Проекта бизнес: ГОТОВЫЕ ПРИМЕРЫ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ | Центр развития предпринимательства

Содержание

Требования к бизнес-плану проекта

Для рассмотрения возможности кредитования ОАО «Банк развития Республики Беларусь» коммерческого инвестиционного проекта заявитель должен предоставить бизнес-план инвестиционного проекта, соответствующий требованиям Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, утвержденных постановлением Министерства экономики Республики Беларусь от 31.08.2005 № 158.

Обращаем внимание, что бизнес-план предоставляется в ОАО «Банк развития Республики Беларусь» как на бумажном носителе, так и в электронном виде (идентичный по содержанию). В том числе описательная часть бизнес-плана предоставляется в виде файла в формате Microsoft Word, финансово-экономические расчеты — в формате Microsoft Excel с возможностью автоматического пересчета показателей эффективности инвестиций и финансово-экономической деятельности организации, реализующей инвестиционный проект, при изменении исходных данных, заложенных в бизнес-плане.

Таблицы бизнес-плана, как правило, составляются по форме Приложения 4 Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов.

С учетом особенностей осуществления видов экономической деятельности и специфики текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности организации и (или) проекта отдельные расчетные таблицы Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов при необходимости могут быть изменены либо дополнены строками (графами), а наименования показателей уточнены. В обязательном порядке в бизнес-плане должен содержаться календарный график реализации проекта с указание сроков реализации основных этапов проекта (разработка проектно-сметной документации, осуществление строительно-монтажных работ, приобретение и поставка технологического оборудования и др.) и ввода объекта в эксплуатацию, помесячный график погашения кредита ОАО «Банк развития Республики Беларусь». При привлечении к финансированию проекта кредитов иных банков, лизинга, средств инвесторов, государственной поддержки указывается информация о принятии соответствующих решений и заключении договоров на выделение средств, об объеме освоенных ресурсов на дату разработки бизнес-плана.

Возможность финансирования некоммерческих инвестиционных проектов (проекты в социальной сфере, сфере жилищно-коммунального хозяйства, транспортном комплексе, в области инженерной и экологической инфраструктуры, основной целью реализации которых не является получение прибыли (дохода)), предусматривающих исполнение обязательств полностью либо частично за счет собственных средств заявителя (кредитополучателя), рассматривается ОАО «Банк развития Республики Беларусь» на основании бизнес-плана развития. Бизнес-план развития кредитополучателя разрабатывается с применением требований, определенных для бизнес-плана инвестиционного проекта в одном варианте расчетов («с учетом реализации проекта») с исключением таблиц (отдельных показателей), характеризующих показатели эффективности по инвестиционному проекту, а также текстового описания данных показателей.

Для рассмотрения вопроса выдачи кредитов на приобретение товаров для их передачи в финансовую аренду (лизинг) предоставляется прогнозный поток движения денежных средств, прогнозный расчет доходов и расходов.

Представляемый бизнес-план должен содержать полную и всестороннюю информацию по инвестиционному проекту, обоснование всех его ключевых параметров, в том числе: стратегии реализации проекта и планов по его интеграции в существующую производственную структуру предприятия, инвестиционных затрат по проекту и источников их финансирования, сроках реализации проекта и выхода на максимальные производственные мощности, потребности в сырьевых и энергетических ресурсах и возможностей их приобретения, целевых рынков сбыта продукции по проекту, ее конкурентоспособности, обоснование возможностей реализации, эффективности и финансовой реализуемости проекта и т.д.

В рамках анализа бизнес-плана ОАО «Банк развития Республики Беларусь» осуществляет:

Оценку объективности и правильности осуществления финансово-экономических расчетов, полноты текстового обоснования ключевых параметров проекта, соответствие нормам законодательства с подготовкой (при необходимости) обоснованных замечаний по доработке бизнес-планов.
Анализ стратегии реализации инвестиционного проекта, его технической и технологической обоснованности, оценку объективности принятых ключевых параметров проекта, том числе:
— целей и задач проекта, их соответствие государственным программам;
— обоснованность предложений по разработке новых видов продукции (услуг) с учетом ее экономической и социальной значимости, наличия конструкторско-технологической документации, опыта предприятия в производстве аналогичных видов продукции, места реализации проекта с учетом географического положения, существующей инфраструктуры;

— состояния существующих производственных мощностей и обоснованности потребности в дополнительных производственных мощностях;
— проработанности технических и технологических вопросов проекта, в том числе в соответствии с характеристиками предусмотренного к приобретению оборудования и решениям, заложенным в проектно-сметной документации;
— обоснованности запланированного объема инвестиций по проекту, запрашиваемой суммы кредита, исходя из контрактов, договоров, проектно-сметной документации и др. ;
— текущей стадии проекта, обоснованности принятых сроков реализации проекта и выхода на производственные мощности, и др.
Анализ рынков сбыта продукции (работ, услуг) по проекту, ее конкурентоспособности, в том числе по ценовому фактору, оценку возможностей сбыта. ОАО «Банк развития Республики Беларусь» приветствуется представление отдельного документа – marketing due diligence (маркетингового дью дилидженс), включающего в себя исследование системы мер товарной, ценовой и коммуникационной политики, системы продвижения товаров, направленных на согласование производства с рыночной ситуацией и обеспечивающих устойчивый сбыт.
Оценку возможностей сырьевого обеспечения по проекту, обоснованности принятых цен на материальные и топливно-энергетические ресурсы.

Анализ эффективности (кроме бизнес-плана развития) и финансовой реализуемости проекта.
Анализ эффективности инвестиционного проекта проводится по следующим показателям:
— простой срок окупаемости проекта;
— динамический срок окупаемости проекта;
— внутренняя норма доходности.
Критерием оценки сроков окупаемости инвестиционного проекта является средневзвешенный нормативный срок службы основных средств, вводимых по проекту, а также период с момента первоначального вложения инвестиций по проекту до ввода проектируемого объекта в эксплуатацию. При этом, в случае превышения динамического срока окупаемости над указанным периодом инвестиционный проект относится к неэффективным.

Критерием оценки внутренней нормы доходности по проекту является ставка дисконтирования, определенная в бизнес-плане инвестиционного проекта. В случае, если значение ставки дисконтирования превышает внутреннюю норму доходности, инвестиционный проект признается неэффективным.
Инвестиционный проект признается финансово реализуемым при обеспечении заявителем (кредитополучателем) соблюдения одновременно следующих условий:
— достаточность собственных источников, привлекаемых кредитных и заемных денежных средств для финансирования инвестиционного проекта в планируемые сроки;
— своевременное погашение привлекаемых долгосрочных кредитов, исполнение иных обязательств в полном объеме.
При этом привлечение каждого источника финансирования должно быть обосновано в бизнес-плане инвестиционного проекта, бизнес-плане развития заявителя (кредитополучателя), прогнозном потоке движения денежных средств. Одновременно накопительный остаток денежных средств по бизнес-плану инвестиционного проекта, бизнес-плану развития заявителя (кредитополучателя), прогнозному потоку движения денежных средств должен иметь положительные значения по каждому периоду (году) реализации инвестиционного проекта. Также коэффициент покрытия задолженности должен превышать 1,0 по каждому периоду (году) реализации инвестиционного проекта за исключением случая, когда обоснована возможность погашения долгосрочных кредитов и иных долгосрочных долговых обязательств за счет иных, кроме чистого дохода, источников.
Бенчмаркинг проекта с иными сходными проектами, рассмотренными ранее.
Оценку рисков по проекту, в том числе организационных рисков (возможность выполнения основных этапов реализации проекта в установленные сроки, наличие квалифицированного персонала, в том числе управленческого), производственно-технологических рисков (способность обеспечить выпуск продукции в запланированных объемах и требуемого качества, возможности сырьевого обеспечения), финансовых рисков (оценка текущего финансового положения юридического лица, реализующего проект, достаточности источников финансирования проекта, вероятность неисполнения участниками проекта своих финансовых обязательств и др. ), сбытовых рисков (риски недостижения запланированных объемов реализации, завышения цен на продукцию, риски снижения спроса на выпускаемую продукцию и возможность диверсификации рынков ее сбыта), иных рисков (вероятность увеличения стоимости строительно-монтажных работ и оборудования, возникновения неучтенных затрат, ухудшение налогового климата, реорганизации кредитополучателя и др.). Для оценки количественного влияния отдельных рисков на показатели эффективности и финансовой реализуемости проекта при необходимости осуществляет стресс-тестирование проекта.

Новая книга Т.С. Бронникова «Разработка бизнес-плана проекта»

Бронникова, Т. С. Разработка бизнес-плана проекта: учебное пособие / Т. С. Бронникова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 215 с. — (Высшее образование. Бакалавриат) ББК 65.9(2) Б 88 Имеются экземпляры в отделах: всего 1:ЧЗ (1)
Раскрывается сущность стратегического планирования развития предприятия. Отличительной особенностью учебного пособия является рассмотрение бизнес-плана проекта с позиций системного подхода, что приводит к развитию творческого мышления и профессиональных компетенций студентов. Приводятся вопросы, тесты и задания для самостоятельной работы.
Соответствует требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования последнего поколения.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки

38.03.02 «Менеджмент», аспирантов, слушателей курсов повышения квалификации.
Оглавление
Предисловие
Глава 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность стратегического планирования
1.2. Понятие, цели, задачи и классификация проектов
1.3. Фазы, стадии и этапы жизненного цикла проекта
Тесты
Глава 2. БИЗНЕС-ПЛАН: НАЗНАЧЕНИЕ, СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ
2.1. Цель, назначение и функции бизнес-плана
2.2. Методики разработки бизнес-планов проектов
2.3. Методология бизнес-планирования
Тесты.
Глава 3. РАЗРАБОТКА РАЗДЕЛА БИЗНЕС-ПЛАНА
«ОПИСАНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ИДЕИ ПРОЕКТА»
3. 1. Формирование титульного листа бизнес-плана проекта
3.2. Формирование резюме бизнес-плана проекта
3.3. Формирование информации об инициаторе проекта
3.4. Описание и обоснование идеи проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 4. РАЗРАБОТКА РАЗДЕЛА БИЗНЕС-ПЛАНА «АНАЛИЗ РЫНКА»
4.1. Локальные бизнес-процессы анализа рынка
4.2. Методы оценки конъюнктуры рынка
4.3. Исследование и оценка потенциальных потребителей продукта (услуги)
проекта.
4.4. Исследование и оценка конкурентоспособности продукта (услуги)
на рынке сбыта
4.5. Исследование рынка материальных ресурсов
4.6. Оценка потенциальной емкости рынка сбыта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 5. РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА
5.1. Методология формирования плана маркетинга
5.2. Разработка стратегий развития продукта (услуги)
5.3. Разработка стратегий маркетингового ценообразования
5. 4. Разработка стратегий распространения продукта (услуги) бизнес-проекта
5.5. Разработка стратегий стимулирования продаж продукта (услуги)
5.6. Оценка затрат на маркетинговые мероприятия
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 6. РАЗРАБОТКА ПЛАНА НИОКР
6.1. Локальные бизнес-процессы разработки плана НИОКР
6.2. Разработка структурной схемы элементов проекта (пакетов работ) НИОКР….
6.3. Составление календарного плана стадий (этапов) НИОКР
6.4. Оценка стоимости ресурсов НИОКР
6.5. Составление сметы затрат на НИОКР
Тесты
Глава 7. РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА
7.1 Анализ производственных возможностей предприятия
7.2. Методика выбора месторасположения предприятия
7.3. Оценка производственной мощности и годовой производственной
программы бизнес-проекта
7.4. Оценка капитальных затрат и амортизационных отчислений
7.5. Оценка издержек производства
7.6. Оценка и анализ точки безубыточности
производства
7. 7. Формирование проекта плана производства
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 8. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
8.1. Структура и содержание организационного плана
8.2. Разработка организационной структуры управления предприятием
8.3. Правовые вопросы осуществления проекта
8.4. Разработка организационно-управленческих документов
8.5. Основные партнеры
8.6. Разработка плана мероприятий по реализации проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 9. РАЗРАБОТКА ИНВЕСТИЦИОННОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
9.1. Структура инвестиционного плана проекта
9.2. Оценка объема инвестиций в основной капитал
9.3. Оценка объема инвестиций в первоначальные оборотные средства
(оборотный капитал)
9.4. Разработка инвестиционного плана по периодам реализации проекта
9.5. Источники и формы финансирования инвестиционных издержек
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 10. ОЦЕНКА РИСКОВ ПРОЕКТА
10.1. Оценка рисков при реализации проекта
10.2. Методы оценки устойчивости проекта
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 11. РАЗРАБОТКА ФИНАНСОВОГО ПЛАНА ПРОЕКТА
11.1. Исходные данные, основные условия и допущения
11.2. Отчет о прибылях, убытках бизнес-проекта
11.3. Отчет о движении денежных средств
Вопросы для обсуждения и контроля
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЕКТА.
12.1. Понятие эффективности инвестиционных проектов
12.2. Методы оценки основных показателей эффективности инвестиционных
проектов
Тесты
Задание для практической и самостоятельной работы
Глава 13. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ
13.1. Классификация программного обеспечения для бизнес-планирования
13.2. Сравнительные характеристики программных продуктов
для бизнес-планирования

Вакансия Руководитель проекта (Бизнес-аналитик) в Москве, работа в компании Москапстрой

В одно из направлений бизнеса одной из ведущих инжиниринговых строительных компаний России приглашается бизнес-аналитик.

Просьба в резюме, либо в сопроводительном письме указать ожидаемый уровень заработной платы

Обязанности:

— проведение интервью с функциональными заказчиками, держателями бизнес-процессов в рамках разработки информационных систем;
— моделирование бизнес-процессов с применением нотаций BPMN и IDEF0;
— описание процессов в форматах «как есть» и «как будет»;
— составление пользовательских и функциональных требований на разработку информационных систем;
— взаимодействие с подразделениями нормативно-правового регулирования и надзорными органами в рамках цифровизации процессов строительной отрасли;
— участие в разработке и согласовании стандартов, регламентов и инструкций, относящихся к процессам документооборота с применением информационных систем;
— участие во внутренних рабочих группах в рамках внедрения информационных систем;
— официальная переписка и участие в рабочих совещаниях с органами государственной власти по вопросам реализации мероприятий цифровизации отрасли строительства;
— подготовка аналитических справок и отчетов;
— составление XSD схем для ЭДО.

Требования:

• опыт работы аналитиком: от 2 лет;
• опыт работы в строительной отрасли;
• опыт работы с гос. сектором;
• навыки сбора и формализации бизнес- требований, составления технической документации;
• умение упорядочить и систематизировать большой объем информации;
• будет преимуществом: опыт разработки технической документации в соответствии с ГОСТ 19, 34;
• работа с макетами (Figma), презентациями, G Suite.

Условия:

Официальное оформление по ТК РФ, оплата больничных, отпусков и т.д.
Заработная плата обсуждается с успешным кандидатом по итогам собеседования.

Отличие бизнес-плана от инвестиционного проекта

Планирование инвестиций является залогом успеха для любого инвестора. При этом важно, чтобы планирование носило комплексный характер и охватывало все аспекты предполагаемой деятельности.

Отличие бизнес плана от инвестиционного проекта заключается в том, что часто первый выступает в качестве одного из документов второго, то есть его составной частью. Очень часто при реализации маленького или краткосрочного инвестиционного проекта может составляться лишь бизнес-план.

Содержание статьи

Сходство и различия

В общем случае отличие инвестиционного проекта от бизнес-плана заключается в том, что инвестиционный проект включает в себя объемное обоснование большого спектра задач, в число которых входят:

коммерческие;
производственные;
экономические;
социальные и др.

С другой стороны, бизнес-план можно рассматривать как программу деятельности проекта, который действует или только разрабатывается.

В бизнес-плане прописываются:

миссия организации;
цели организации;
задачи организации;
ресурсы организации;
исполнители задач;
ключевые направления работ.

Важнейшей задачей бизнес-плана является планирование и прогнозирование дальнейшего развития организации на конкретном временном отрезке. А теперь попробуем рассмотреть более подробно оба документа.

Инвестиционный проект

Инвестиционный проект представляет собой сложный комплекс мероприятий, направленных на создание новых продуктов, услуг, модернизацию или реконструкцию функционирующих производств в целях получения экономической выгоды.

Основной целью инвестиционного проекта является получение инвестиций. Инвестиционным проектом считается документ, разрабатываемый на стадии концепции проекта, то есть на самой первой стадии жизненного цикла проекта. Часто в инвестиционном проекте не делается детального плана финансовых вложений, а просто закладывается определенный резерв финансовых средств, в среднем в размере 10%-20% стоимости всего проекта.

Совет! Расходы по инвестиционному проекту можно посчитать с запасом, а вот доходы необходимо тщательно обосновывать и рассчитывать максимально точно.

Обычно инвестиционный проект включает в себя совокупность документов, в которых определяется цель и перечень планируемых действий, направленных на реализацию этой цели. Не менее важным является проработка всех возможных негативных проявлений внешних и внутренних факторов, которые могут нанести вред проекту и разработать механизмы решения прогнозируемых проблем.

К числу внутренних факторов, оказывающих влияние на развитие инвестиционного проекта, относят:

отношение руководства к принятию решений на всех этапах реализации проекта;
потенциальные и реальные производственные возможности предприятия;
текущее финансовое состояние предприятия и его способность финансировать инвестиционный проект;
уровень развития инфрастурктурных возможностей организации.

К внешним факторам, оказывающим влияние, следует отнести:

уровень политической стабильности;
уровень экономической стабильности;
возможные изменения нормативно-правовой базы;
уровень научно-технического развития;
экологические проблемы.

Инвестиционный проект носит масштабный характер и часто на его реализацию требуются огромные средства и несколько бизнес-планов, по каждому частному объекту, составляющему в итоге одно большое целое.

Совет! Необходимо рассчитать показатели эффективности проекта как по каждому малому объекту, так и по всему проекту в целом, так как в этом случае информация будет более объективная.

Бизнес-план

В последнее время бизнес-план стал самостоятельным документом и его необязательно связывают с инвестиционным проектом.

Чем отличается инвестиционный проект от бизнес-плана:

В бизнес-плане определяются практические действия, касающиеся осуществления инвестиционного проекта. В общем случае структура бизнес- плана зависит от целей, задач и требований.
Начинается бизнес-план с резюме проекта, в котором дается краткое описание компании и указываются основные положительные стороны бизнес-идеи.
Обязательным пунктом является описание предприятия, выпускаемой им продукции.
В маркетинговом плане проводится анализ сильных и слабых сторон организации, используемой и предлагаемой стратегии продвижения товаров.
В производственном плане предприятия содержится описание основных технологических процессов производства продукции.
Важнейшим разделом бизнес-плана является финансовый план, в котором находят отражение финансовые результаты деятельности предприятия, предполагаемые источники финансирования, графики погашения кредитов и другая полезная информация.
В любом бизнес-плане обязательно прописаны риски (см. Риски инвестиционных проектов: определение и учет) и возможные потери от них.
В приложении обычно располагаются дополнительные документы, позволяющие составить более полное представление о проекте.

Совет! Не стоит экономить деньги при разработке инвестиционного проекта и бизнес-плана. Хороший проект стоит дорого, но позволяет получить большую прибыль на вложенный капитал за счет более тщательной проработки специалистами всех параметров проекта. Чтобы получить хорошую прибыль, необходимо инвестировать значительную сумму. Качественные инвестиции приносят качественный доход.

Москвичи выберут новые направления для проекта «Бизнес-уик-энд. Старт»

В «Активном гражданине» открылось новое голосование, его участники выберут направления предпринимательской деятельности для программы проекта «Бизнес-уик-энд. Старт» для школьников.

Среди вариантов — производство, обслуживание (сервис, ремонт), торговля, информационные технологии, юридическая деятельность, бухгалтерия, реклама, маркетинг, дизайн, архитектура, туризм, образование (онлайн-школы), общественное питание, здравоохранение, искусство, мода и стиль, спорт и другое. Можно выбрать до четырех вариантов или предложить свой.

«Бизнес-уик-энд. Старт» обучает основам предпринимательства — для участников проводят мастер-классы, лекции, тренинги и деловые игры, они придумывают и оценивают бизнес-идеи, находят единомышленников, получают советы от наставников из профессионального сообщества.

«Обучение будущих и начинающих предпринимателей основам ведения бизнеса — одно из ключевых направлений деятельности Департамента. Направление для школьников появилось не так давно — в сентябре прошлого года, но за это время тренинги программы прошли уже более 32 тысяч ребят», — сообщил руководитель Департамента предпринимательства и инновационного развития Москвы Алексей Фурсин.

В рамках программы проходит конкурс «Будущее в твоих руках», участники которого могут представить свои проекты и получить обратную связь от экспертов. По результатам двух прошедших соревнований 142 человека перешли в акселерационную программу основного проекта «Бизнес-уик-энд».

Программа — часть большого проекта «Бизнес-уик-энд», который заработал в октябре 2018 года. В нем могут участвовать школьники и студенты от 16 до 27 лет, а также горожане «серебряного возраста» (от 50 лет и старше), которые планируют заняться предпринимательством. «Бизнес-уик-энд. Старт» — одно из направлений проекта, в котором участвуют ученики московских школ.

Проект «Активный гражданин» появился в 2014 году. За это время к нему присоединились более 4,9 миллиона человек, почти два миллиона из них — в прошлом году. Участники решают, какие улицы и дворы необходимо привести в порядок, как должны работать городские поликлиники, библиотеки, многофункциональные центры, а также выбирают мероприятия для фестивалей и праздников. Москвичи приняли участие более чем в 4,8 тысячи голосований.

Что именно изменилось в городе благодаря им, можно посмотреть на онлайн-карте, туда нанесли уже больше 1,6 тысячи объектов. В рубрике «Пульс столицы» изменения можно оценивать с помощью эмодзи.

С конца прошлого года участники могут направлять накопленные в проекте баллы на благотворительность.

Что такое проектный бизнес? — ScienceDirect

https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.03.005Get rights and content

Abstract

В этой статье дается определение проектной деятельности и используется библиометрическое исследование для рассмотрения соответствующих характеристик этой концепции. Мотивацией для этого исследования является поверхностное определение проектного бизнеса в современных проектных исследованиях. Кроме того, нет обзора таких релевантных академических бизнес-источников, на которых строилась бы бизнес-концепция проекта.Методология исследования использует библиометрическое изучение наиболее цитируемых деловых журналов. Результатом библиометрического изучения являются ключевые источники, которые можно рассматривать как одну научную основу для проектного бизнеса. Однако это исследование выходит за рамки обычного библиометрического исследования, так как основные источники были прочитаны, а их содержание тщательно проанализировано. В этом анализе мы построили одиннадцать кластеров статей, одновременно создавая понимание взаимосвязи между статьями и кластерами статей.Анализ приводит к семи выводам, которые исследуют проектный бизнес. Полученные данные свидетельствуют о необходимости нескольких теоретических основ: организационной теории, инновационной теории, социологической и психометрической теории. Кроме того, в будущем может возникнуть потребность в более серьезном анализе стратегии. Результатом анализа является определение проектного бизнеса. Согласно этому определению, единицей анализа является фирма, а не проект. Фирма и ее бизнес играют центральную роль, тогда как проекты могут быть второстепенными.Выводы, определение проектного бизнеса и соответствующие рассуждения способствуют получению новых знаний о характеристиках проектного бизнеса. Эти знания также важны для дальнейшего построения теории и разработки новых управленческих приложений в бизнесе.

Ключевые слова

Проектный бизнес

Проект

Бизнес

Фирма

Рекомендованные статьиСсылка на статьи (0)

Показать полный текст

Ссылки на статьи

Определение бизнес-проекта, типы, примеры и шаблон

В мире бизнес-проект в основном представляет собой набор задач. Это просто еще один способ выразить, что это процесс или система. Однако одним из ее самых отличительных качеств, в отличие от большинства бизнес-систем, является то, что она имеет четкое начало и конец. Большинство бизнес-систем носят долгосрочный характер. Или, по крайней мере, иметь для них определенное постоянство.Проект, с другой стороны, задуман как краткосрочное разовое мероприятие.

Содержание или цель деловой инициативы используется для ее классификации. Бизнес-проекты предназначены для достижения конкретных бизнес-целей, но при этом не противоречат общей бизнес-стратегии компании. Бизнес-проекты упоминаются под разными названиями, включая внутренние проекты, административные проекты и функциональные проекты, среди прочего.

Определение бизнес-проекта

Бизнес-проект означает совокупность действий, предпринятых в течение определенного периода времени, в которых задействован ряд ресурсов для его развития, все для того, чтобы решить потребность или воспользоваться шансом, получая за счет их развития финансовую выгоду или пользу пользователю.

Желательно разработать предварительное технико-экономическое обоснование бизнес-проекта или бизнес-плана, чтобы определить и количественно оценить проект, уменьшить неопределенность и избежать, насколько это возможно, предыдущего опыта проекта, что будет дополнительным преимуществом при прохождении проекта. объективный анализ.

Что такое проекты компании?

На этапах дизайна, стратегии или разработки твердый проект должен представлять собой план с фиксированной продолжительностью для создания оригинального продукта, концепции или результата в определенные временные рамки, называемые проектами компании.

Инновационное сканирование или анализ рынка/конкуренции — это две конкретные концепции, которые могут быть уместны в этой ситуации. стратегия продукта или услуги. Эта концепция более или менее похожа на бизнес-проекты.

Цели и задачи бизнес-проекта

Разработка и цель плана управления проектом преследуют две конкретные цели. С одной стороны, позволяет промоутеру бизнеса или организации провести всестороннее исследование всех переменных, которые могут повлиять, например, возможность, предоставляя информацию, необходимую для определения жизнеспособности проекта с достаточной уверенностью.

С другой стороны, бизнес-проект также направлен на то, чтобы быть рекомендательным письмом предпринимателей и проектов третьим лицам, таким как банки, институциональные инвесторы и частные лица. Помимо двух важных целей управления бизнес-проектами. Вот список ключевых основных целей бизнес-проекта, о которых также следует подумать.

Своевременный

Мы должны уточнить, когда и конечные критики, и организация, и бизнес предназначены для достижения этих целей или промежуточных звеньев.Например: что знать, в какое время мы хотим достичь цели, зачем, если мы не ограничиваем временное измерение и становимся нечеткими и многое другое.

Измеримый

С точки зрения управления бизнесом, вы должны установить конкретные цифры или цели, такие как 100, 200, 300 и т. д., но затем их можно сопоставить с реальностью и при необходимости изменить. В противном случае мы никогда не узнаем, что мы тратим или инвестируем, является прибыльным бизнесом или нет.

Достижимый

Это все та реалистичная цель.Мы должны стремиться к высокому, потому что они должны иметь устремления и бороться за них, но не ставить фигуры несбыточных мечтаний в такое же невозможное время. Проверьте список целей, которые были подняты, чтобы они соответствовали вышеуказанным условиям и были основаны на предположениях, потому что эта часть всегда будет оценкой бизнес-плана, которая является реальной и основана на его предыдущем анализе, а не только на вашей интуиции или впечатлении. мечтать.

Преимущества управления бизнес-проектами

Здесь мы узнаем о некоторых важных преимуществах управления проектами и о том, как вы получите преимущества от правильного планирования проекта.

План проекта даст вам понимание и жизнеспособность бизнеса.
Вся информация структурирована, хорошо управляется и доступна в любой момент времени.
Возможна презентация потенциальным партнерам или инвесторам.
Обеспечивает качество и профессионализм проекта по отношению к клиенту.

Типы бизнес-проектов

Существует три основных типа бизнес-проектов, которые принципиально отличаются друг от друга. Операционный проект – это первый вид бизнес проекта. Инициативы в этой категории — это те, которые выдвигаются по причинам, отличным от достижения стратегической цели. Например, возможно, что главная книга устарела. С этой целью запускается корпоративный бизнес-проект по установке нового релиза системы Главной бухгалтерской книги.

Второй тип бизнес-проекта — это долгосрочная стратегическая инициатива. Такого рода проекты связаны с достижением целей, которые были установлены, например, на этапе планирования или стратегии компании.

Повторяющийся или оперативный проект — это третий тип проектов компании. Из-за частоты, с которой выполняются эти проекты, большая часть обычного планирования проекта может быть использована повторно. Здесь мы обсудим выше несколько других важных типов бизнес-проектов и процессов, которым следует организация:

Управление задачами

Это процесс управления повседневной деятельностью проекта. Рабочий процесс управления задачами включает планирование, разработку, тестирование, мониторинг и отчетность.

Управление проектами

Это процесс, состоящий из проектирования, анализа, разработки, контроля, оценки и закрытия конкретной цели, поставленной перед командой.

Управление процессами

Это рабочий процесс измерения производительности путем контроля и мониторинга деятельности бизнес-проектов.

Шаблон бизнес-проекта

Вы можете скачать этот шаблон бизнес-проекта ниже для любого из ваших проектов. Этот шаблон поможет вам систематически разрабатывать план проекта и предоставлять клиенту профессиональный план бизнес-проекта.

Щелкните здесь, чтобы загрузить шаблон управления бизнес-проектами в формате PDF, чтобы легко начать работу с ним.

Пример бизнес-проекта

Некоторые из примеров бизнес-проектов перечислены ниже для справки:

Пример проекта Analyst

Эта роль будет разделена на развитие бизнеса и управление клиентскими проектами. Здесь вам потребуются сильные аналитические методы, чтобы внести свой вклад в живые проекты. Вам также придется провести исследование по выявлению новых возможностей для бизнеса.Также вам придется подумать, как вы можете улучшить бизнес своих клиентов.

Пример проекта разработки программного обеспечения

Компаниям-разработчикам программного обеспечения требуются ИТ-специалисты, такие как разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, ИТ-аналитики и т. д.; выполнить проект по разработке программного обеспечения. Это включает в себя разработку веб-сайта, мобильных приложений, запуск программного обеспечения, поддержку приложений и т. д.

Пример консультационного проекта по программному обеспечению

Консультационным компаниям по разработке программного обеспечения требуются консультанты для оценки проектов, управления, тестирования, внедрения и развертывания программного обеспечения от имени своих клиентов.Такие типы проектов также известны как аутсорсинговые проекты.

Заключение

Уникальность продукта всегда в единственном экземпляре. Практически во всех случаях точный набор действий, составляющих проект компании, отличается друг от друга. Вполне возможно, что задания будут следовать шаблону. Возможно, что задания повторяются каждым участником. Однако то, как организованы действия, а также вещи внутри задач, будут уникальными для этого бизнес-проекта.

Прочитайте обучающие курсы электронного обучения — 100% бесплатно для всех

Почему управление проектами важно для малого бизнеса

Многие владельцы малого бизнеса считают, что управление проектами важно только для крупных компаний корпоративного уровня. Но на самом деле управление проектами имеет решающее значение для любой организации, которая ценит достижение целей и выполнение работы вовремя и в рамках бюджета. Используя эту метрику, становится ясно, что управление проектами, возможно, даже более важно для малого бизнеса, поскольку время и финансовая осмотрительность являются ценными товарами.

Переосмыслить значение слова «проект»

Проект определяется как любое действие, большое или маленькое, которое должно быть предпринято, которое имеет определенную начальную точку, конечную точку и что-то, что должно быть выполнено или выполнено по завершении. Это включает в себя все: от разработки и тестирования продукта до рекламы и маркетинга, расчета заработной платы и бухгалтерского учета.

Гибкость для поддержания производительности

Владельцы и сотрудники малого бизнеса носят много шляп.Гибкость — это навык, который необходимо иметь, но без гибкого процесса управления проектами продуктивность может пострадать из-за отвлекающих факторов. Срочные пожары всегда нужно будет тушить, что требует приостановки одной задачи и перехода к другой. Наличие эффективной системы процессов управления проектами поможет поддерживать производительность на всех стадиях остановки и запуска, упрощая возврат к приостановленным проектам, поскольку работа может возобновляться в зависимости от того, на каком этапе общего процесса она находится.

Разработать систему для поддержания прогресса

Все проекты состоят из нескольких задач, которые необходимо выполнять методично.Часто лучший способ сделать это — разбить большие задачи на более мелкие, чтобы ни одна задача не казалась слишком большой. Делая вещи более реалистичными и выполнимыми, они не будут ошеломляющими и не станут жертвой прокрастинации, которая свойственна человеческой природе. Это также помогает создать множество точек на пути, где можно дать обратную связь и решить проблемы.

Преимущества управления проектами:

Внедрив эффективную систему управления проектами, вы получите ряд различных преимуществ.Многие из них будут уникальными для вашего индивидуального бизнеса и отрасли, но другие преимущества носят более общий характер и применимы к каждой организации. Например, вот несколько:

Повысьте свои шансы на успех: Часто успех или неудача зависят от того, был ли установлен эффективный график в начале проекта. В конце концов, тайм-менеджмент — навык, которым часто пренебрегают. Но, устанавливая вехи, можно оценивать вещи по мере их продвижения, при необходимости вносить коррективы, преодолевать препятствия и все держать в курсе.
Оставайтесь в рамках бюджета: Каждая компания заботится о конечном результате, но эта потребность особенно важна для небольших организаций, где нет права на ошибку. Эффективное управление проектами позволяет вам внимательно следить за бюджетами. Это также позволяет отслеживать расходы и следить за тем, где сотрудники проводят свое время.
Поддержание контроля: Когда проекты выходят из-под контроля, они связывают ресурсы и мешают выполнению других важных задач, отвлекая работников от того, над чем они работают.Лучший способ сохранить контроль — использовать инструменты управления проектами, которые устанавливают протоколы и методы и заставляют всех в команде работать над достижением общей цели, а не идти разными путями.
Отслеживание подотчетности: Сотрудники малого бизнеса выполняют множество различных работ, поэтому важно определить роли и ожидания. Таким образом, несколько человек не будут тратить свои усилия на выполнение одних и тех же задач. Точно так же очень важно убедиться, что другая работа не проваливается.
Эффективная оценка: После завершения проекта всегда полезно оценить, что пошло не так, а что прошло хорошо, чтобы можно было продолжать вносить улучшения. Хорошая система управления проектами позволит это сделать, поскольку она предоставляет документацию о том, какие вехи были достигнуты, где произошли задержки и каковы были точки преткновения.

Контрольный список развертывания:

Чтобы максимально повысить эффективность вашей системы управления проектами, обязательно помните об этих рекомендациях, когда вы начинаете внедрять вещи в своей организации:

Не забудьте определить бизнес-факторы для вашей компании, а затем расставить приоритеты, где наиболее важно в первую очередь применять методы управления проектами.
Используйте простой проверенный подход к управлению проектами; если все слишком сложно, сотрудники с меньшей вероятностью будут следовать ему.
Обучайте людей всех уровней пользоваться вашими инструментами управления проектами, чтобы каждый мог воспользоваться преимуществами отслеживания дел и сохранить свою ценность для вашего бизнеса.
В первую очередь сосредоточьтесь на тех сотрудниках, которые имеют наименьший опыт управления проектами — они получат наибольшую выгоду и быстро увидят преимущества.
Расширьте возможности людей, предоставив им правильный набор инструментов для управления проектами.

Начало работы

Когда вы будете готовы вывести свой бизнес на новый уровень управления проектами, рассмотрите программное обеспечение для малого бизнеса , которое включает в себя приложение для управления проектами (программное обеспечение для управления проектами), обладающее мощностью и гибкостью, позволяющее упростить сложные процессы и позволяющее управлять проектами любому их экспертизы.

Более того, когда ваше приложение для управления проектами легко интегрируется с программным обеспечением для малого бизнеса и целым набором приложений для повышения производительности — по сравнению с автономным приложением — ваш бизнес получает дополнительные преимущества экономии времени, рабочего процесса и простоты использования.

проектов—Справка ArcGIS Business Analyst | Документация

Проекты позволяют вам более эффективно управлять своей работой и согласуются с тем, как работает ваш бизнес. Вы можете упорядочивать свои сайты слоями, быстро фильтровать и находить контент, организованный на панели проектов, а также быстро перемещать сайты и обмениваться ими между проектами.

Содержимое проектов, такое как ваши сайты, отчеты и пользовательские данные, включено и доступно в централизованном расположении.Доступ к этим данным можно получить через приложения Business Analyst — от мобильных устройств до Интернета и настольных компьютеров — или как отдельные типы элементов в ArcGIS Online или ArcGIS Enterprise.

Обзор

Когда вы входите в ArcGIS Business Analyst Web App в первый раз и переходите на вкладку Карты, вкладка Мои проекты пуста. Чтобы начать работу, вы должны сначала нажать «Создать проект», чтобы создать проект. В качестве альтернативы, если другой пользователь поделился проектом с вами, вы можете получить к нему доступ в разделе «Проекты, которыми мне поделились».

В последующих сеансах, когда вы входите в систему и переходите на вкладку Карты, вы видите список ваших ранее созданных проектов. Чтобы работать над проектом, наведите указатель мыши на миниатюру проекта и нажмите «Открыть». Вы также можете нажать «Создать проект», чтобы создать новый.

При нажатии кнопки «Открыть» проект открывается на вкладке «Карты» слева.

Чтобы переключиться на другой проект, вернитесь в представление «Проекты», щелкнув «Все проекты».

Отображаются элементы выбранного проекта.Разверните любой из разделов («Местоположения точек», «Многоугольники» и т. д.), чтобы просмотреть слои.

Нажмите кнопку «Параметры», чтобы добавить новый слой в раздел.

Разверните любой из слоев, чтобы просмотреть содержащиеся в нем сайты. Нажмите кнопку «Редактировать», чтобы просмотреть другие параметры слоя или элемента.

Создать проект

Чтобы создать проект, выполните следующие шаги.

Проекты — это группы в ArcGIS Online. Если вы уже достигли максимум 512 групп (считая группы, которые вы создали и в которых вы состоите), вы не сможете создать проект. Вы можете удалить один из существующих проектов (или покинуть группу), а затем создать новый проект.

В представлении «Все проекты» нажмите «Создать проект».
Появится диалоговое окно «Создать проект».
В поле Имя проекта введите имя проекта. Вы можете щелкнуть Настроить атрибуты проекта, чтобы настроить, добавить или удалить атрибуты проекта.
Щелкните Добавить атрибут, чтобы добавить дополнительные атрибуты для проекта.
Наведите указатель мыши на атрибут, чтобы увидеть дополнительные параметры:
Когда вы закончите настройку атрибутов, нажмите «Создать».
Проект создан, и эскиз нового проекта появляется в представлении «Все проекты».
После создания проекта вы по-прежнему можете настраивать, добавлять или удалять атрибуты для любого слоя в проекте. См. Параметры слоя ниже.
Предостережение:
Когда сайты создаются в этом проекте, вы можете вводить только те значения атрибутов, которые удовлетворяют проверкам, которые вы установили при создании проекта. Недопустимое значение не будет принято, и будет возвращено сообщение об ошибке. Вы можете изменить проверки для любого слоя в проекте.

Параметры слоя

При наличии более одного слоя в разделах Point Locations, Polygons или Geographies можно изменить целевой слой в любое время, щелкнув Options рядом с ним и щелкнув Make target. На целевом слое по умолчанию сохраняется любой новый сайт, который вы создаете.

Вы также видите дополнительные параметры.

Приблизить к слою — приблизить к слою на карте.
Переименовать элемент — переименовать слой.
Удалить элемент — удалить слой.
Показать таблицу атрибутов — открыть таблицу атрибутов для слоя.
Изменить атрибуты — отредактируйте атрибуты и правила проверки для слоя. Нажмите «Редактировать», чтобы изменить имя атрибута, и нажмите «Удалить», чтобы удалить его. Щелкните Добавить атрибут, чтобы добавить новый атрибут. Подробную информацию о правилах проверки см. в разделе Создание проекта выше.
Внимание:
Изменение проверки атрибута может привести к недопустимым значениям для существующих сайтов, что может вызвать проблемы с элементами, созданными вами с помощью этого проекта, такими как настраиваемые шаблоны инфографики и настраиваемые отчеты.Например, предположим, что у вас уже есть площадка со значением 250 000 для атрибута Building Area. Если вы отредактируете проверку, чтобы уменьшить максимальное значение до 230000, этот сайт теперь будет иметь недопустимое значение для значения площади застройки.
Фильтровать по атрибутам — фильтруйте элементы слоя на основе значений атрибутов — например, вы хотите отфильтровать слой сайта, чтобы показать сайты, число которых превышает 15 000 и на которых имеется более 50 парковочных мест. Вы выбираете эти атрибуты в раскрывающемся меню (изображение 1), а затем соответствующим образом настраиваете фильтры (изображение 2). Изображение 1 — выберите атрибуты в раскрывающемся меню. Изображение 2 — настройте фильтры.
Совет:
При использовании текстового поля для фильтрации можно нажать клавишу пробела, чтобы быстро просмотреть до 20 уникальных значений. Если вы ввели строку поиска, она будет выделена в доступных параметрах, как показано ниже, с возможностью выбора всех возвращаемых результатов.
Если для слоя включен фильтр, отфильтрованная версия слоя применяется, когда он используется в рабочем процессе, например, в Анализе пригодности в качестве слоя конкурента.Чтобы использовать исходный слой, необходимо сначала отключить фильтр.
Чтобы продолжить без сохранения, нажмите Готово. В содержимом проекта слева красная точка рядом с именем слоя указывает на то, что к нему был применен фильтр. Нажмите «Параметры», чтобы открыть параметры слоя — кнопка-переключатель «Фильтровать по атрибутам» включена. Используйте этот переключатель, чтобы быстро отключить/включить фильтры. Чтобы изменить или очистить фильтры, щелкните Фильтровать по атрибутам.
Чтобы сохранить отфильтрованную версию слоя, щелкните Сохранить как новый слой.Для слоев сайта укажите имя нового слоя и нажмите «Сохранить».
Когда к слою точек применяются фильтры — например, к точкам, возвращаемым при поиске предприятий и объектов, — у вас есть возможность сохранить только точки или создать и сохранить сайты для отфильтрованных точек.
Если отфильтрованный слой содержит более 1000 точек, сайты будут созданы только для первой 1000 точек.
Настройка слоя — этот параметр позволяет настроить слой для использования в анализе и отчетах.Веб-карты перечислены в разделе «Веб-карты и слои». Территории перечислены в разделе «Территории». Слои, созданные из результатов бизнес-поиска и импортированных файлов, доступны в разделе «Другие слои». Нажмите «Параметры» рядом с точечным или полигональным слоем, который вы хотите настроить, и нажмите «Настроить слой». Вам может понадобиться развернуть веб-карту или территорию, указанную здесь, чтобы просмотреть содержащиеся в ней слои.
Развернуть все — этот параметр доступен только для раздела «Другие слои».
Щелкните Параметры для раздела, а затем щелкните Развернуть все.Любые слои с символами расширены, и вам не нужно расширять каждый по отдельности. В приведенном выше примере есть два слоя результатов бизнес-поиска. Они расширяются, когда вы нажимаете «Развернуть все», чтобы отобразить символы для слоев.

Параметры сайта

Щелкните черную стрелку рядом с именем слоя, чтобы развернуть его и просмотреть содержащиеся в нем элементы. Щелкните Параметры, чтобы просмотреть другие параметры слоя или содержащегося в нем элемента.

Показать сведения — открытие сведений о сайте в режиме редактирования.
Приблизить к сайту — приблизить к сайту на карте.
Запустить отчеты — Запустить отчет для сайта.
Запустить инфографику — запустить инфографику для сайта.
Переименовать элемент — переименовать сайт.
Редактировать сайт — редактировать результаты сайта, выбрав другое место; редактирование полигона; добавление колец, времени в пути или полос; и получение отчетов.
Переместить элемент — переместить сайты на разные уровни в одном разделе.
Удалить элемент — удалить слой или сайт.

Показать подробности

Нажмите Показать подробности, чтобы открыть сведения о сайте в редактируемом режиме:

Запустить отчеты

Вы можете запустить отчет для сайта.

Нажмите кнопку Запустить отчеты. Откроется представление Отчеты.
Щелкните Добавить, чтобы выбрать отчет.
Щелкните Выполнить сейчас.

Запустить инфографику

Вы можете запустить инфографику для сайта.

Нажмите кнопку Запустить инфографику. Откроется шаблон инфографики.
Вы можете редактировать, делиться, экспортировать или распечатывать инфографику.

Переименовать элемент

Вы можете переименовать сайт.

Нажмите кнопку «Переименовать элемент». Имя выделено.
Введите новое имя.

Редактировать сайт

Вы можете редактировать результаты сайта, выбрав другое место; редактирование полигона; добавление колец, времени в пути или полос; и получение отчетов.

Нажмите кнопку Редактировать сайт. Появится диалоговое окно для внесения изменений.

Переместить элемент

Вы можете перемещать сайты на разные уровни в пределах одного раздела.

Нажмите кнопку Переместить элемент. Появится диалоговое окно Переместить.
Щелкните слой, на который вы хотите переместить сайт. Щелкните Переместить.

Удалить элемент

При удалении слоя вы удаляете слой и сайты в нем.

Нажмите кнопку Удалить элемент.
Нажмите OK в диалоговом окне Подтвердить удаление.
Чтобы удалить сразу несколько сайтов, нажмите Shift и щелкните, чтобы выделить несколько сайтов. Нажмите кнопку «Параметры» рядом с любым из выбранных сайтов и нажмите «Удалить элементы».

Удаление слоя или сайта необратимо. Удаленный контент также удаляется из данных вашего проекта в ArcGIS Online (см. Ваши ресурсы в ArcGIS Online).

Представление «Все проекты»

Вы можете управлять своими проектами в представлении «Все проекты». Вы можете перемещать элементы между слоями; переименовывать элементы, слои и проекты; и откройте ArcGIS Online, чтобы поделиться своими проектами с другими пользователями.

Нажмите «Все проекты», чтобы открыть диалоговое окно «Все проекты».

На экране «Все проекты» можно выполнить несколько операций:

Щелкните проект в раскрывающемся меню «Изменить текущий проект», чтобы просмотреть список проектов и открыть другой проект.
Если на карте есть какие-либо объекты, появится диалоговое окно «Очистить карту». Нажмите Да, чтобы очистить карту от этих элементов. Вы можете установить флажок, чтобы сохранить этот выбор в разделе «Настройки» > «Основные» > «Проекты», чтобы больше не видеть это диалоговое окно.
Щелкните вкладку Проекты, к которым мне предоставлен доступ, чтобы просмотреть проекты, которыми с вами поделились. См. Общие проекты.
Нажмите «Изменить», чтобы переименовать проект.
Щелкните Удалить, чтобы удалить проект. Вы не можете удалить текущий проект. Чтобы удалить текущий проект, необходимо сначала выбрать другой проект в раскрывающемся меню «Изменить текущий проект».
Нажмите «Поделиться», чтобы поделиться проектом с другими пользователями.
Наведите указатель на миниатюру проекта и нажмите «Управление элементами», чтобы упорядочить элементы в проекте.

Нажмите «Изменить», чтобы просмотреть параметры. Щелкните Добавить на карту, чтобы добавить элементы, содержащиеся в слое, на карту. Нажмите Переименовать элемент, чтобы переименовать слой.

Щелкните Развернуть, чтобы развернуть его и просмотреть содержащиеся в нем элементы.

Щелкните Редактировать рядом с именем элемента, чтобы просмотреть параметры.

Щелкнув Удалить с карты, вы перейдете к представлению карты и добавите элемент на карту.
Нажав Приблизить к сайту, вы сможете приблизиться к сайту на карте.
Щелкнув элемент «Переименовать», вы сможете переименовать его.
Если щелкнуть Изменить сайт (если применимо и доступно), элемент откроется в режиме редактирования.
Если щелкнуть элемент «Переместить», откроется диалоговое окно «Переместить», и вы сможете выбрать другой слой для перемещения элемента, например, на следующем снимке экрана выбран слой Point Locations B.
Поскольку было выбрано местоположение точки, вы можете выбрать только перемещение его на другой слой местоположения точки.
При нажатии кнопки Удалить элемент появится запрос на подтверждение удаления элемента.

Вы также можете переместить его на слой местоположения точки в другом проекте. Щелкните Обзор, чтобы просмотреть и выбрать слой местоположения точки в другом проекте.

Установите флажок Сохранить копию, чтобы переместить элемент, но сохранить его в текущем слое.

Щелкните Переместить.

Совместное использование проектов

Структура, основанная на проектах, позволяет вам делиться своими проектами с другими пользователями и позволяет другим пользователям делиться своими проектами с вами, что упрощает совместную работу.

Нажмите «Поделиться» на миниатюре проекта, чтобы поделиться проектом из представления «Все проекты».

Появится диалоговое окно «Совместное использование проекта с другими пользователями».

По умолчанию выбран параметр Добавить всю организацию, что позволяет вам поделиться проектом со всеми другими пользователями в вашей организации.
Чтобы поделиться с определенными пользователями, выберите Добавить отдельных пользователей из вашей организации и выберите пользователей, установив флажок. Вы можете установить флажок «Выбрать все», чтобы выбрать всех пользователей, что аналогично использованию параметра «Добавить всю организацию».
Совет:
Если вам нужно предоставить общий доступ к проекту всем пользователям, кроме нескольких, щелкните Выбрать все, чтобы выбрать всех пользователей, и отмените выбор этих пользователей.
Для поиска определенных пользователей щелкните Поиск и введите поисковый запрос.

В этом примере выбран один пользователь. Нажмите Применить.

Проект доступен для выбранных пользователей. Новое состояние значка на миниатюре проекта указывает на то, что к проекту предоставлен общий доступ.

Щелкните значок общего доступа, чтобы повторно открыть диалоговое окно «Совместное использование проекта с другими пользователями». Затем вы можете просмотреть или изменить список пользователей, которым предоставлен общий доступ к проекту, выбрав дополнительных пользователей или отменив выбор текущего выбранного пользователя.

Чтобы изменить список пользователей, которым доступен текущий открытый проект, щелкните значок общего доступа на панели проекта.

Проекты, которыми с вами поделились

Другие пользователи могут приглашать вас в свои проекты. Нажмите «Проекты, которыми мне поделились», чтобы просмотреть список проектов, которыми с вами поделились другие пользователи.

Для работы с элементами, содержащимися в общем проекте, наведите указатель мыши на миниатюру и нажмите «Управление элементами».Вы можете добавить элемент — например, сайт из этого проекта на карту — перемещать элементы между слоями, переименовывать элемент и т. д. Чтобы открыть общий проект, щелкните Переключиться на этот проект.

Чтобы убедиться, что в списке перечислены проекты, которыми вы недавно поделились, щелкните Обновить, чтобы обновить список. Используйте параметры в раскрывающемся меню «Сортировать по», чтобы выбрать другой способ упорядочения списка проектов.

Пошаговое руководство

В этом пошаговом руководстве вы узнаете, как начать использовать структуру проектов для создания и хранения контента.

Ваши ресурсы в ArcGIS Online

Вы можете получить доступ к ресурсам своих проектов в ArcGIS Online и поделиться ими с другими пользователями в вашей организации или со всеми пользователями ArcGIS Online. Вы будете использовать эту страницу для организации, доступа и работы с вашим контентом.

После входа в ArcGIS Online перейдите в раздел Ресурсы.

Группы, к которым вы принадлежите, перечислены на вкладке «Группы». Проекты в ArcGIS Business Analyst Web App перечислены на вкладке Группы. Список групп здесь будет включать проекты, которые вы создали, и те, которыми другие пользователи поделились с вами.Вы можете приглашать других пользователей в принадлежащую вам группу (см. Общие проекты).

Вы можете принадлежать не более чем к 512 группам, включая группы, членом которых вы являетесь, и группы, в которых вы своя. Вы можете выйти из группы, членом которой вы являетесь, и удалить группу, которой вы владеете.

Ваша страница должна выглядеть так, как показано ниже.

Совет:

Несмотря на то, что ресурсы Business Analyst доступны напрямую через проекты и функцию Диспетчера проектов, эти ресурсы также доступны как элементы в ArcGIS Online или ArcGIS Enterprise.Дополнительные сведения об элементах см. в разделе Добавление элементов.

Чтобы узнать больше о геоинформационной модели ArcGIS, см. Сведения об элементе.

Business Analyst создает папки на странице Мои ресурсы ArcGIS, чтобы ваши анализы автоматически сохранялись. Эти слои и элементы можно добавлять в приложения Business Analyst (Интернет, Рабочий стол и т. д.). Ниже приведена дополнительная информация об этих папках, специфичных для Business Analyst:

your_username (Home) — это папка по умолчанию при публикации размещенных сервисов из любого приложения ArcGIS, включая Business Analyst Web App и ArcGIS Online.
BA — Application Data — эта папка содержит все ваши конфигурации Business Analyst, предпочтения и сохраненные переменные, включая карты с цветовой кодировкой, интеллектуальный поиск по картам, данные сравнительных отчетов и настройки проекта.
BA — Мои карты — эта папка содержит элементы, которые вы публикуете из Business Analyst Web App в ArcGIS Online с помощью рабочего процесса веб-карт ArcGIS, и истории, созданные с помощью рабочего процесса Story Map.
BA — Мои отчеты — Упорядоченные отчеты — эта папка содержит PDF-файлы, созданные с использованием рабочего процесса PDF или Image, а также отчеты в форматах PDF, All-In-One PDF и Excel, созданные с помощью рабочего процесса Run Reports.
Некоторые пользователи также увидят следующие папки:
- BA — Мои отчеты — Пользовательские отчеты о картах в формате PDF — эта папка содержит файлы PDF, ранее созданные с помощью рабочего процесса «Создать PDF» или «Изображение». Эти PDF-файлы, созданные сейчас, сохраняются в разделе BA — My Reports — Ordered Reports.
- BA — Мои отчеты — отчеты All-in-One — эта папка содержит отчеты All-In-One, ранее созданные с помощью рабочего процесса Run Reports. Созданные сейчас отчеты All-In-One сохраняются в папке BA — My Reports — Ordered Reports.
BA — Данные проекта — эта папка содержит данные (сервис функций), в которых хранятся ваши сайты и дополнительные слои из проектов, созданных в Business Analyst Web App или в Business Analyst Desktop.
BA — Темы отчетов — эта папка содержит пользовательские темы инфографики, сохраненные с помощью рабочего процесса «Создание инфографики».
Пользовательские данные — эта папка содержит пользовательские данные, созданные с помощью рабочего процесса настройки пользовательских данных в Business Analyst Web App или в Business Analyst Desktop.
Шаблоны отчетов — эта папка содержит шаблоны отчетов, созданные вами в Business Analyst Web App, включая шаблоны с использованием рабочих процессов Build Reports, Build Infographics и Comparison Reports. Он также содержит настраиваемые шаблоны отчетов, созданные с помощью Business Analyst Desktop.

Отзыв по этой теме?

5 причин, по которым у проекта должно быть экономическое обоснование

5 причин, по которым бизнес-кейс проекта имеет смысл. Внизу поста вы найдете презентационную версию этого поста.

1. Убедитесь, что проект соответствует стратегии

В большинстве организаций бюджет и люди являются дефицитным товаром.Поэтому важно, чтобы проекты были согласованы со стратегией или целями организации, чтобы была веская причина выделять время и деньги на усилия. Если нет, то это пустая трата времени, так как это, вероятно, означает, что другие более стоящие проекты не могут быть начаты.

Это также поможет остановить любые «домашние» проекты. Члены высшего руководства могут часто иметь проекты, которые важны для них по деловым или личным причинам. К сожалению, это не всегда может быть согласовано с целями и задачами организации. Спонсору иногда трудно видеть дальше желания проекта и, следовательно, омрачать процесс принятия решения.

Документирование причины проекта формально позволяет пересмотреть масштабы в сравнении со стратегией, чтобы можно было принять обоснованное решение.

2. Убедитесь, что проект продуман до мелочей

Процесс бизнес-кейса требует определенного уровня дисциплины и строгости в процессе утверждения проекта. Для того, чтобы представить проект, чтобы дать наилучшие шансы на одобрение, спонсор должен будет представить логически продуманное экономическое обоснование.Это означает, что им нужно будет пройти уровень анализа.

Использование бизнес-кейса для сбора и анализа ключевых аспектов проекта позволяет заблаговременно поднимать вопросы, которые могут привести к изменению подхода (или даже сделать проект нежизнеспособным).

Это выгодно, так как позволяет сэкономить деньги на запуске проекта, обнаружении неверного подхода и необходимости тратить больше времени и денег на поиск альтернативы.

3. Обеспечить рассмотрение обоснования и предложения

Для старшего менеджера может быть очень вредно иметь возможность предложить и утвердить свой собственный проект, не пройдя уровень тщательной проверки (экспертной проверки).

Экономическое обоснование позволяет другим рассмотреть и (надеюсь) понять обоснование проекта, чтобы принять обоснованное решение. Это означает, что маловероятно, что будет одобрен проект, который не соответствует стратегии, имеет слабое экономическое обоснование и т. д.

4. Привлечь спонсора к ответственности

Экономическое обоснование целесообразно рассматривать как контракт между спонсором и организацией. Спонсор фактически говорит: «Вы даете мне финансирование в размере ххххх фунтов стерлингов, и я верну вознаграждение в размере ххххх фунтов стерлингов» (примечание: вознаграждение не всегда может быть денежным).Таким образом, разумно, чтобы спонсор придерживался этого контракта, в частности, не тратя больше, чем выделенный бюджет, и предоставляя выгоды в согласованные сроки.

Если спонсор знает, что его результаты будут оцениваться в соответствии с показателями экономического обоснования и что ожидается, что они получат выгоды, это снизит риск чрезмерного оптимизма затрат и выгод (т. е. низкие затраты и высокие выгоды). .

5. Позволяет отслеживать прогресс и результаты

Подписанное экономическое обоснование становится базовым планом высокого уровня для проекта.Следовательно, должна быть возможность заблокировать информацию, поставить под контроль изменений, а затем управлять ходом проекта в соответствии с экономическим обоснованием. Это приведет к большей прозрачности и более высокой вероятности того, что проект будет управляться правильно и его выгоды будут реализованы. Это также гарантирует, что спонсор и менеджер проекта будут сосредоточены на результатах.

Вкратце

Обеспечение того, чтобы все проекты имели согласованное, реалистичное и утвержденное экономическое обоснование, поможет гарантировать, что:

Проекты соответствуют стратегии и целям
Были продуманы для выявления возможных проблем
Подписываются только в том случае, если экономическое обоснование действительно
Привлечь спонсора к ответственности, давая высокую вероятность результатов
Укажите согласованный базовый план для отслеживания прогресса.

Проект бизнес-лаборатории | Колледж бизнеса Фишера

Fisher’s Business Lab Projects дает учащимся практические знания о передовом опыте управления проектами. Студенты программы MBA работают в командах, чтобы применить концепции, которые они изучили в классе, посредством выполнения и презентации бизнес-проекта для местной фирмы. Проект бизнес-лаборатории каждого студента программы Full-Time MBA включает в себя опыт погружения за пределами кампуса, где студенты учатся определять и определять проблемы до того, как приступить к работе над решением.Этот опыт отличается от традиционных проектных курсов, в которых студентам дается проблема, и они в основном концентрируются на решении.

ПОСЛЕДНИЕ ПАРТНЕРЫ ПО ПРОЕКТУ BUSINESS LAB

Кровельные покрытия	Крупные партии	Кэмерон Митчелл Рестораны	Химические рефераты	Подрядчики Inc.
Группа ремонта кранов	Дублинский Ротари-клуб AM	Театр Дрекселя	Компания по розливу пепси G&J	Глобальный институт водных ресурсов
Грейндж Страхование	Сообщества образа жизни	Ньюмарк	Оборудование для ресторанов	Рикарт Автомотив
RiteRug	Корневая страховка	Сарнова	Отрасли машинного оборудования	Государственный авто
Вассерстрем	Белый замок

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПРОЕКТЫ БИЗНЕС-ЛАБОРАТОРИИ

Студенты MBA Fisher учатся руководить реальным проектом внутри организации или в качестве внешнего консультанта:

Структурирование проблемы
Составление плана проекта
Сбор данных и групповое решение проблем
Работа со своей командой и внутренними/внешними заинтересованными сторонами
Создание презентаций для передачи результатов
Представление результатов
Практикуйте эти знания на реальном проекте с местной фирмой

Темы курса Business Lab: Определение проблемы, Понимание клиента, Групповое обучение, Деревья гипотез и проблем, Настройка контекста, Планирование работы и диаграммы Ганта, Структура команды и матрицы распределения ответственности, Анализ, Решение проблем с заинтересованными сторонами, Взаимодействие с клиентами и интервью с клиентами, управление изменениями, презентации, создание историй, решение командных проблем.

Узнайте больше об учебной программе Full-Time MBA

Прибыла проектная экономика

Краткая идея

Ситуация

Проекты заменили операции как двигатель экономики нашего времени. К 2027 году около 88 миллионов человек во всем мире, вероятно, будут заниматься управлением проектами, а стоимость проектно-ориентированной экономической деятельности достигнет 20 триллионов долларов.

Проблема

Несмотря на этот сдвиг, многие руководители по-прежнему недооценивают проекты и управление проектами.В результате только 35% проектов по всему миру являются успешными, а это означает, что мы тратим впустую огромное количество времени, денег и возможностей.

Путь вперед

Компаниям необходимо заново изобрести свой подход к управлению проектами. Им необходимо принять организационную структуру, ориентированную на проекты, обеспечить, чтобы руководители имели возможность спонсировать проекты, и обучить менеджеров современному управлению проектами.

Незаметно, но мощно проекты вытеснили операции как экономический двигатель нашего времени.Этот сдвиг назревал давно.

В течение 20-го века операции (с участием управляющих организаций) создавали огромную ценность, и они делали это благодаря достижениям в эффективности и производительности. Но на протяжении большей части текущего столетия рост производительности в западной экономике был почти ровным, несмотря на бурный рост Интернета, сокращение жизненного цикла продуктов и экспоненциальный прогресс в области искусственного интеллекта и робототехники.

В то же время проекты (которые включают изменяющихся организаций) все больше стимулируют как краткосрочную производительность, так и долгосрочное создание стоимости — за счет более частых организационных преобразований, более быстрой разработки новых продуктов, более быстрого внедрения новых технологий и т. д. на.Это глобальное явление. В Германии, например, проекты неуклонно растут в процентах от ВВП по крайней мере с 2009 года, а в 2019 году на них приходилось 41% от общего числа. Трудно получить точные данные по другим странам, но аналогичные проценты, вероятно, будут применяться в большинстве других западных стран. Проценты, вероятно, еще выше в Китае и других ведущих странах Азии, где проектная работа долгое время была важным источником роста.

И это только начало.В 2017 году Институт управления проектами подсчитал, что стоимость проектно-ориентированной экономической деятельности во всем мире вырастет с 12 трлн долларов в 2017 году до 20 трлн долларов в 2027 году, в результате чего около 88 миллионов человек будут работать на должностях, ориентированных на управление проектами. оценки были сделаны до того, как страны начали тратить триллионы на проекты по восстановлению после пандемии.

Перспективные компании осознали организационные последствия этого всплеска. «Скоро у нас больше не будет описаний должностей, — сказал мне один из руководителей высшего звена IBM.«У нас будут только проектные роли». Вот где мыслитель управления Роджер Мартин считает, что мы уже должны быть. «Обычный человек в офисе думает, что его жизнь — это своего рода обычная работа, — сказал он мне, — и что проекты, над которыми он работает, мешают этому. На самом деле в организациях вся фабрика решений должна рассматриваться не как , а как проекта».

Некоторые компании уже начинают вносить это изменение. В 2020 году Мохамед Алаббар, основатель и председатель Emaar, гигантского застройщика в Дубае, объявил, что в рамках перехода к проектной работе компания отменила все традиционные названия должностей, в том числе его собственное, и что сотрудники теперь определялись не отделом, к которому они принадлежали, а проектами, над которыми они работали.Аналогичным образом Richards Group, крупнейшее независимое рекламное агентство в Соединенных Штатах, убрала почти все свои управленческие уровни и названия должностей и теперь называет большинство своих сотрудников руководителями проектов.

Этот переход к проектной экономике будет иметь глубокие организационные и культурные последствия. Проблема в том, что многие руководители до сих пор не ценят проекты и списывают их на пустую трату времени. Типичным является отношение одного руководителя, который недавно сказал мне: «Если вы хотите убедиться, что что-то сделано , а не , сделайте это проектом.

Возможно, лидеры не ценят управление проектами, потому что его методы слишком сложны, чтобы их можно было легко применять. Многие менеджеры проектов в конечном итоге также производят кучу документов, что может создать впечатление, что их роль в основном административная. Пренебрегать важностью и потенциалом проектов по этим причинам — огромная ошибка. Когда руководители игнорируют управление проектами, продукты выпускаются с опозданием, стратегические инициативы не приносят результатов, а преобразования компании терпят неудачу, что подвергает серьезному риску будущее организации.

Есть еще одна вещь, которую руководители часто не замечают: проекты придают работе смысл. Поведенческие и социальные науки показывают, что проекты могут быть особенно мотивирующими и вдохновляющими для членов команды. Моменты, которыми они больше всего гордятся, почти всегда происходят в проектах, над которыми они работают — конечно, в успешных, но часто даже в тех, которые терпят неудачу.

Лидеры должны признать, что их роль в проектной экономике включает в себя больше, чем просто прямое спонсирование отдельных инициатив.На более широком уровне это предполагает четкость и смелость при выборе и определении приоритетности стратегических проектов. Это включает в себя принятие структуры, ориентированной на проекты, и создание культуры сотрудничества и расширения прав и возможностей, которая распространяется на разрозненные структуры. Они также должны обеспечить развитие компетенций в области управления проектами во всей организации.

Я могу говорить все это с уверенностью, потому что посвятил свою карьеру изучению проектов и практике управления проектами. Я работал директором офисов управления программами в PwC, BNP Paribas Fortis и GlaxoSmithKline.Я был председателем Института управления проектами. Я обучил тысячи старших руководителей, менеджеров и менеджеров проектов в нескольких ведущих бизнес-школах. Короче говоря, я работал над проектами и исследовал их со всех точек зрения, и моя работа научила меня тому, что нам нужен более ясный, простой и комплексный подход к управлению проектами.

Художник Йорг Глашер созерцал мощную силу природы, создавая волны вручную из собранного валежника в лесу недалеко от своего дома в Лейпциге, Германия.Йорг Глешер/laif/Redux

Ставки высоки. По данным исследовательской компании Standish Group, около 35% проектов, реализуемых по всему миру, являются успешными. Учитывая, что речь идет о десятках триллионов долларов и труде миллионов сотрудников, это умопомрачительная цифра. Это говорит нам о том, что мы не только тратим впустую 65% времени и денег, вложенных в наши проекты, но и теряем триллионы долларов новой ценности для организаций и общества в целом.

Мы можем и должны стать лучше. В этой статье я представлю простую, но мощную структуру управления проектами, которая упростит работу для всех, и расскажу о шести навыках, которые вам понадобятся, чтобы добиться успеха в мире, который все больше ориентируется на проекты.

От операций к проектам

Часто говорят, что для того, чтобы преуспеть во времена перемен, компании должны быть организационно симметричными — или, как говорят ученые, они должны уравновешивать эксплуатацию своих текущих возможностей (операций) с исследованием новых компетенций (проектов). ).Другими словами, им необходимо одновременно сосредоточиться на управлении организацией и ее изменении.

Запуск организации (операции).

Это измерение состоит из основных и традиционных видов деятельности бизнеса. Он включает в себя такие функции, как продажи, обслуживание клиентов, финансы, производство и ИТ. Большая часть доходов (и постоянных затрат), получаемых фирмами, приходится на деятельность по управлению организацией. Эти функции поддерживают жизнь компании. Ведение бизнеса — это эффективность, производительность и скорость.Фокус краткосрочный, цели в основном ориентированы на производительность, а структура иерархична. В культурном отношении моделью является управление и контроль.

Изменение организации (проектов).

Это измерение является ключевым для будущего компании. Он включает в себя все стратегические и тактические инициативы и программы организации. Изменение бизнеса связано с инновациями, трансформацией, гибкостью и созданием долгосрочной ценности. Ориентирован на средне- и долгосрочную перспективу, цели носят более стратегический характер, структура плоская и основана на проектах, а результаты менее поддаются количественной оценке, чем операционные результаты.В культурном отношении моделью является предпринимательство и сотрудничество.

Будущее принадлежит организациям, которые могут достичь правильного баланса между управлением и изменениями, но большинство лидеров намного лучше справляются с первым и поэтому тратят на это больше своего времени. Это наследие 20-го века, когда, начиная примерно с 1920 года и руководствуясь такими людьми, как Генри Форд и Фредерик Тейлор, большинство компаний сделали производительность своей главной задачей. Они добились этого, неустанно сосредоточившись на повышении эффективности, снижении затрат и увеличении объемов и производительности.Поскольку они в основном производили товары, они росли преимущественно органическим путем: за счет увеличения производственных мощностей, за счет стандартизации и автоматизации процессов и за счет выхода на новые рынки. Раз в год высшее руководство принимало решения о стратегиях, проектах, бюджетах и операционных планах, а затем соответствующим образом управляло операциями. Между ежегодными циклами планирования допускалось лишь несколько незначительных поправок.

Все это сделало операции чрезвычайно эффективными. Но эффективность имеет свои недостатки. Сделав свои процессы товаром, компании пожертвовали элементами среднесрочной и долгосрочной ценности ради скорости.Они регулярно расширяли свой бизнес за счет приобретений, часто за счет органического роста или в качестве альтернативы ему. Это позволило им ускорить график выпуска продукции или просто увеличить производство. Но наступает момент, после которого стратегия большего объема, большего количества выпусков продуктов и большего расширения бренда просто теряет смысл. Устойчивый рост за счет повышения эффективности становится невозможным, особенно во времена неопределенности и быстрых изменений.

Вот где мы сегодня.Годовой рабочий ритм, преобладавший на протяжении столетия, не соответствует действительности. Каждая организация, государственная или частная, сегодня работает в условиях постоянных, а иногда и разрушительных изменений. Раньше проекты были временными, а операции — постоянными, но теперь верно обратное: операции временно держат вас на плаву, а изменения — это то, что постоянно. Таким образом, предвидение, управление и стимулирование изменений становятся главными директивами. И как лучше всего делать эти вещи?

Управляйте своими проектами лучше.

Новые положения и условия

Что такое проект? Все используют это слово, но оно означает разные вещи для разных людей. Это проблема. Поскольку проекты создают все большую и большую ценность, которую создают организации, всем необходимо иметь общее представление о том, что такое проекты и управление проектами. Итак, давайте кратко определим их.

Проекты включают ряд запланированных действий, предназначенных для получения результата (продукта, услуги, события).Эти действия — от крупной стратегической инициативы до небольшой программы изменений — ограничены во времени. У них есть четкое начало и конец; они требуют инвестиций в виде капитала и человеческих ресурсов; и они предназначены для создания предопределенных форм ценности, воздействия и выгод. В каждом проекте есть элементы, которые уникальны. Это ключ: каждый содержит что-то, что не было сделано раньше.

Управление проектами, в свою очередь, , включает в себя набор компетенций, методов и инструментов, которые помогают людям определять, планировать и реализовывать проекты для достижения их целей.Большинство методов управления проектами, которые мы используем сегодня, были разработаны в 1970-х и 1980-х годах и отражают методы эффективности и стандартизации, используемые для управления операциями. Организации обычно принимали одну стандартизированную методологию управления проектами и последовательно применяли ее ко всем своим проектам. Со временем, что такое управление проектами и что его нужно было разделить. Организации быстро развивались, и хотя количество проектов росло в геометрической прогрессии, управление проектами каким-то образом осталось в прошлом.

Используя традиционную модель, менеджеры проектов слишком много внимания уделяли входным и выходным данным (планирование, оценка, стоимость, время, объем, управление рисками) и недостаточно уделяли результатам и ценности (цель, обоснование, преимущества, воздействия и стратегии). Для них не имело большого значения, что происходит до или после завершения их проектов — они заботились о результатах, и идея заключалась в том, что если они смогут завершить свои проекты вовремя, в рамках бюджета и объема, то обещанные преимущества просто произойдет.

Обычно менеджеры проектов рассматривают свои проекты на этапах жизненного цикла, последовательно продвигаясь от инициации через планирование и реализацию к закрытию. Вы работаете на одном этапе, пока не закончите; вы переходите к следующему; и когда вы прошли через последний, ваш проект завершен. Ни в коем случае вы не возвращаетесь к предыдущему этапу.

Но теперь мы знаем, что проекты не поддаются естественным образом такому строго последовательному подходу «один размер подходит всем».Берясь за работу, которую никогда раньше не выполняли, проекты включают в себя эксперименты, фальстарты и неудачи, и в результате они склонны перемещаться между этапами. Чтобы хорошо управлять проектами, спонсоры и менеджеры должны сосредоточиться на трех основных вещах: инновациях; создание высокоэффективной команды; и, самое главное, приносить пользу.

Agile и традиционное управление проектами не противоречат друг другу. В мире перемен компании не могут применять одну методологию ко всем своим проектам.

В начале 2000-х, когда Интернет и новые технологии объединились, чтобы вызвать взрыв изменений, agile-движение начало завоевывать популярность как альтернатива жесткости традиционных практик управления проектами. Основное внимание уделялось выполнению работы небольшими порциями, более быстрому предоставлению ценности клиентам и непрерывной оценке требований, планов и результатов. Agile был положительным явлением во многих отношениях, но временами он приводил к трайбализму в сообществе специалистов по управлению проектами.Многие лидеры считают Agile крутым и свежим, а традиционное управление проектами — устаревшим, поэтому они опрометчиво внедрили Agile во всех своих организациях.

Это контрпродуктивно. Agile и традиционное управление проектами не воюют друг с другом. В мире перемен компании не могут применять одну методологию ко всем своим проектам. Вместо этого им нужен набор подходов — среди них, конечно, гибкое и традиционное управление проектами, а также дизайн-мышление, управление изменениями и разработка продуктов, — а затем они должны развивать компетенции во всех этих подходах в своих организациях.

Но для того, чтобы это стало возможным, им сначала нужна структура, которая позволяет всем в организации видеть, понимать и продуктивно работать над ключевыми элементами любого данного проекта.

Холст проекта

Я создал именно такую структуру для руководителей и менеджеров, которых я обучаю и консультирую по всему миру, — одностраничный стратегический шаблон, который я называю канвой проекта. Концепция основана на бизнес-модели, разработанной Алексом Остервальдером и Ивом Пинье и используемой миллионами людей во всем мире.И Алекс, и Ив помогли с ранним мозговым штурмом при разработке холста проекта. Существует несколько других фреймворков с таким же названием, но ни один из них не получил такого широкого распространения, как этот.

Структура состоит всего из трех доменов: основа, люди и творчество. Каждый домен жизненно важен для успеха любого проекта.

Что отличает холст проекта от других руководств по управлению проектами? Много вещей. Его можно применить к любому проекту, программе или стратегической инициативе.Он фокусируется на ценности и преимуществах, а не на процессах и средствах контроля, и побуждает вас сосредоточиться на том, как быстро предоставить элементы наибольшей ценности. Это поможет вам убедиться, что каждый проект имеет цель и соответствует стратегии вашей организации. Он фокусируется на реализации, а не на детальном планировании, и, что очень важно, охватывает не только традиционный жизненный цикл проекта, но также этапы до и после проекта, включая ожидания и выгоды. Он гибкий и позволяет быстро вносить изменения, когда это необходимо.

Шаблон проекта работает со всеми методологиями управления проектами и направляет каждый этап процесса. Он используется до начала проекта, чтобы оценить, насколько хорошо он был определен и готов ли он к работе. Он используется на протяжении всего проекта для отслеживания прогресса и обеспечения того, чтобы критические элементы и допущения оставались в силе. Он используется ближе к концу, чтобы оценить, приносит ли проект ожидаемые выгоды, и после завершения проекта, чтобы зафиксировать извлеченные уроки и развить компетенции, которых не хватает.

Процесс создания холста начинается непосредственно перед тем, как вы вложите значительные средства в проект, но после того, как вы назначите менеджера проекта и спонсора проекта. Эти две роли являются ключом к успеху любого проекта. Принято считать, что руководитель проекта в первую очередь занимается техническими аспектами проекта — с целью своевременного предоставления результатов, в рамках объема и бюджета, — в то время как спонсор проекта наблюдает и поддерживает менеджера проекта и гарантирует, что проект остается верным своей цели и обеспечивает обещанные преимущества.Но такое разделение снижает роль менеджера проекта, который также должен заботиться о целях и выгодах. Когда дело доходит до того, как выполняется проект и каковы его цели, менеджер и спонсор должны быть на одной волне, что, конечно же, именно то, что делает канва проекта возможной.

Канвас должен работать на всех, поэтому он должен строиться на основе консенсуса. Менеджер проекта должен начать с созыва семинара по определению проекта — встречи, на которой соберутся спонсор проекта, основные заинтересованные стороны и эксперты компании, не говоря уже о тех, кто может предоставить соответствующую информацию, включая клиентов и поставщиков. Встреча может занять два-три часа. Не торопитесь. Убедитесь, что у всех есть пустая копия холста. Просмотрите цели, объем и детали проекта, а также просмотрите элементы шаблона холста. Затем попросите всех провести мозговой штурм некоторое время. Начните с основы, а затем переходите к другим областям и их строительным блокам. Попросите участников поделиться своими взглядами и мнениями, а затем, используя мастер-копию холста, обобщить основные темы, которые возникли для каждой области и стандартного блока.Теперь вы начнете видеть картину предстоящих задач.

На этом этапе на вашем холсте будет много информации. Спросите себя, работает ли все это как единое целое? Имеет ли это смысл со стратегической и организационной точек зрения? Означает ли это, что вы будете реализовывать свой проект в быстро меняющейся среде с множеством приоритетов? Настало время для некоторых тщательных размышлений и целенаправленной итерации. Если вы упускаете или не понимаете два или более строительных блока, скорее всего, начинать свой проект слишком рано и слишком рискованно. Уделите больше времени их определению. И если вы все еще не можете этого сделать, не начинайте проект вообще.

Когда собрание заканчивается, процесс еще далек от завершения. Ваш следующий шаг — поделиться подготовленным документом с другими заинтересованными сторонами и учесть их отзывы.

Полотно теперь является живым документом, который нужно регулярно пересматривать. Сверяйтесь с ним каждый раз, когда сталкиваетесь с важным решением, и обновляйте его всякий раз, когда вносите изменения в характер проекта или свои цели. Возможно, вы даже захотите использовать холст в своих сообщениях.Подумайте о том, чтобы снять видео, набросать статью или провести короткий семинар по одному (или нескольким) элементам на холсте с регулярной периодичностью — возможно, раз в месяц.

Навыки и обучение

Проекты хороши настолько, насколько хороши люди, которые ими управляют. Итак, каковы основные качества, которые необходимы лидерам, чтобы преуспеть в мире проектов?

Я делю их на шесть категорий.

Навыки управления проектами.

Исполнительным спонсорам требуется прочная основа в основах управления проектами.Им необходимо знать, почему проекты успешны или терпят неудачу, как обеспечить надежность технических основ конкретного проекта и какие характеристики этого проекта следует учитывать при выборе менеджера проекта. Кроме того, им необходимо понимать техническую сложность и ограничения, связанные с разработкой планов и оценок.

Руководители проектов, со своей стороны, должны уметь использовать инструменты и методы для определения обоснования и экономического обоснования проекта.Они должны уметь работать с участниками и партнерами в определении масштаба. Они должны знать, как эффективно выявлять риски и управлять ими. Когда проект запущен, они несут ответственность за создание механизмов отчетности для контроля за исполнением и качеством. Когда предвидятся задержки или изменения в плане, они должны быть в состоянии предвидеть их влияние и предлагать жизнеспособные альтернативы.

Разработка продукта и экспертиза предметной области.

Спонсоры и менеджеры проекта должны иметь достаточно полное представление о технологии, функциях, продукте, услуге или возможностях, на создание которых направлен проект.Это многое для них даст: вызовет доверие у команды и заинтересованных сторон. Это позволит им общаться на языке экспертов и продуктовых команд. Это гарантирует, что они понимают, каковы преимущества проекта, и как и когда они будут достигнуты. И это поможет им понять, как проект связан с общей стратегией организации.

Лидерство

Обязательные к прочтению статьи из наших последних статей о лидерстве и управлении людьми, которые выходят раз в месяц.

Стратегия и деловая хватка.

Из-за своего стажа исполнительные спонсоры, как правило, хорошо понимают свою организацию, ее стратегию и ее основных конкурентов. Они также обычно сообразительны, когда речь идет о финансах и среде, в которой будут реализовываться их проекты. Руководителям проектов часто необходимо развивать эти навыки. Возможность связать преимущества и цели проекта с конкретными бизнес-приоритетами имеет важное значение для завоевания поддержки и достижения целей.Также ключевым моментом является сильное внимание к преимуществам и влиянию проекта даже на ранних стадиях.

Навыки лидерства и управления изменениями.

Спонсоры и руководители проектов сегодня нуждаются в сильном лидерстве и возможностях управления изменениями. Они должны создавать высокоэффективные команды; дать направление; управлять и убеждать в разных культурах; наводить мосты в организации; общаться четко и эффективно; оценивать, развивать и обучать персонал; и разрешать разногласия способами, приемлемыми для всех сторон.

Ловкость и адаптивность.

Нет никаких сомнений в том, что спонсоры проектов должны адаптироваться к гибким методам. В старом мире от них ожидалось, что они будут руководить в соответствии с заранее определенным планом и относиться к решениям как к простым и бинарным. Но в мире перемен у них не будет ответов на все вопросы, и им придется менять свой курс и регулярно отменять проекты. Многие agile-тренинги предлагают очень полезные курсы и сертификаты, которые могут обеспечить прочную базу знаний.

Точно так же менеджеры проектов должны чувствовать себя комфортно, работая в неопределенных условиях и составляя планы и решения, имея лишь ограниченную информацию.Они должны быть готовы применять некоторые гибкие методы или адаптивные методы, среди которых Agile Project Management, Scrum, Kanban и Scaled Agile Framework.

Этика и ценности.

Спонсоры и менеджеры проекта являются образцом для подражания. Они создают безопасную, уважительную и непредвзятую среду, в которой команда проекта может построить доверительные отношения и открыто общаться. На этапе запуска любого проекта рассмотрите возможность разработки этического кодекса, которым вы и команда проекта будете руководствоваться. Начните с изучения существующих моделей.Коды Института управления проектами и Международной ассоциации управления проектами размещены в Интернете.

Овладение этими навыками — непростая задача, но, к счастью, существует множество хороших вариантов для обучения. Некоторые бизнес-школы предлагают годовые программы по управлению проектами. Такие группы, как Project Management Institute и Prince2, предлагают международно признанные программы аккредитации. PM2 от Европейской комиссии и Praxis предоставляют бесплатные онлайн-среды управления проектами, а Международная ассоциация управления проектами предлагает структуру компетенций для технических навыков.Однако лучшим вариантом является разработка внутренней программы обучения, учитывающей потребности и культуру вашей организации.

. . .

Отличные проекты не только улучшают работу — они делают мир лучше.

Если менеджеры и организации хотят развивать компетенции, необходимые для преобразования себя и процветания в новой проектной экономике, им нужно научиться разрабатывать стратегии, которые движимы не эффективностью, а изменениями. Им потребуется выделять больше ресурсов, бюджетов и полномочий для принятия решений проектам и проектным командам за счет традиционной иерархии отделов.Им понадобится простая структура, такая как канва проекта, чтобы все в их организациях могли принять участие. Им необходимо развивать навыки управления проектами и внедрять новые технологии. Им нужно будет поощрять смещение акцента с входов и выходов на результаты и ценность. Им нужно будет расширить сферу своих амбиций в своих проектах, включив, например, акцент на разнообразие и устойчивость.

Если все мы, как лидеры, сможем сделать это, только представьте, что мы вместе сделаем возможным: лучше выполняя наши проекты, мы сможем предоставить миру дополнительные блага на триллионы долларов.

Примечание редактора: Антонио Нието-Родригес является автором . Справочник по управлению проектами Harvard Business Review (2021), из которого была адаптирована эта статья.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 2021 года.

Проекта бизнес: ГОТОВЫЕ ПРИМЕРЫ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ | Центр развития предпринимательства

Требования к бизнес-плану проекта

Новая книга Т.С. Бронникова «Разработка бизнес-плана проекта»

Вакансия Руководитель проекта (Бизнес-аналитик) в Москве, работа в компании Москапстрой

Отличие бизнес-плана от инвестиционного проекта

Сходство и различия

Инвестиционный проект

Бизнес-план

Москвичи выберут новые направления для проекта «Бизнес-уик-энд. Старт»

Что такое проектный бизнес? — ScienceDirect

Abstract

Ключевые слова

Рекомендуемые статьи

Ссылки на статьи

Определение бизнес-проекта, типы, примеры и шаблон

Определение бизнес-проекта

Что такое проекты компании?

Цели и задачи бизнес-проекта

Своевременный

Измеримый

Достижимый

Преимущества управления бизнес-проектами

Типы бизнес-проектов

Управление задачами

Управление проектами

Управление процессами

Шаблон бизнес-проекта

Пример бизнес-проекта

Пример проекта Analyst

Пример проекта разработки программного обеспечения

Пример консультационного проекта по программному обеспечению

Заключение

Почему управление проектами важно для малого бизнеса

проектов—Справка ArcGIS Business Analyst | Документация

Обзор

Создать проект

Предостережение:

Параметры слоя

Внимание:

Совет:

Параметры сайта

Показать подробности

Запустить отчеты

Запустить инфографику

Переименовать элемент

Редактировать сайт

Переместить элемент

Удалить элемент

Представление «Все проекты»

Совместное использование проектов

Совет:

Проекты, которыми с вами поделились

Пошаговое руководство

Ваши ресурсы в ArcGIS Online

Совет:

5 причин, по которым у проекта должно быть экономическое обоснование

1. Убедитесь, что проект соответствует стратегии

2. Убедитесь, что проект продуман до мелочей

3. Обеспечить рассмотрение обоснования и предложения

4. Привлечь спонсора к ответственности

5. Позволяет отслеживать прогресс и результаты

Вкратце

Проект бизнес-лаборатории | Колледж бизнеса Фишера

ПОСЛЕДНИЕ ПАРТНЕРЫ ПО ПРОЕКТУ BUSINESS LAB

ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПРОЕКТЫ БИЗНЕС-ЛАБОРАТОРИИ

Прибыла проектная экономика

Краткая идея

Ситуация

Проблема

Путь вперед

От операций к проектам

Запуск организации (операции).

Изменение организации (проектов).

Новые положения и условия

Холст проекта

Навыки и обучение

Навыки управления проектами.

Разработка продукта и экспертиза предметной области.

Стратегия и деловая хватка.

Навыки лидерства и управления изменениями.