, чем как наемный работник.Но это не лицензия, позволяющая без раздумий забирать всю прибыль. Чтобы оставаться прибыльным и добиваться долгосрочного успеха, бизнес должен расти. Доля прибыли должна быть реинвестирована в компанию, чтобы этот рост имел место. Как и во всем, здесь необходимо соблюдать баланс; Нет ничего плохого в том, чтобы получить вознаграждение за свой тяжелый труд, но вы не должны упускать из виду общую картину.

Достаточно многолетнего опыта

Многие люди, которые начинают бизнес, делают это после многолетнего опыта работы в соответствующем секторе.Некоторым это удается, а многим — нет. Знания и опыта в соответствующем секторе недостаточно, когда дело доходит до ведения бизнеса. Работа в цветочном магазине очень отличается от работы в цветочном магазине. Вам нужен опыт работы на руководящей должности, прежде чем вы подумаете о ведении бизнеса, и понимание финансов, маркетинга, продаж и роста бизнеса, характерных для этого сектора (и это лишь некоторые из них), прежде чем вы начнете действовать в одиночку.

Смогу списать все свои расходы

Сложные правила определяют, что можно, а что нельзя списывать как коммерческие расходы.Возможность «списать» расходы сильно преувеличена, и вы обнаружите, что только часть расходов не подлежит налогообложению. Важно придерживаться правил, иначе вы можете привлечь внимание налогового инспектора, что может привести к серьезным проблемам в будущем. Свяжитесь с HMRC заранее, если вы не уверены, что считается расходом, не подлежащим налогообложению.

Я могу назвать все кадры

Хотя у вас будет контрольный пакет акций компании, вы не сможете принимать все решения, особенно по мере роста бизнеса.Эффективное делегирование — важный навык; у вас не будет знаний и опыта, чтобы принимать обоснованные решения в каждой области, и вы должны уметь делегировать полномочия тем, кто это делает. На ранних этапах большая часть принятия решений будет лежать на вас (и на партнере), но имейте в виду, что за это приходится платить: ваша голова всегда будет на высоте.

9 бизнес-мифов: проверка реальности

«Мифы» и «городские легенды» до сих пор остаются в общественном сознании, несмотря на их очевидную дезинформацию.Это верно как для малого бизнеса, так и для других сфер жизни.

Эти мифы негативно сказываются на успехе малого бизнеса, потому что легенды могут укреплять или поощрять неправильные решения начинающих предпринимателей и владельцев малого бизнеса — решения, которые могут быть критическими, а иногда и фатальными для создания или роста бизнеса. Список мифов — длинный список, но эти восемь являются наиболее распространенными.

Миф №1: «Мне не нужен письменный бизнес-план — у меня все в голове.”

Проверка реальности: Для того, чтобы любой новый малый бизнес вышел на рынок, владельцам необходим подробный бизнес-план, в котором излагается их целевой рынок, финансирование, организация и ожидаемый поток доходов. Хороший бизнес-план является обязательным, если бизнес ищет бизнес-ссуду или статус 8 (a) социально или экономически неблагополучной компании с SBA. Кроме того, он защищает владельцев бизнеса от неспособности точно спрогнозировать выручку, денежный поток и другие важные элементы, необходимые для выживания.

Оптимизм — это человеческая природа — гораздо легче быть оптимистом, если данные хранятся только в нашем уме. Иногда идеи, которые кажутся прекрасными по своей концепции, представляют собой совершенно другую картину, когда они изложены на бумаге.

Всегда включайте подробный прогноз доходов в свой бизнес-план и будьте реалистичны.

Миф № 2: «Я ветеран / ветеран с ограниченными физическими возможностями — VA даст мне бизнес-ссуду».

Reality check: В отличие от программы жилищных займов штата Вирджиния, VA не предоставляет ветеранам гарантий по ссудам для открытия своего дела.Однако существует кредитная программа, предназначенная для ветеранов Управления малого бизнеса США, под названием «Patriot Express» — если вы ветеран, желающий начать свой бизнес, SBA (или их партнеры по ресурсам, такие как SCORE) могут предоставить вам больше Информация.

Миф № 3: «SBA предоставит мне грант на открытие бизнеса»

Проверка реальности: SBA не предоставляет гранты для открытия малого бизнеса. Этот миф продолжает процветать, в основном благодаря телевизионной рекламе справочных материалов, которые якобы раскрывают «секреты» государственных грантов.

Помните старую пословицу: если она звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой, то, вероятно, так оно и есть.

Миф №4: «Я могу начать бизнес и получить ссуду, не вкладывая денег».

Проверка реальности: Кредитные учреждения потребуют, чтобы у вас была часть собственного капитала «в игре». Процент варьируется, но 25% + это близко к норме. Когда владелец бизнеса вкладывает значительные личные средства в свой бизнес, он, естественно, больше заботится о финансах и успехе своей деятельности и, как правило, имеет более низкие процентные ставки по бизнес-кредитам.

Кредиторы также потребуют сжиженное обеспечение по ссуде и реалистичный прогноз денежных потоков, показывающий, как ссуда будет погашена. (См. Миф №1. Он включен в ваш бизнес-план.)

Миф № 5: «Мне нужно купить здание, чтобы разместить свой бизнес».

Проверка реальности: Если есть один предмет, который обрекает бизнес, это чрезмерные фиксированные накладные расходы. Последнее, что нужно новому бизнесу, — это брать на себя тяжелое бремя накладных расходов, которое приведет к увеличению затрат и снижению прибыли. Если бизнесу абсолютно необходимы производственные, коммерческие или офисные помещения, найдите лучшие условия аренды в кратчайшие сроки.

Если возможно, работайте за пределами домашнего офиса или из другого недорогого варианта до тех пор, пока бизнес не сможет поддерживать более качественный объект.

Миф № 6: «Я могу сразу получать зарплату из своего нового бизнеса».

Проверка реальности: Не бросай свою повседневную работу! Любой новый бизнес требует времени для успеха — кроме того, причитающиеся вам счета могут не оплачиваться в течение 60 или более дней, поэтому вы должны быть готовы работать с ограниченным денежным потоком.Последним, кто получает зарплату в любой компании, является ее владелец — сотрудники всегда на первом месте.

Убедитесь, что вы можете лично прожить до года, не получая зарплату, прежде чем задумываться о создании нового бизнеса.

Миф № 7: «Я умею складывать и вычитать, поэтому могу вести бухгалтерию и рассчитывать заработную плату».

Проверка на реальность: Удачи! На самом деле даже очень маленький бизнес требует точной и законной бухгалтерии. Сотрудники еще больше усугубляют проблему.Помните, что для вашего бизнеса и сотрудников вам необходимо удерживать и уплачивать федеральные подоходные налоги, удерживать и согласовывать выплаты по социальному обеспечению и программе Medicare, подавать налоговые декларации по бизнесу, выдавать налоговые документы акционерам (например, K-1) и, возможно, удерживать и сопоставлять медицинские услуги расходы, стоматология, зрение, 401 (k), другие расходы по плану льгот.

Коммерческие программы прошли долгий путь, но, если вы не знакомы со всеми требованиями законодательства, сначала планируйте платить кому-то за предоставление этих услуг.

Миф № 8: «Я бизнес 8 (а) / женщина / женщина / инвалид / ветерана службы / зона HUB, по закону правительство должно предоставлять мне контракты».

Проверка реальности: Добро пожаловать в Федеральный контракт! Да, у федерального правительства есть цели предоставить определенный процент коммерческих контрактов / субподрядов определенным категориям предприятий, перечисленным выше. Но это не значит, что ваш бизнес получит награду. Даже если вы подходите для конкретной категории закупок, вам все равно придется конкурировать с другими аналогичными компаниями за контракты.

Чтобы выиграть, вы должны предоставить правительству максимальную отдачу — в наши дни сокращенных бюджетов предложение с самой низкой стоимостью, которое соответствует технической приемлемости закупок, имеет большие шансы на победу. Вы также должны показать, что полностью способны выполнить контракт — обычно требуется документация о прошлых результатах выполнения аналогичных контрактов.

Никакое назначение или сертификация не гарантирует, что вам будут присуждены федеральные контракты — вы должны, за некоторыми редкими исключениями, соревноваться, чтобы выиграть.

Миф № 9: «Я бизнес 8 (а) / женщина / женщина / инвалид / ветерана службы / зона HUB, по закону крупные компании должны предоставлять мне субподряды по федеральным контрактам».

Проверка реальности: Да, федеральное правительство требует, чтобы крупные корпорации заключали субподряд на определенный процент большинства крупных контрактов с малыми предприятиями. Однако сама крупная корпорация выбирает, какие предприятия она использует в качестве субподрядчиков. И последний совет: немногие крупные компании выберут вас, если им не нравится работать с вами — личность имеет значение!

У этих крупных корпораций есть множество отличных небольших компаний, из которых можно выбирать — вы должны быть лучше, умнее и дешевле, чтобы быть конкурентоспособными.

С правильным советом ваши деловые мечты имеют гораздо больше шансов на успех. Отличным ресурсом для любого предпринимателя или владельца бизнеса является Управление малого бизнеса США. Позвоните в местный офис в вашем районе, чтобы получить информацию о том, какие продукты / услуги могут вам подойти.

Автор: Дэйв Эверхарт — заместитель директора округа Невада Управления по делам малого бизнеса США и официально отмеченный наградами владелец малого бизнеса и предприниматель.

19 мифов о малом бизнесе, которых следует избегать [сводка экспертов]

Вокруг малого бизнеса и предпринимательства существует так много мифов, что трудно отделить правду от вымысла.

Часто эти мифы передаются из поколения в поколение без особой правдивости.

Попробуйте наше программное обеспечение для онлайн-выставления счетов бесплатно