Рентабельное предприятие это: что это, как анализировать, виды и формулы расчета

ВНИМАНИЕ! Инструментами продвижения и рекламы могут выступать акции, конкурсы, бесплатная раздача образцов продукта. Допускается использование соцсетей или баннеров, создание узнаваемого торгового бренда.

Рентабельность. Анализ рентабельности предприятия и рентабельности продукции

Показатели рентабельности предприятия очень важны при комплексном анализе его деятельности. На основании анализа рентабельности предприятия проводится инвестиционная политика, а на основании анализа рентабельности продукции — политика ценообразования.

Рентабельность дает понятие об отношении между полученным результатом и использованными ресурсами, а значит и об эффективности деятельности предприятия. Источником информации для анализа рентабельности предприятия являются все формы финансовой отчетности.
 

Основные показатели рентабельности это:

1. Общая рентабельность производства (рентабельность предприятия, рентабельность фондов, Return on Assets, ROA) – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине активов.
2. Рентабельность собственного капитала (Return of Equity, ROE) – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала
3. Рентабельность основных средств и других внеоборотных активов — отношение операционной прибыли к среднегодовой величине основных средств  и других внеоборотных активов
4. Рентабельность инвестированного капитала (Return on Invested Capital ROIC) — отношение операционной прибыли за вычетом скорректированных налогов к среднегодовой величине инвестированного капитала
5. Рентабельность перманентного капитала – отношение чистой прибыли к среднегодовой величине собственного капитала и долгосрочных займов
6. Рентабельность суммарных активов (ROTA, Return on Total Assets) – отношение EBIT к  среднегодовой величине активов
7. Рентабельность чистых активов (RONA) — отношение прибыли к  среднегодовой величине внеоборотных активов и чистого оборотного капитала
8. Рентабельность активов бизнеса (ROBA) — отношение EBIT к среднегодовой величине требований к оборотному капиталу плюс основных средств
9. Рентабельность продаж (Profit margin) – отношение операционной или чистой прибыли к выручке от реализации.
10. Рентабельность продукции – отношение операционной прибыли к себестоимости реализованной продукции.
11. Рентабельность единицы продукции – отношение валовой, операционной или чистой прибыли единицы продукции к ее себестоимости

Во время анализа рентабельности предприятия аналитики обращают внимание не только на значения отдельных показателей и их изменения, но и сравнивают их между собой. Например, рост ROBA при снижении ROTA может сигнализировать о чрезмерной дебиторской задолженности, неоправданных количествах свободных денежных средств и/или затоваренности склада. Такая динамика показателей рентабельности, скорее всего, подтолкнет менеджмент к инвестициям в основные фонды.

После анализа рентабельности предприятия начинается анализ рентабельности отдельных видов продукции с целью выявления нерентабельной и малорентабельной продукции, причин выпуска такой продукции и разработки решений с целью их устранения.

Единственными факторами, влияющими на рентабельность единицы продукции являются: изменение отпускной цены и изменение себестоимости. В аналитической записке изменение и влияние этих факторов рентабельности продукции отмечается наравне с изменением самой рентабельности.

Таким образом. Рентабельность – это важный показатель деятельности предприятия, дающий более полную, чем прибыль, картину и хорошо поддающийся разного рода анализу.

Рентабельность и риск или закрытие – что выберут ростовские предприниматели?

Более 1000 предприятий потребительской сферы Ростова-на-Дону проверит за ближайшую неделю мониторинговая группа с особыми полномочиями. Итоги ее работы могут иметь большое значение для отраслей в целом.

Для получения объективной информации о состоянии санитарно-эпидемиологического благополучия населения на территории города Ростова-на-Дону в связи с распространением новой коронавирусной инфекции до 5 октября 2020 г. будет проведен мониторинг потребительского рынка на 1000 (или более) объектах торговли, общественного питания и бытового обслуживания.

— По городу будет проанализирована степень готовности и адаптации к новым санитарным условиям 10 рынков, более 30 торговых центров, и по 30 предприятий торговли и 40 предприятий общественного питания в каждом районе города. Таково поручение городского штаба по предупреждению распространения коронавирусной инфекции, — прокомментировал начальник «Управления торговли и бытового обслуживания города Ростова-на-Дону» Константин Тихонов.

Мониторинговые группы управления торговли будут усилены сотрудниками полиции и Роспотребнадзора. Кроме того, они будут иметь расширенные полномочия. В актах по итогам мониторинга обязательным будет по каждому проверенному предприятию указание наименования объекта, адреса и принятых мер (протокол по ст. 20.6.1 КОАП РФ, предписание, разъяснительная беседа о незамедлительном принятии мер по устранению нарушений).

— Целей проверок – две. Первая – выявить и пресечь имеющиеся нарушения действующего санэпидрежима на конкретных объектах. Вторая – сформировать базу для принятия взвешенных решений о приостановке работы либо отдельных предприятий, либо отраслей в целом, в которых нарушения носят массовый и системный характер, в том случае, если рост заболеваемости горожан новой коронавирусной инфекцией не удастся остановить в ближайшее время, — добавил Константин Тихонов.

Участникам мониторинговых групп предписано определять площадь зала каждого объекта по потенциальный вместимости посетителей будь то объект общественного питания или торговый зал (количество посадочных мест или 4 кв. м. на 1 человека). Далее, в случае выявления нарушений, алгоритм простой.

Первая категория предприятий, имеющая залы до 40 кв.м.: выносится предписание об устранении нарушений. По истечении трёх календарных дней с момента вручения предписания проводится повторный мониторинг. В случае неисполнении предписания составляется материал за невыполнение законных требований представителя власти.

Вторая категория – зал площадью от 40 кв.м. до 400 кв.м.: составляется акт и к нему прилагается необходимый перечень документов. Материалы направляются в органы полиции с регистрацией в КУСП. Уже это может навлечь на предприятие потребительской сферы крупный денежный штраф.

Третья категория предприятий с площадями залов для посетителей от 400 кв.м.: составляется мониторинговый акт и полный пакет уставных документов (копии ИНН, ОГРН, свидетельство о регистрации). Материалы направляются в Роспотребнадзор и полицию. Это может послужить основанием для приостановки деятельности конкретного предприятия.

— Требования Роспотребнадзора по обеспечению безопасности ростовчан, гостей города и персонала организаций потребительской сферы уже всем в городе хорошо известны. Более того, они выполнимы, т.е. соблюсти все предписания возможно как в маленьком магазине или кафе, так и на рынке или в торгово-развлекательном комплексе. Мониторинги сентября это подтвердили. Те организации, которые продолжают их игнорировать, ставят под угрозу не только свое собственное существование в ближайшие месяцы, но и работу своей отрасли. Рост заболеваемости в городе не оставляет нам выбора, — подытожил Константин Тихонов.

Рентабельность

Рентабельность – это важнейшая характеристика эффективности предприятия. Она показывает, насколько правильно и результативно хозяйствующий субъект использует различные ресурсы: денежные, материальные, нематериальные, трудовые и т.д. В общем смысле это отношение прибыли коммерческой организации к тем потокам, которые ее образовывают.

Зачем рассчитывают уровень рентабельности?

Важнейший показатель финансовой успешности любой фирмы — прибыль. Ее отсутствие является важным сигналом для собственников о том, что что-то идет не так, что необходимо предпринимать какие-либо действия. Но как оценить эффективность, в том случае, если финансовый результат больше нуля? Как понять, насколько он велик для данной сферы деятельности?

Абсолютные значения размера прибыли не способны справиться с этой задачей по двум основным причинам:

• Во-первых, на них влияет инфляция, поэтому их рост может не отражать реальной картины;
• Во-вторых, они зависят от размера компании и выбранной ею политики производства и сбыта.

Гораздо лучше с проблемой оценки результативности справляются относительные величины, одна из которых – уровень рентабельности. Они исключают влияние инфляции и других посторонних факторов и позволяют дать объективную и беспристрастную оценку деятельности.

Такие коэффициенты дают возможность определить эффективность многих моментов:

• Выбранной ценовой политики;
• Процесса производства;
• Осуществленных инвестиций;
• Использования собственного капитала;
• Работы компании в целом и т. д.

Грамотное определение показателей прибыли и значений рентабельности – это основа для построения аналитических выкладок. Это та база, которая дает возможность руководству коммерческой организации делать выводы о ее текущем состоянии и строить планы на будущее.

Для разных аналитических целей могут определяться разные показатели рентабельности. Для каждого из них существует своя формула и свой порядок расчета. Рассмотрим их более подробно.

Что такое рентабельность продаж?

Для того чтобы определить эффективность ценовой политики организации и проверить, в какой мере она может контролировать издержки, связанные со сбытом продукции, рассчитывают рентабельность продаж. Этот коэффициент показывает размер чистой прибыли на каждый рубль заработанной выручки.

Для расчета показателя используется следующая формула:

Р = Чистая прибыль / Выручка

Размеры прибыли и выручки берутся в денежном выражении за один и тот же промежуток времени. Источником информации для вычислений может служить «Отчет о прибылях и убытках».

Данный коэффициент может очень существенно различаться у разных компаний. На него влияет ценовая политика, общая стратегия сбыта, особенности продуктовой линейки и другие факторы.

Рентабельность продаж может быть рассчитана на основе разных видов прибыли:

1. Чистой;
2. До налогообложения;
3. EBIT – прибыль до уплаты налогов и процентов по кредитам.

Рентабельность продаж очень важна для целей финансовой аналитики. Она демонстрирует, сколько денег остается в распоряжении предприятия после вычета из прибыли размера себестоимости, величины налогов и процентов по кредитам. Часто этот коэффициент используют для оценки операционной эффективности организации.

Рекомендуемые значения показателя могут существенно различаться в зависимости от отрасли. Он отражает результативность функционирования компании в отчетном периоде, но при этом не в состоянии описать эффект от долгосрочных вложений. Например, если фирма сделала крупные инвестиции в закупку производственных мощностей или в совершенствование производимых товаров, то рентабельность продаж может временно снизиться.

Однако если расчет инвесторов был верен, то уже в скором времени она не только выйдет на прежний уровень, но и превысит его.

Что такое уровень рентабельности предприятия?

Для оценки бизнеса часто используется показатель рентабельности предприятия. Он означает соотношение прибыли и средней рыночной стоимости основных и оборотных активов организации. Этот коэффициент показывает, насколько эффективно работает фирма в целом. Для его определения используется формула:

Р = П / Ф, где:

П – балансовая прибыль;

Ф – средняя стоимость основных и оборотных активов компании.

Данный коэффициент особенно важен для собственников компании. Он отражает, насколько эффективно используется имеющееся в ее распоряжении имущество и оборотные активы, а также каковы перспективы фирмы на будущее.

Для более детального анализа могут быть использованы отдельные показатели:

1. Уровень рентабельности основных средств – коэффициент, который демонстрирует, какая часть прибыли получается на единицу стоимости основного капитала. Его получают делением прибыли на стоимостную оценку основных активов;
2. Значение рентабельности оборотных активов – показывает, какую прибыль можно получить с одного рубля оборотного капитала. Для расчета используется формула: Р = Чистая прибыль / стоимость оборотных активов.

Что такое уровень рентабельности продукции?

Чтобы определить, какой результат дают текущие затраты, аналитики рассчитывают рентабельность продукции. Это отношение полученной прибыли к издержкам производства и сбыта товаров (или их себестоимости). Оно демонстрирует, в какой мере предприятие может покрывать свои издержки прибылью.

Для определения значения рентабельности используется формула:

Р = П / З, где

П – прибыль от реализации товаров и услуг;

З – величина затрат на производство и сбыт (себестоимости).

Как правило, в сумму затрат включаются следующие основные пункты:

1. Размер коммерческих расходов;
2. Величина управленческих затрат;
3. Себестоимость реализованной продукции.

Расчет рентабельности может быть произведен как в целом по компании, так и по отдельным видам продукции.

Данный коэффициент имеет большое значение для аналитики, он позволяет оценить:

• Работу фирмы в целом;
• Правильность выбранной ценовой стратегии;
• Инвестиционную политику;
• Эффективность производства.

Если компания вкладывается в производственные фонды или развитие продукции, то показатель может на какой-то период упасть, однако впоследствии он не только достигнет былого уровня, но и превысит его (если инвесторы все грамотно спланировали).

Какие еще показатели рентабельности существуют?

Помимо основных (рентабельность продаж, предприятия и продукции), в экономическом анализе используются дополнительные показатели рентабельности, которые позволяют оценить деятельность компании более детально в том или ином разрезе. К их числу можно отнести:

1. Уровень рентабельности капитала – показывает размер прибыли в расчете на единицу стоимости уставного капитала. Этот коэффициент активно используется финансистами развитых стран;
2. Значение рентабельности инвестиций – показывает, какую прибыль в пересчете на 1 рубль способны принести вложения в капитал компании. Полученное значение наглядно демонстрирует, были ли инвестиции успешными;
3. Рентабельность персонала – это отношение между размером прибыли и среднесписочной численностью персонала. Анализ этого коэффициента показывает, какую численность сотрудников необходимо поддерживать организации для получения максимального дохода.

Что нужно учитывать при анализе рентабельности?

Чтобы экономист мог сделать корректные выводы, анализируя различные показатели рентабельности, он должен учитывать три важных особенности таких коэффициентов:

1. Временной аспект работы компании. Прибыльность – это коэффициент, актуальный только для настоящего момента, он не отражает будущие результаты или цели финансового планирования. Возможно, например, что рентабельность продаж снизится в результате осуществления инвестиций в развитие товарной линейки. Было бы неправильно расценивать такое положение дел как негативное, потому что если ориентиры были выбраны верно, то это «проседание» будет носить лишь временный характер;
2. Проблема риска. Очень часто руководство компании встает перед выбором, что лучше: высокий уровень рентабельности при серьезном риске проводимых операций или более низкая прибыльность при безрисковой деятельности. Эту проблему очень хорошо иллюстрирует коэффициент финансовой зависимости: если он большой, то предприятие балансирует «на лезвии ножа»;
3. Проблема оценки. Формула показателя состоит из числителя и знаменателя, которые выражаются в денежных единицах с разной покупательной способностью. Размер прибыли – это результат отчетного периода, в то время как, например, стоимость собственного капитала формировалась в течение нескольких предыдущих лет. К тому же, закрепленный в балансе показатель может не учитывать престиж марки, современные технологии в производстве и управлении и т.д.

Рентабельность – очень важный показатель, который может помочь провести объективную и беспристрастную оценку деятельности любого предприятия. В этом плане он дает гораздо большие аналитические возможности, чем, например, значения разных видов прибыли. Делая выводы исходя из величин тех или иных коэффициентов, можно принимать грамотные управленческие решения и вести фирму к развитию и благосостоянию.

Промышленность

Раздел: Библиография

Каня Э. В.  Высота «Полета» : 65-летию произв. об-ния посвящ. / [Э. В. Каня, С. Н. Прокофьев; фот. : А. И. Рогозин, А. А. Попурей. – 2-е изд., доп. и перераб.]. – Омск : Наука, 2006. – 331 с., 14 л. фотоил. : ил., портр.

Производственное объединение «Полет», созданное  в годы Великой Отечественной войны из двух эвакуированных московских заводов, на сегодняшний день является одним из крупнейших аэрокосмических объединений России  с широким диапазоном производства – от ракетно-космической, авиационной техники до товаров народного потребления. В рамках международного сотрудничества объединение приняло участие в развертывании международной спутниковой системы  «КОСПАС-САРСАТ», запусках спутников Великобритании, Германии, Индии, Италии, Китая, Мексики, США, Франции и Швеции. В книге даются исторические сведения (в дополненном и переработанном виде) о предприятии, особенно это касается его послевоенного периода, а также 1970-х — 1980-х гг. Авторы издания также преследовали цель – показать современный период развития «Полета», познакомить читателей с перспективами предприятия в XXI в., дать описание основных структурных подразделений объединения. Редкие архивные фотографии времен Великой Отечественной войны, эпохи освоения реактивной и ракетной техники; фотографии, запечатлевшие сегодняшний день предприятия, выпускаемую продукцию, сотрудников, являющихся гордостью объединения в разные периоды его развития, дополняют и обогащают книгу. Издание снабжено приложением, в котором даны сведения о директорах и главных конструкторах объединения, списки заводчан, удостоенных почетных званий и награжденных орденами и медалями.

На ветрах истории : [кн. об ист. пути предприятия, о работниках и ветеранах ОАО «Сатурн» / текст  Сергея Труша]. – Омск : [Тип. ЗАО «Полиграф»], 2014. – 139 с. : ил., цв. ил., портр. – В надзаг.: Открытое акционерное общество «Сатурн». 65 лет.

   Книга рассказывает об ОАО «Сатурн», известного ранее как Омский электротехнический завод им. К. Маркса, в тесной взаимосвязи с историей нашей страны. Предприятие, созданное в тяжёлые послевоенные годы, с первых дней своего существования встало на путь поступательного развития. За этот исторический период  ОАО «Сатурн» пройден большой и сложный путь, но на всех его этапах неизменной оставалась главная цель – служить государственным интересам России. Можно выделить два основных этапа в истории электротехнического предприятия. Первый этап приходится на советский период (1949-1991 гг.). Это период становления, развития и расцвета предприятия как одного из лидеров радиоэлектронной отрасли. Второй этап начинается с постсоветского периода – периода экономических реформ. Благодаря деятельности руководства и коллектива предприятию удалось закрепиться на рынке в новых экономических условиях. Вхождение в 2007 г. в состав ОАО «Концерн ПВО «Антей» дало новый импульс   предприятию, ставшему важным звеном в технологической цепочке предприятий-изготовителей, задействованных в производстве систем и комплексов ПВО. За 65 лет накоплен колоссальный опыт, выработаны славные традиции, освоены передовые технологии, завоёван имидж ведущего предприятия по производству продукции специального назначения для военно-промышленного комплекса России. Данное издание – не классическая версия истории завода. Составители книги создали биографию ОАО «Сатурн» как сумму биографий тех людей, которые вписали свои имена в летопись предприятия. Это директора, главные специалисты, конструкторы, слесари, токари, представители других профессий, все те труженики, кто создавал историю завода, кто его строил, кто принёс ему славу своими достижениями. В конце книги даны сведения о цехах, службах, участках, отделах и иных подразделениях предприятия; трудовых династиях; сотрудниках, награждённых государственными наградами и почётными званиями. Издание хорошо иллюстрировано.

Новая высота «Полета» : 70-летию произв. об-ния посвящ. / [авт.: С. Н. Прокопьев, О. М. Калиш, Г. А. Макашенец ; фот. А. И. Рогозин ; под общ. ред. Г. М. Мураховского] ; Произв. об-ние «Полет». — Омск : Наука, 2011. — 207 с. : цв. ил., портр. — Авт. указаны в конце кн.

 История одного из крупнейших предприятий ракетно-космической отрасли  на протяжении 70 лет связана со славными страницами отечественной авиации и космонавтики. В XX в. завод внёс значительный вклад сначала в развитие авиации страны, затем в освоение космического пространства и укрепления обороноспособности нашего государства. Знаменательно, что у  истоков предприятия стояли два великих конструктора – А. Н. Туполев и С. П. Королёв. В тяжелейший начальный период Великой Отечественной войны в Омске было развёрнуто производство бомбардировщика Ту-2, позднее — истребителя Як-9. Созданные рабочими и специалистами предприятия боевые машины внесли существенный вклад в победу над фашистской Германией. В послевоенные годы омское предприятие продолжило выпуск военных и гражданских самолётов. За короткий период предприятие стало кузницей кадров и полигоном самых современных технологий, ему было поручено производство боевых ракет. Знаменательным этапом в жизни объединения стало производство ракетно-космической техники в интересах обороны  и народного хозяйства страны. Задача настоящей книги – осветить новейшую историю «Полета», которая берёт начало с момента вхождения завода в начале 2007 г. в состав ГКНПЦ им. М. В. Хруничева. Пафос данной книги – рассказ о возрождении предприятия, об освоении новых заказов, о постановке производства ракет-носителей «Протон», «Рокот», «Ангара». Завод обновляется современной техникой, кардинально меняется облик цехов – ведётся масштабная реконструкция предприятия. Авторы книги, прежде всего, ставили перед собой цель запечатлеть в слове и фотографиях стремительно меняющуюся новейшую историю «Полета». Не забыли они и о трудовом коллективе завода. В приложении к книге  дан перечень продукции предприятия (фотография, история  производства, основные характеристики), хроника событий (1941-2011 гг. ).

Омский завод гражданской авиации . – [Омск : б. и., 2007.]. – 16 с. : фотоил.

В красочном рекламном проспекте представлены сведения по истории предприятия и его деятельности в современный период. Омские авиационные ремонтные мастерские № 41 Западно-Сибирского управления гражданского воздушного флота созданы 5 февраля 1945 г. на основе производственных мощностей авиарембазы № 406  г. Актюбинска. В 1969 г. приказом Министерства гражданской авиации авиационные мастерские были переименованы в завод № 41 гражданской авиации. В 1994 г. предприятие зарегистрировано как открытое акционерное общество «Омский завод гражданской авиации». Сегодня завод, обладающий универсальной  производственной базой, совершенными технологиями производства и высококвалифицированными кадрами, предлагает широкий спектр услуг по капитальному ремонту вертолетов разных типов и их модификаций, всех систем воздушного судна и комплектующих изделий, осуществляет гарантийное обслуживание техники.     

Омские инженеры. Дела и судьбы / [редкол.: Ю. В. Кривошеин [и др.]. — Омск : Русь, 2012. – 163 с. : ил.,  портр.

Большой вклад в развитие региональной индустрии вносят омские  инженеры. Промышленный Омск всегда отличался сильными инженерными кадрами и творческими личностями. В трудные годы экономических и политических реформ тысячи инженеров остались верны своей профессии и трудовым коллективам, сохранив интеллектуальный капитал своих подразделений и организаций. Сегодня большинство предприятий крайне нуждаются в высокопрофессиональных специалистах, подготовленных к работе с современными производственными технологиями. В целях формирования в обществе, в первую очередь среди молодёжи, идеологии значимости и авторитета инженерного труда руководством области при поддержке ведущих предприятий региона выпущена книга «Омские инженеры. Дела и судьбы». Активное участие в её создании приняли: Омское отделение Российской инженерной академии, Омская ассоциация промышленников и предпринимателей, Омское отделение Союза машиностроителей  России. Это первое в истории Омской области издание, на страницах которого в алфавитном порядке  размещены биографические данные и информация о профессиональном пути, достижениях, заслугах, интересах и увлечениях инженеров-новаторов, представляющих более 30 омских организаций и учреждений. Среди них организаторы производства, учёные, конструкторы, технологи, исследователи, создатели интеллектуальных проектов и программ, авторы нововведений в области техники и технологии. Омские инженеры, в том числе  представленные в данной книге, внесли большой вклад в создание и производство современной наукоёмкой и высокотехнологичной техники, многие из них приняли непосредственное участие в создании новых направлений в отраслях промышленности, которые впоследствии стали ведущими не только в Омске, но и в стране.

Омское моторостроительное объединение им. П. И. Баранова, 1916-2006 / [текст: С. Попова, И. Подкурков]. – Омск : [б. и.], печ. 2006 (Новосибирск : Изд-во «Приоб. ведемости»). – 293, [2] с. : ил., цв. ил., портр., факс.

   В 2006 г. исполнилось 90 лет со времени образования и 65 лет пребывания на Омской земле моторостроительного объединения им. П. И. Баранова. В подготовленном к юбилеям издании максимально подробно изложена история возникновения, этапы становления, современные достижения одного из старейших предприятий г. Омска. Завод назван именем заместителя народного комиссара тяжелой промышленности, начальника Главного управления авиационной промышленности Петра Ионовича Баранова, внёсшего весомый вклад в развитие данной отрасли в России.  Девять десятилетий – серьёзная веха в истории одного из крупных и значимых для областной экономики предприятий. От простейших поршневых двигателей начала XX века до современной авиационной  техники мирового уровня века XXI – огромная дистанция. И этот сложный исторический период объединение преодолело успешно. В годы Великой Отечественной войны, в напряжённые послевоенные годы, когда закладывалась оборонная мощь нашей страны, в 1970-е, когда происходил бурный рост производства, внедрялись принципиально новые технологические процессы, методы управления, коллектив моторостроителей всегда был на передовых рубежах технического прогресса. Как и вся промышленность России, объединение являлось кузницей высококвалифицированных кадров и полигоном самых современных технологий. Неуклонно наращивая свой производственный, научно-технический и технологический потенциал, объединение им. П. И. Баранова сегодня имеет в производстве пять современных авиационных двигателей для боевых (Су-17, Су-24, МиГ-29) и гражданских (Ил-96-300, Ил-86, Ил-114, Ан-3, Ан-38) самолётов, широкую гамму товаров потребительского спроса, высокотехнологичную продукцию для нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей промышленности, транспорта, сельского хозяйства.  Успешно решаются предприятием и важные социальные задачи. В конце издания дан список руководителей  предприятия, хроника важнейших заводских событий, сведения о количестве моторостроителей, награждённых государственными наградами. При подготовке книги были использованы архивные материал объединения. Издание прекрасно иллюстрировано.

Омскому моторостроительному конструкторскому бюро – 50 лет : [1956-2006]. — Омск : [б. и., 2006]. – 208 с. : фотоил., портр. – Загл. корешка: ОМКБ – 50 лет.

Издание подготовлено к юбилею конструкторского бюро (ОМКБ) и освещает его историю и достижения за 1956-2006 гг. Основная продукция ОМКБ – малоразмерные газотурбинные двигатели для авиации и наземного применения. Книга содержит сведения по истории возникновения и развития конструкторского бюро, его подразделений, тематике работ и продукции. Материалами для ее создания послужили архивы ОМКБ и техническая документация, хронологические записи, воспоминания бывших и нынешних сотрудников бюро, фотографии из их личных архивов. Судьбы сотен людей нерасторжимо связаны с судьбой КБ (за 50 лет в организации работало более 8000 человек), о многих из них рассказывается в данном издании.

Открытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие «Эталон» : 50 лет. – Омск : [б. и.], 2007. – 95 с. : фотоил. , портр. – Загл. корешка: ОАО «Эталон» — 50 лет.

ОАО «Эталон» — одна из ведущих приборостроительных компаний России. Завод начинался с небольшого прибороремонтного и весоизмерительного производства, созданного в 1957 г. Жизнь любого предприятия, как и жизнь человека, проходит разные стадии. Так и нынешнее предприятие «Эталон» знало разные периоды своей деятельности. Проведя конверсию и структурную перестройку в 1990-е гг., завод переориентировался на создание всего комплекса термометрической продукции, потерянной Россией при распаде СССР. В настоящее время это современное рентабельное предприятие, выпускающее общепромышленные приборы. Изданная к 50-летию завода, книга рассказывает о всех этапах его истории, подразделениях, продукции и коллективе, сумевшем создать и сохранить высокотехнологичное предприятие термометрической продукции.

Открытое акционерное общество «Техуглерод», 1944-2004 = Open joint stock company «Techuglerod» : 60 [лет] / [сост. : В. Р. Франк и др. ; фот.: А. В. Баулин]. — Новосибирск : Приоб. ведомости, 2004. — 111 с. : ил., цв. ил., портр.

История Омского завода технического углерода, как и у многих омских промышленных предприятий, началась в годы Великой Отечественной войны. Коллектив завода вместе со страной перенес все тяготы и лишения военного времени, добился выдающихся результатов в годы советских пятилеток, был в числе лидеров нефтехимической отрасли. В 1990-е гг. завод органично вписался в современную рыночную экономику. Были внедрены новые технологии, налажены связи с поставщиками сырья и потребителями готовой продукции, сохранен и преумножен кадровый потенциал. Существенным достижением для предприятия стал прорыв на внешний рынок. Технический углерод теперь экспортируется в десятки стран мира, именно экспортные поставки были и остаются стимулом для повышения качества продукции. Сегодня ОАО «Техуглерод» признано в России одним из лучших и позиционируется как предприятие европейского уровня. Об этом рассказывается в издании, подготовленном к 60-летию нефтехимического предприятия. Книга рассказывает об основных подразделениях предприятия (отделах, цехах, службах, вспомогательных производствах), его партнерах, социальной инфраструктуре. Большое внимание в издании уделено работникам Омского завода технического углерода (руководителям и экономистам, инженерам и механикам, слесарям и сварщикам), всем, кто внес личный вклад в становление и развитие предприятия. В издании использованы документы и фотоматериалы из архива предприятия, личных архивов его сотрудников.

Промышленный комплекс Омской области: вопросы глобальной интеграции = Industrial Complex of the Omsk region: questions of global integration : [монография] / [В. В. Алещенко, Алещенко О. А., Гарафутдинова Н. Я. и др.] ; под ред. В. В. Карпова, В. В. Алещенко ; Федер. гос. бюджет. учреждение науки Ин-т экономики и орг. пром. пр-ва Сиб. отд-ния Рос. акад. наук. – Новосибирск : ИЭОПП СО РАН, 2015. — 403 с. : ил., табл. – Авт. указаны на обороте тит. л. – Библиогр. в подстроч. примеч.

 В монографии представлены результаты комплексного научного исследования, выполненного коллективом сотрудников Омской экономической лаборатории Института экономики и организации  промышленного производства Сибирского отделения Российской академии наук при участии научных и практических работников г. Омска. Основная доля промышленности Омской области сосредоточена в областном центре, что имеет исторические предпосылки, а также  является специфической особенностью развития региональной экономики на современном этапе.  Фактически в книге дан анализ промышленного комплекса г. Омска. Авторы монографии считают, что экономика Омского региона и г. Омска неотделима от общемировых глобализационных процессов. Нельзя рассматривать стратегические вопросы развития экономики этих территориальных образований в отрыве от планов развития крупных интегрированных организаций. На современном этапе развития деятельность крупных интегрированных организаций оказывает влияние не только на развитие страны в целом, но и на социально-экономическое положение регионов. Преимущества, которые получает территория в результате вхождения региональных предприятий в состав интегрированных структур, зависят от сложившейся структуры и масштабов региональной экономики, степени износа основных фондов и системы разделения труда. Книга посвящена вопросам развития промышленного комплекса г. Омска и Омской области в условиях вовлеченности их хозяйствующих субъектов в крупные интегрированные компании и интеграционные проекты. Анализируются теоретические подходы к вопросам глобальной интеграции предприятий региона, исследуются исторические предпосылки формирования омских промышленных предприятий, предлагаются подходы, система индикаторов  и мероприятия по обеспечению экономической безопасности региона на основе современного состояния его экономики.

50 лет заводу «Омский каучук» : [фотоальбом / текст: Е. Березовская и др. ; ред.: Е. Березовская]. — Новосибирск : Приобские ведомости, 2012. — 145, [2] с. : ил., цв. ил., портр.

Книга посвящена одному из крупнейших нефтехимических предприятий Сибири – заводу «Омский каучук». Летом 1960 г. Омский завод СК был объявлен Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Современники вспоминают, что во время строительства завода и в первые годы его деятельности на предприятие приезжали специалисты из разных городов: Брянска, Свердловска, Львова, Казани, Томска. Это были люди, вернувшиеся с войны, готовые отстраивать страну заново, бескорыстно трудиться сутками напролет. Их руками были возведены корпуса нового химического предприятия Сибири. Вскоре завод был введен в строй. Начальники двух подразделений Омского завода СК П. П. Трошкин и А. В. Назаров 24 октября 1962 г. преподнесли первый брикет омского каучука президиуму VI пленума Омского обкома КПСС. Директор завода А. Д. Свердлов сделал сообщение о пуске предприятия. Это событие считается днём рождения завода. За 50 лет, прошедших со времени начала работы, завод пережил героические времена бурного становления и развития, трудные годы перехода страны к рыночной экономике, новые этапы роста и модернизации. На протяжении всех этих лет на заводе трудились активные, целеустремленные, самоотверженные люди – химики, инженеры, механики, работники других специальностей. Благодаря им «Омский каучук» сегодня занимает стабильное положение в экономике региона и страны и славится выпускаемой продукцией. Фотоальбом, изданный к юбилею завода, содержит также справку по истории предприятия, списки заводских семейных династий, почетных работников предприятия, продукции ОАО «Омский каучук» и карту её поставок в российские регионы и зарубежные страны.

Радиозавод им. А. С. Попова. 60 лет. Мой завод! Мой город! Моя страна!. – Омск : Ом. ракурс, 2014. – 269, [2] с. : ил., портр., цв. ил.

    Вот уже шестьдесят лет история развития отечественной радиоэлектроники неразрывно связана с Омским радиозаводом им. А. С. Попова. Начало своей истории радиозавод отсчитывает с июля 1954 г., когда предприятие выпустило первую продукцию. Первым изделием заводчан стала радиорелейная станция Р-401 («Ручей»), разработанная в Ленинграде и переданная для производства в Омск.  В 1954 г. радиозавод им. А. С. Попова приступил к освоению перспективного направления в технике радиосвязи – выпуску малоканальных радиорелейных станций (РРС) различного назначения, которые требовались в больших объёмах. Омское производственное объединение «Радиозавод им. А. С. Попова» на протяжении вот уже шестидесяти лет вносит достойный вклад в организацию  защищённой инфраструктуры связи Вооружённых сил РФ и крупнейших российских компаний благодаря высокому качеству выпускаемой продукции и инновационным разработкам. Радиозавод является лидером в разработке и производстве специальных средств и систем связи и управления в Российской Федерации. Сегодня основу номенклатуры производства составляют более 20 наименований уникальных технологических решений. Продукция радиозавода эксплуатируется в более чем 30 странах мира, её высокие тактико-технические характеристики регулярно подтверждаются в ходе российских и международных военных учений, миротворческих миссий. В данном издании рассказывается, как строился и развивался завод, как разрабатывались и начали серийно выпускаться радиорелейные станции военного и гражданского назначения, как формировался трудовой коллектив предприятия, возникали трудовые династии и заводские традиции. Содержание книги распределено по главам: «1950-е. Первые шаги», «1960-е. Новые задачи», «1970-е. Признание», «1980-е. Время успехов», «1990-е. Точка роста», «2000-е. Лидер отрасли». Издание иллюстрировано уникальными архивными и современными чёрно-белыми и цветными фотографиями.

Руденко  Е. Г. След : завод и судьбы / Евгений Руденко. – Омск : Наука, 2014. – 412, [18] : ил., цв. ил., портр., табл., факс. – Библиогр. в подстроч. примеч.

Более полувека проработал на Омском агрегатном заводе (ныне – ОАО «Высокие технологии») автор этой книги Евгений Григорьевич Руденко. За плечами  большой путь – от рядового станочника до генерального директора и председателя совета директоров старейшего в городе предприятия. Автору пришлось руководить предприятием в тяжелейшие 1990-е гг., когда вся отечественная промышленность, в том числе авиационная, была поставлена на грань выживания. И в том¸ что завод остался в числе действующих и сейчас предприятие развивается уже совсем на другом, более высоком и современном уровне, немалая заслуга генерального директора. О своём жизненном пути Е. Г. Руденко уже рассказывал в вышедшей несколько лет назад книге воспоминаний «Что было, то было…» (Омск, 2008). Однако названная книга вместила в себя далеко не всё,  о чём хотелось рассказать автору. Новая книга доктора технических наук Е. Г. Руденко «След» охватывает более широкий жизненный пласт, это касается и её хронологии, от конца XIX в. до наших дней, и населяющих её многочисленных персонажей  – от основателей завода  до тех, кто трудится на предприятии сегодня. Издание снабжено многочисленными фотографиями, в конце имеются приложения, в которые включены архивные материалы по истории завода, сведения о руководящем составе предприятия, его военной и гражданской продукции и другие факты. Обращаясь к прошлому, к малоизвестным архивным  и историческим материалам, называя десятки забытых и полузабытых имён, автор рассуждает о закономерностях нашей истории, он озабочен сегодняшним и завтрашним днём не только омской промышленности, но и всего отечественного авиастроения. Данная книга будет интересна единомышленникам Е. Г. Руденко, тем, кто стремится познакомиться с историей становления промышленности в Омске, кто думает о дальнейшем развитии  российского промышленного потенциала.

Энергия – наша работа, энергия – наша судьба! / [авт. : Бессонова Т. Л., Брычков П. А., Викторов И. К. и др. ; авт.-сост. Трутнев Л. Е.] ; Акционер. компания «Омскэнерго». – Омск : Омскбланкиздат, 2004. – 175 с. : цв. ил., портр. – Библиогр.: с. 173.

   Книга, подготовленная к 60-летию Омской энергосистемы, содержит сведения о становлении, развитии и перспективах энергетического комплекса г. Омска и Омской области. Шестьдесят лет поэтапного развития объединённой энергетической системы региона стали достоянием истории. Современная Омская энергосистема стала ярким доказательством преемственности региональной энергетики. Опыт, накопленный предшествующими поколениями, органично вписался в новую концепцию развития энергосистемы, которая объединила современные программы развития энергетики с лучшими традициями прошлого.   Основные мощности энергосистемы находятся в Омске, отсюда началось её становление.  Электричество появилось в нашем городе в 1898 г., когда небольшая электростанция дала ток для железнодорожных мастерских. Потом была построена первая ЦЭС, появились линии электропередач, началась выработка тепловой энергии на ТЭЦ. Датой своего основания Омская энергосистема считает август 1943 г., когда было создано РЭУ «Омскэнерго», объединившее электросети, энергосбыт и часть тепловых сетей. Сформированная таким образом энергосистема стала энергокомпанией, обеспечивающей г. Омск тепловой и электрической энергией. С того времени и начался отсчёт истории становления Омской энергосистемы, как единой структуры государственного масштаба. Повествуя об этапах развития АК «Омскэнерго» и судьбах сотрудников, авторы знакомят с малоизвестными фактами из истории Омской энергосистемы, её структурных подразделений. Использованные фотодокументы дают возможность заглянуть в глубину минувшей эпохи и воочию увидеть лица наших земляков, отдавших омской энергетике не один десяток лет, работая на совесть и нередко в экстремальных условиях. В конце книги дана хроника АК «Омскэнерго».

Это нашей истории строки, 1942-2012 : страницы завод. летописи : [альбом]/ [Госкорпорация «Ростехнологии», Холдинговая компания ОАО «Концерн  «Орион», Ом. произв. об-ние «Иртыш» ; ред. совет: А. М. Аршинин и др. ; над кн. работали: Н. В. Воронина и др.]. — [Б. м. : б. и., 2012?]. – 240 с. : ил.,  цв. ил., портр., факс. — На тит. л.: 70 лет.

Данное издание – третья книга о производственном объединении «Иртыш». Все три книги имеют одно название – «Это нашей истории строки». На протяжении всей своей истории Омское производственное объединение «Иртыш» является передовым крупнейшим предприятием Омска. Образованное на базе заводов, эвакуированных в начале Великой Отечественной войны из Тулы и Ростова-на-Дону, оно выпускало гильзы и звенья для авиационных пушек. Героический труд ветеранов и заводчан, ушедших на фронт, внес значительный вклад в приближение долгожданной победы. И в наши дни продукция предприятия гражданского и военного назначения пользуется высоким спросом. Книга, изданная накануне 70-летнего юбилея ОАО «Омское производственное объединение «Иртыш», представляет собой иллюстрированную заводскую летопись за весь период истории, рассказывает о людях, чьим трудом слагалась непростая биография предприятия, в том числе о заводских династиях. Что-то вошло в издание из предыдущих книг, что-то осталось «за кадром». В книге освещена деятельность объединения в 2000-х гг., рассказывается о продукции и наградах предприятия. А еще в альбом вошли стихи заводчан, беззаветно любящих свой завод.

Расширение возможностей предприятия благодаря цифровизации гидрометаллургических процессов.

Аналитическая система Asset Analytics обеспечивает наиболее высокий общий эффективность оборудования за счет цифрового улучшения технического обслуживания и квалифицированной технической поддержки. С помощью передачи информации о состоянии критически важного оборудования и операционных данных оборудования аналитика представляет собой предупреждающий способ выявления нарушений еще до их проявления, в частности, затратных отказов оборудования, незапланированных простоев и потерь производительности. Система Metso Outotec Asset Analytics предусматривает комплексные возможности контроля состояния оборудования и активов с помощью широкого ряда инструментов предоставления диагностической и аналитической отчетности. Включенные услуги помогают заказчикам оптимизировать производственный процесс и техническое обслуживание за счет поддержки в режиме реального времени, а также удаленно. Таким образом это позволяет предоставлять заказчику оптимальные услуги и обеспечивать надежность рабочего процесса на предприятии.Аналитическая система Asset Analytics обеспечивает наиболее высокий общий эффективность оборудования за счет цифрового улучшения технического обслуживания и квалифицированной технической поддержки. С помощью передачи информации о состоянии критически важного оборудования и операционных данных оборудования аналитика представляет собой предупреждающий способ выявления нарушений еще до их проявления, в частности, затратных отказов оборудования, незапланированных простоев и потерь производительности. Система Metso Outotec Asset Analytics предусматривает комплексные возможности контроля состояния оборудования и активов с помощью широкого ряда инструментов предоставления диагностической и аналитической отчетности. Включенные услуги помогают заказчикам оптимизировать производственный процесс и техническое обслуживание за счет поддержки в режиме реального времени, а также удаленно. Таким образом это позволяет предоставлять заказчику оптимальные услуги и обеспечивать надежность рабочего процесса на предприятии.

• Повышение производительности
• Оптимизация использования ресурсов
• Ускоренный запуск
• Ускоренное восстановление после прерывания
• Уменьшение воздействия на окружающую среду
• Повышение уровня безопасности

Построение надежного будущего

Данные интеллектуальные КИП и программное обеспечение позволяют заказчикам добиться большего от процессов с меньшими затратами, что делает возможным более прибыльное и эффективное производство. Наряду с повышенным уровнем безопасности еще одним достоинством является дополнительная составляющая для обеспечения устойчивого развития, который предусматривается этими системами.

«Более точное регулирование и измерение позволяют обойтись без потерь сырья, — говорит Яри Пелтола (Jari Peltola), менеджер по технологиям из подразделения цифровизации гидрометаллургических процессов. Добавление реагентов в соответствии с фактическими измеренными потребностями позволяет избежать неправильной дозировки и обеспечить более экологичное производство».

Делая выбор вместе с заказчиками, компания Metso Outotec влияет на результат и помогает отрасли двигаться в направлении ответственного использования мировых природных ресурсов. Использование этих новых решений позволяет предприятиям повысить рентабельность и производительность при снижении негативного влияния на окружающую среду. Все это делает нас партнером для положительных изменений.

Представленная статья опубликована в нашем «Гидрометаллургическом вестнике» (Hydrometallurgy Newsletter), выпуск 1/2020. Список всех статей и приветственное обращение Микко Рантахарью (Mikko Rantaharju), вице-президента подразделения гидрометаллургического оборудования, можно найти на первой странице выпуска.

Доктрина Фридмана – Социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли

И, хочет он того или нет, может ли он безнаказанно тратить деньги своих акционеров, клиентов или сотрудников? Не уволят ли его акционеры? (Либо нынешние, либо те, кто вступает во владение, когда его действия во имя социальной ответственности снижают прибыль корпорации и стоимость ее акций.) Его клиенты и его сотрудники могут уйти от него к другим производителям и работодателям, менее щепетильным в осуществлении своих обязанностей. социальные обязанности.

Этот аспект доктрины «социальной ответственности» становится особенно очевидным, когда эта доктрина используется профсоюзами для оправдания ограничения заработной платы. Конфликт интересов является неприкрытым и очевидным, когда профсоюзных чиновников просят подчинить интересы своих членов какой-либо более общей социальной цели. Если профсоюзные чиновники попытаются ограничить заработную плату, результатом, скорее всего, будут стихийные забастовки, массовые восстания и появление сильных конкурентов за их рабочие места. Таким образом, мы имеем иронический феномен, заключающийся в том, что профсоюзные лидеры — по крайней мере, в США.С. — возражали против вмешательства правительства в рынок гораздо более последовательно и смело, чем руководители предприятий.

Трудность осуществления «социальной ответственности», безусловно, иллюстрирует великое достоинство частного конкурентного предпринимательства — оно заставляет людей нести ответственность за свои собственные действия и затрудняет «эксплуатацию» других людей как в корыстных, так и в бескорыстных целях. целей. Они могут делать добро, но только за свой счет.

Многие читатели, которые до сих пор следили за аргументацией, могут возразить, что говорить о том, что правительство несет ответственность за введение налогов и определение расходов на такие «социальные» цели, как борьба с загрязнением или обучение – основные безработные, но проблемы слишком насущные, чтобы ждать их в медленном течении политических процессов, что проявление социальной ответственности бизнесменами – более быстрый и надежный способ решения насущных текущих проблем.

Помимо фактического вопроса — я разделяю скептицизм Адама Смита в отношении выгод, которые можно ожидать от «тех, кто притворялся торговать ради общественного блага», — этот аргумент следует отвергнуть по принципиальным соображениям. Это сводится к утверждению о том, что тем, кто поддерживает рассматриваемые налоги и расходы, не удалось убедить большинство своих сограждан разделять их взгляды и что они пытаются добиться с помощью недемократических процедур того, чего они не могут достичь с помощью демократических процедур.В свободном обществе «хорошим» людям трудно творить «добро», но это небольшая цена за то, чтобы мешать «злым» людям творить «зло», тем более что добро одного человека — это зло другого. .

Я, для простоты, сосредоточился на частном случае корпоративного руководителя, за исключением лишь краткого отступления о профсоюзах. Но точно такой же аргумент применим к более новому феномену обращения к акционерам с требованием от корпораций проявлять социальную ответственность (недавнее исследование G. М. крестовый поход, например). В большинстве этих случаев на самом деле речь идет о том, что некоторые акционеры пытаются заставить других акционеров (или клиентов, или сотрудников) против их воли вносить вклад в «социальные» дела, поддерживаемые активистами. В той мере, в какой они преуспевают, они снова вводят налоги и тратят вырученные средства.

Ситуация с индивидуальным предпринимателем несколько иная. Если он действует, чтобы уменьшить прибыль своего предприятия, чтобы реализовать свою «социальную ответственность», он тратит свои собственные деньги, а не чьи-то еще.Если он желает потратить свои деньги на такие цели, это его право, и я не вижу никаких возражений против этого. При этом он также может возлагать расходы на сотрудников и клиентов. Однако, поскольку у него гораздо меньше шансов, чем у крупной корпорации или союза, иметь монополистическую власть, любые такие побочные эффекты будут иметь тенденцию быть незначительными.

Стратегии взаимодействия со СМИ: люди превыше прибыли: как предприятие способствует успеху

Кирк Казанджян, автор книги «Превосходя ожидания клиентов», говорит, что мелочи имеют большое значение, когда речь идет о вовлеченности сотрудников

На мой взгляд, есть четыре основные проблемы, присущие многим компаниям сегодня: неустанное стремление к увеличению прибыльности любой ценой; плохое обучение; отсутствие стимулов для сотрудников хорошо заботиться о клиентах; и неспособность высшего руководства создать культуру, ориентированную на клиента.

Возьмем в качестве примера авиалинии. Большинство перевозчиков настолько сосредоточены на прибыльности, что добавляют места в самолеты, перебронируют рейсы и отказываются от питания, чтобы увеличить прибыль. При этом они сделали авиаперелеты настолько неудобными, что пассажиры остаются разочарованными и злыми на протяжении всего испытания. В то же время авиакомпании плохо обучают сотрудников тому, как правильно заботиться о клиентах, и не предлагают им реальных финансовых стимулов для этого.На самом деле, многие авиакомпании делают все возможное, чтобы сократить зарплату сотрудников, что приводит к снижению морального духа. Клиенты могут обнаружить это. Менеджменту не удалось развить культуру, которая гласит: «Мы собираемся ставить пассажиров и сотрудников на первое место». Хотя есть некоторые заметные исключения, кажется, что вместо этого авиакомпании решили, что «наша цель — заработать как можно больше денег, мало заботясь о том, что лучше для наших пассажиров и сотрудников».

Удовлетворенных клиентов недостаточно

Enterprise Rent-A-Car работает в отрасли, изобилующей бесчисленными неудачами и репутацией из-за низкого морального духа сотрудников, высокой текучести кадров, банкротств, снижения прибыли и общей неудовлетворенности клиентов.Несмотря на это, в течение последних пяти десятилетий компания каждый год фиксировала впечатляющие успехи. Enterprise никогда не увольняла сотрудников, открывала как минимум один новый офис каждый рабочий день и стала компанией, за которой нужно следить и подражать, когда дело доходит до обучения тому, как по-настоящему удивить своих клиентов.

Как Энтерпрайз это сделал? Прежде всего, он придерживается удивительно простой, но гениально эффективной философии, изложенной основателем компании Джеком Тейлором еще в первый день: «Заботьтесь о своих клиентах и ​​сотрудниках, и прибыль не заставит себя ждать.

Имейте в виду, что в Enterprise недостаточно иметь «удовлетворенных» клиентов. Причина проста и подтверждается исследованиями: когда вы превосходите чьи-то ожидания и переводите их в категорию «полностью удовлетворены», вероятность того, что они снова будут иметь с вами дело, по меньшей мере на 70 % выше. И повторный бизнес является жизненной силой каждой компании.

Стратегия явно эффективна. Standard & Poor’s называет Enterprise самой финансово стабильной компанией по аренде автомобилей.За последнее десятилетие опросы рабочих мест, проведенные в четырех странах, включили Enterprise в число лучших компаний для работы, и ее сотрудники часто пользуются большим спросом у рекрутеров в других фирмах из самых разных отраслей.

За последние 50 лет Enterprise выросла из одного помещения в подвале автосалона в Сент-Луисе, штат Миссури, в крупнейшую компанию по аренде автомобилей в Северной Америке и, возможно, в мире. Он вырос с одного сотрудника до более чем 67 000 человек, а годовой доход в настоящее время превышает 9 миллиардов долларов и имеет 7 000 филиалов.Enterprise является самой финансово стабильной и прибыльной компанией в своей отрасли. Кроме того, он известен своим превосходным обслуживанием клиентов, за что предприятие получило множество наград от таких компаний, как J. D. Power and Associates и BusinessWeek .

Владельцы и предприниматели

Enterprise разработала систему мотивации сотрудников, не похожую ни на одну другую, с которой я сталкивался за годы изучения практики бизнеса и обслуживания клиентов. Этой концепции я обучаю другие компании из самых разных отраслей, поскольку формула работает очень хорошо.Действительно, Enterprise использовала этот подход для запуска портфолио диверсифицированного бизнеса, от производства воздушных шаров из майлара до разработки товаров для тюремной индустрии.

В своей основе система Enterprise относится к каждому сотруднику как к владельцу бизнеса и платит ему или ей как предпринимателю. В конце концов, владельцы бизнеса больше, чем кто-либо другой, заботятся о производительности и долговечности своей компании. Их средства к существованию, репутация и будущее зависят от успеха операции.Поскольку вознаграждение владельцев зависит от итоговой суммы, у них есть стимул постоянно изобретать новые и лучшие способы ведения дел, различные методы удовлетворения и поиска новых клиентов, а также инновационные методы практического сокращения затрат.

На первый взгляд это не кажется таким уж необычным. Многие корпорации используют различные методы, чтобы сотрудники чувствовали себя «собственниками». Некоторые опционы на призовые акции. Другие предлагают работникам возможность покупать акции со скидкой и/или давать ежегодные бонусы, основанные как на индивидуальных, так и на корпоративных показателях.

Немногие делают столько, сколько Enterprise, чтобы действительно позволить сотрудникам вести себя как владельцы и получать вознаграждение. Это чувство предприимчивости побуждает всех в компании работать с максимальной отдачей каждый день. Хотя на первый взгляд подход и стимулы, которые использует Enterprise, могут показаться более дорогостоящими, чем необходимо, инновационный план компании с оплатой по результатам — это то, что на самом деле сделало ее такой успешной в течение столь долгого времени.

Мелочи

Начнем с того, что Enterprise требует, чтобы все сотрудники начинали снизу и продвигались вверх. Это позволяет им получить полное представление о том, как работает бизнес, и дает большой опыт работы непосредственно с клиентами. Затем работники проходят интенсивную программу обучения, чтобы изучить основы обеспечения превосходного обслуживания клиентов. Удивительно, как мало компаний действительно обучают этим навыкам своих сотрудников. Маленькие вещи, которые почти ничего не стоят, имеют огромное значение. Но без должной подготовки ничего не получится.

Затем «Энтерпрайз» продвигает всех изнутри.Пока вы продолжаете получать скромную базовую зарплату, которая не меняется, вы продолжаете получать больший процент от прибыли компании с каждым продвижением по службе. Предприятие ежемесячно выплачивает 40% всей прибыли непосредственно работникам.

Но вот ключ: чтобы получить повышение, работники должны отлично выполнять свою работу, заботясь о клиентах. Предприятие внимательно следит за успехами каждого филиала в этой области с помощью регулярных опросов и других мер тестирования. Если вам не удастся набрать высокий балл, вы не подниметесь вверх.В результате компания нашла способ материально вознаграждать тех сотрудников, которые обеспечивают первоклассное обслуживание клиентов.

Эта структура также заставляет каждого сотрудника предприятия думать как владелец бизнеса. Более того, компания дает возможность работникам всех уровней делать все возможное, чтобы клиенты были полностью удовлетворены. Они могут предложить любой тип размещения (финансовый или иной) без получения одобрения от кого-либо вышестоящего.

Выше и выше

Помимо распределения прибыли, Enterprise вручает ряд наград тем сотрудникам, которые превышают служебные обязанности.Компания также гарантирует, что сотрудники имеют хорошее представление о том, как они работают на работе, посредством регулярных оценок. Такая обратная связь бесценна, так как каждый сотрудник хочет знать, где он или она находится, и все хорошо реагируют на похвалу.

Как уже отмечалось, Enterprise выплачивает 40% своей прибыли сотрудникам. Хотя это может показаться много, имейте в виду две вещи. Во-первых, компания по-прежнему сохраняет за собой 60%, что является огромной маржой. Что еще более важно, эта структура собственности действительно способствовала успеху Enterprise.Создавая такую ​​щедрую программу поощрения, сотрудники Enterprise делают все возможное, чтобы заботиться о клиентах, что ведет к росту бизнеса. В то же время работники заинтересованы в том, чтобы уйти и создать новые партнерские отношения, тем самым еще больше развивая бизнес, потому что они знают, что это увеличит их собственный доход.

«Если я даю кому-то часть акции или бонус в зависимости от прибыли, они каждый раз будут работать лучше», — объясняет председатель и главный исполнительный директор Enterprise Энди Тейлор.

В то время как большинство компаний считают начисление заработной платы препятствием для получения прибыли, Enterprise всегда преуспевала в распределении богатства. Во многом это связано с обоснованием основателя Enterprise Джека Тейлора, почему так выгодно платить хорошим людям больше денег.

«Допустим, вы зарабатываете на бизнесе 100 000 долларов, и я даю вам 10 процентов от этой суммы, или 10 000 долларов», — предлагает он. «По этой логике, если вы заработаете нам 1 миллион долларов, вы получите 100 000 долларов. Я бы предпочел, чтобы вы заработали дополнительные 10 000 или 100 000 долларов? Это очевидно.Я лучше заплачу тебе 100 000 долларов. Чем больше вы зарабатываете, тем больше зарабатывает бизнес. Почему я не хочу, чтобы это произошло?»

«Путь предприятия»

Из-за щедрой структуры вознаграждения в Enterprise некоторые руководители теперь получают значительные пакеты вознаграждения, в том числе приличная горстка, которая получает более 1 миллиона долларов в год. «Меня не смущает, что мы им так много платим? Нет», — настаивает Джек Тейлор. «Я думаю, это замечательно, потому что для того, чтобы они получили этот миллион долларов, если у них есть 10-процентный бонусный план, они должны зарабатывать 10 миллионов долларов для бизнеса.

Вот некоторые ключевые моменты ведения бизнеса «Путь предприятия»:

• Создайте финансовую структуру, которая дает сотрудникам явный стимул видеть рост и процветание компании.
• Предоставьте работникам свободу действовать автономно и принимать собственные решения.
• Основывайте продвижение по службе и поощрения на том, насколько хорошо отдельные сотрудники могут управлять всеми аспектами бизнеса, находящимися под их контролем, включая отчет о прибылях и убытках.
• Делитесь богатством, выплачивая часть прибыли компании сотрудникам во всех подразделениях организации на регулярной основе в зависимости от их обязанностей и личного вклада. (Просто укажите заранее, какой процент они получат, чтобы не было сюрпризов или разочарований при раздаче бонусов.)
• Заключив сделку с сотрудниками, ни в коем случае не нарушайте ее.
• В хорошо структурированной системе оплаты по результатам работы получайте удовольствие от выплаты больших премий работникам.Это показатель того, что ваша компания зарабатывает больше денег.
• По мере того, как сотрудники берут на себя больше управленческих обязанностей, позвольте им получать часть прибыли от каждого бизнес-подразделения, за управление которым они отвечают.
• Поощряйте всех идти на риск, не опасаясь увольнения, если что-то пойдет не так. Некоторые из лучших новых открытий приходят, когда вы рискуете и пробуете что-то новое.
• Вам не нужно раздавать акции компании, чтобы удержать сотрудников в стаде и заставить их работать как владельцы бизнеса, но вы должны быть готовы поделиться частью богатства, которое они помогают создавать.

Конечно, исполнение решает все. Создание такой программы непросто и требует полного пересмотра всего способа ведения бизнеса компанией. Но как только вы осознаете потенциальную выгоду от совместного использования богатства, я уверен, вы придете к выводу, что это стоит затраченных усилий.

Кирк Казанджян — эксперт и популярный оратор, рассказывающий о последних тенденциях в сфере обслуживания клиентов и успешной деловой практике. Эта статья взята из его последней книги «Превышение ожиданий клиентов», опубликованной издательством Doubleday.Чтобы узнать больше о Кирке или заказать выступление, тренинг или консультационный проект, посетите сайт www. kirkkazanjian.com.

[ вернуться к началу ]

4 совета, как превратить свою мечту в прибыльный бизнес

Благодаря Интернету мы живем на волне коммуникационного бума, по сравнению с которым печатный станок меркнет. И в то время, когда инфляция и экономическая нестабильность сильнее всего ударили по рабочему классу Америки, этот бум создал огромные возможности для большего числа людей, чтобы заявить о своей финансовой свободе — и сделать это, не вставая с дивана.

Независимо от того, работаете ли вы удаленно, продаете товары на Etsy или начинаете новый бизнес в Интернете, подключение к Интернету является новым краеугольным камнем коммерции. Однако секрет успеха на этом новом рубеже вовсе не секрет. Тяжелая работа, настойчивость и планирование по-прежнему имеют решающее значение для превращения вашего бизнеса из мечты о журавле в небе в прибыльное деловое предприятие.

Успех начинается дома

Однако, чтобы полностью понять эту восходящую тенденцию, мы должны сначала немного ее разобрать. Обычно существует три категории специалистов по домашнему хозяйству:

• Работа на дому: Вы работаете на почасовой или окладной основе и выполняете свою работу из дома. Хотя вы все еще зарабатываете деньги в Интернете, мышление вряд ли можно назвать предпринимательским. Различные сайты фрилансеров могут связать вас с компаниями и частными лицами. Интернет облегчает эти отношения, но они по-прежнему являются отношениями сотрудников или подрядчиков.

• Заработок в Интернете: Вы хотите как можно скорее заработать дополнительные деньги, поэтому обращаетесь к Интернету.Хотя у вас, вероятно, более предпринимательский склад ума, вы все равно не считаете свое начинание стартапом. В конце концов, у стартапов есть капитал, инвесторы и ресурсы — другими словами, средства для начала. Как ни странно, именно этот менталитет может помешать вам добиться успеха.

• Ведение онлайн-бизнеса: Вы предприниматель, который решил либо оцифровать свой физический бизнес, либо начать онлайн-бизнес с нуля. Возможно, вы начали свой путь в категории «заработок в Интернете».Затем, благодаря коучингу, наставничеству и настойчивости, вы получили стабильный доход, создавая продукты или обменивая цифровые товары и услуги на деньги.

Несмотря на то, что вы считаете себя предприимчивым, вот несколько советов, которые помогут превратить ваш любимый проект в прибыльную и прибыльную бизнес-модель:

1. Следуйте за деньгами

Вы не найдете этот совет в вступительной речи, и, вероятно, он не одобрен Опрой, но страсть значит меньше, чем рынок, полный голодных покупателей.Тем не менее, следование своей страсти часто является первой ошибкой, которую допускают домашние предприниматели.

Конечно, они могут быть увлечены бурно развивающейся отраслью или прибыльными тенденциями в бизнесе, но большинство людей следуют своей страсти, потому что она находится в их зоне комфорта — это то, что остается знакомым, когда они намереваются освоить пугающий новый набор технических навыков. И они терпят неудачу, потому что сначала не проводят исследование.

Ключ в том, чтобы следовать за деньгами, независимо от страсти. Сначала заработайте немного денег, выявив потребности на голодных рынках и удовлетворив эти потребности цифровыми продуктами.Гораздо проще создавать продукты для потока трафика, чем создавать поток трафика для продуктов.

Если ваша страсть — плетение корзин под водой, и вы хотите продавать это в Интернете, кто я такой, чтобы убить ваше счастье? Но я рекомендую вам найти данные, подтверждающие, что бизнес пользуется спросом, прежде чем складывать все яйца в эту подводную корзину.

2. Всегда продавайте

Относитесь к своему новому предприятию как к бизнесу с первого дня. Чтобы воплотить вашу идею в жизнь, потребуются деньги и, по словам Джорджа Харрисона, «много драгоценного времени».

Большинство предпринимателей, а именно 64%, начинают с капитала менее 10 000 долларов. Отложите мечты об ангельских инвестициях в миллионы долларов и сосредоточьтесь на вложении капитала в свой бизнес.

Один из наших клиентов, Омар Мартин, начал свой онлайн-бизнес на eBay в 2006 году. Он и его жена все еще испытывали финансовые затруднения после того, как какое-то время были бездомными, и он будет первым, кто признает, что даже маленькое предприятие требует многого. времени и усилий.

От создания веб-сайтов до привлечения покупателей, разработки продуктов и привлечения продавцов им пришлось преодолеть множество кривых обучения.«Мы боролись, но мы боролись дома и работали на себя», — сказал он. «Мы были вне «колеи»».

3. Планируйте свою работу и работайте по плану

Ведение бизнеса — это не импровизационный спорт. Обычные предприятия устанавливают цели, составляют бюджеты и устанавливают контрольные показатели рентабельности. Вы тоже должны.

Тем не менее, по словам эксперта по развитию бизнеса Конни Спаркс, более 80 процентов владельцев бизнеса не имеют планов или стратегий для своего бизнеса.Будьте 20 процентами. Расставляйте приоритеты и управляйте своим бизнесом с целью и планом.

4. Найдите наставника

Вы не сможете построить шестизначный бизнес, «замахнувшись». На самом деле, попытка собрать воедино кучу бесплатных кусочков информации, скорее всего, будет стоить вам денег, чем что-либо заработать.

Волшебной волшебной пыли не бывает. Мгновенных богатств не бывает. Вам нужен проверенный набор инструкций. Некоторые люди получают престижные дипломы и до сих пор не получают работу с шестизначной суммой.

Неразумно думать, что вы заработаете большие деньги в Интернете за короткий период без надежного наставника.

И если вы инвестируете в поиск наставника, узнайте, как получить в 10 раз больше от своего наставника, чтобы вы могли принести больше пользы лично и для своего бизнеса.

Как и в любом деловом начинании, вы не можете рассчитывать на то, что создадите веб-сайт и просто будете наблюдать за ростом прибыли. Однако примите во внимание эти четыре совета, и вы начнете свой путь к тому, чтобы превратить свой побочный бизнес в карьеру на всю жизнь. .

Разработка Луны — прибыльное предприятие

Луна — золотая жила для сотен тысяч предпринимателей. Система лунного культивирования (связь, транспорт, производство), условно названная РосЛуна, будет построена для удовлетворения потребностей малого бизнеса, которые в совокупности будут обеспечивать крупные заказы для промышленности. А вновь построенные предприятия, выполняющие лунные заказы, будут объединены в корпорацию «РосЛуна», которая, параллельно с другими корпорациями, такими как «Роскосмос» и «Ростех», будет предоставлять услуги высокого качества по низким ценам, в основном за счет конкуренции.Система будет оптимизирована, чтобы максимизировать рентабельность и организационную эффективность. Огромные человеческие ресурсы, застрявшие в настоящее время в виртуальном пространстве, будут высвобождены в одно мгновение. Это человеческие ресурсы, которые в настоящее время задействованы в разработке социальных сетей, игр и Интернета. Их внимание будет переключено на Луну.

Как? Подожди секунду. Что они делают прямо сейчас? Что-нибудь полезное? ВООБЩЕ НИЧЕГО. По сути, их попросят сделать то же самое, только не в виртуальном мире, а в реальном, лунном! Мир, в котором вещи постоянны, ничто никогда не исчезает.На месте сегодняшней бесплодной смоковницы вырастут осязаемые плоды лунного мира! Все, что построено на Луне, будет существовать вечно. И все доставленное туда тоже останется! Можно будет приехать и увидеть это своими глазами. Потрогай это. Используй это. Живите в нем… Это все останется в истории. Ни один труд не останется без награды! Луна превратит виртуальный мир в (лунную) пыль, освободит человеческие ресурсы из виртуального плена и втянет их на свою орбиту.

Виртуальный и реальный миры различаются примерно так же фундаментально, как рисунок дома из кирпича и раствора… Дети рисуют домики, взрослые должны их строить! Где-то по ходу виртуальный мир уже шагнул в реальность, например: операторы управляют дронами с помощью джойстика, сидя за монитором. Стороннему наблюдателю это кажется игрой, но на самом деле это работа с реальными последствиями.

Точно так же люди будут работать на Луне, используя сотни различных видов оборудования, таких как дорожно-строительные и ремонтные машины. Для луноходов будут построены специальные сплошные гусеницы с помощью реголитоукладочных машин, которые спекают лунный грунт, превращая его в гладкую твердую асфальтоподобную поверхность.Для удешевления доставки техники и оборудования на Луну все на первом этапе будет изготовлено в масштабе 1:10. Внешне он будет похож на обычную наземную технику, но в 1000 раз (10х10х10) меньше по массе и объему. Поскольку на Луне нет сравнительных ориентиров, по которым можно было бы измерить истинные размеры работающих там машин, лунные автомобили и грузовики будут ошибочно восприниматься как нормальные размеры, какими бы ни были их настоящие размеры. Другими словами, лунные машины будут неотличимы от своих земных аналогов! Подумайте об этом: нет смысла создавать робота-гуманоида ростом с человека.На Луне никто не сможет сказать, какого роста робонавт, пока в поле зрения не появится человек в скафандре. Но это будет ненадолго… Переход к человеческому лунному миру произойдет только тогда, когда Луна станет активно заселяться людьми. Но для этого нам придется подождать как минимум до конца 21 века. Никто не будет спешить переходить на человеческий масштаб. В чем смысл? Концепцию лунного освоения, основной движущей силой которой является бизнес, предоставляющий услуги клиентам, я более полно сформулировал 12 лет назад (2004 г.) в книге «Лунное освоение в 21 веке.»

Является ли прибыль целью бизнеса?

Вы можете подумать, что бизнес — это прибыль, что деловые люди неэтичны, а бизнес — это черное искусство хитрости и жадности. С годами я обнаружил, что это в основном не соответствует действительности.

Рассказ о том, что деловые люди плохи и то, что они делают, морально сомнительно, неверен. На каждый Enron приходится 10 000 хороших компаний. И большинство компаний, как и большинство людей, стараются поступать правильно.

Бизнес может решить мировые проблемы. И все больше людей начинают в это верить. Наблюдая за бизнесом более трех десятилетий, я могу сказать, что все меняется. Тысячи новых предприятий работают над тем, чтобы сделать мир лучше и, самое главное, повысить ценность нашей повседневной жизни.

Нам необходимо пересмотреть наши представления о бизнесе, особенно после глобального финансового кризиса, когда старая модель бизнеса — максимизация прибыли — способствовала краху.

Теория заинтересованных сторон утверждает, что заинтересованные стороны стоят на первом месте — будь то поставщики, инвесторы, сотрудники, клиенты или сообщество.

Старый способ мышления о бизнесе предполагает, что смысл бизнеса заключается в получении прибыли. Это похоже на веру в то, что дыхание — это цель жизни. Да, вы должны дышать, чтобы жить, так же как бизнес должен получать прибыль. Но цель бизнеса обычно определяется страстным предпринимателем, преследующим мечту изменить мир.

Джон Макки, со-генеральный директор Whole Foods Market, является примером нового порядка тех великих бизнес-лидеров, которые практикуют сознательный капитализм. Макки говорит, что предприниматели, хотя и хотят зарабатывать деньги, начинают бизнес из страсти. Подумайте об этом так, сказал он: Врачи зарабатывают деньги, но их миссия — лечить; учителя зарабатывают деньги, но их желание – обучать; и архитекторы зарабатывают деньги, но они жаждут строить. Тогда возникает вопрос: почему существует миф о том, что деловые люди хотят только делать деньги?

Основная миссия The Motley Fool, по словам ее генерального директора Тома Гарднера, состоит в том, чтобы помочь людям стать лучшими инвесторами.Кип Тинделл, генеральный директор The Container Store, объясняет, что хорошая забота о 6000 сотрудников приводит к тому, что эти сотрудники очень хорошо заботятся о клиентах и ​​других заинтересованных лицах. Результат — прибыль.

Возвращение цели в капитализм

Капитализм всегда имел свою долю критиков, утверждающих, что он оставляет после себя скандалы, загрязнение и нищету. Капитализм может быть и не совершенен, но это величайшая система общественного сотрудничества, созданная до сих пор. Капитализм работает, потому что предприниматели и менеджеры выясняют, как клиенты, сотрудники, поставщики, сообщества и люди с деньгами могут сотрудничать для взаимной выгоды.Конкуренция важна, но это свойство второго порядка, которое дает людям больше выбора в свободном обществе.

Бизнес — это глубоко человеческое учреждение, но его цель не в том, чтобы заработать как можно больше денег. Цель в другом. Нам нужно вернуть цель капитализму, потому что бизнес — это прежде всего цель и создание ценности для заинтересованных сторон — деньги и прибыль следуют за ней.

Бизнес и этика идут рука об руку. Иногда мы действуем из эгоистичных побуждений, а иногда — из чужих интересов.Стимулы важны, но важны и ценности. Большинство людей говорят правду, держат свои обещания и большую часть времени действуют ответственно. И нам нужно поощрять такое поведение. Когда эти ожидания не оправдываются, это не только плохая этика, но и плохой бизнес.

Критикуйте, создавая что-то лучшее. Если вы думаете, что слишком много руководителей концентрируются только на прибыли и деньгах, тогда начните бизнес, который фокусируется на цели больше, чем на прибыли, и полагается на энтузиазм своих сотрудников.

Как вести прибыльный бизнес

Все мечтают когда-нибудь вести успешный бизнес, но насколько это сложно? Здесь вы узнаете полезные советы, которые научат вас вести прибыльный бизнес.

По статистике 20% стартапов терпят неудачу в течение первого года.

К 10-летнему юбилею останется только 30% этих предприятий.

Учитывая, что каждый год тысячи компаний пытаются оставить свой след, цифры могут быть очень обескураживающими.

Для владельцев бизнеса во всем мире нет ничего более вдохновляющего, чем реальное получение прибыли.

Все те бессонные ночи, которые вы провели, изучая, как вести бизнес, стоят того, когда вы, наконец, видите, что это прибыльно и вся тяжелая работа окупается.

В то время как некоторые владельцы бизнеса быстро добиваются успеха, большинству не так повезло.

Особенно для многих стартапов успех приходит с несправедливой долей проблем и неудач.

В этой короткой статье вы не только узнаете, как вести прибыльный бизнес, но и узнаете, как победить трудности.

6 вещей, которые мешают вашему бизнесу добиться успеха

Чтобы дать вашему бизнесу шанс на успех, первое, что вам нужно сделать, это понять, почему эти предприятия терпят неудачу.

Хотя такой подход может показаться пессимистичным, хорошая информированность — это то, что однажды спасет вас от подачи заявления о банкротстве.

В конце концов, подготовка является ключом к успеху любого бизнес-лидера.

Вот шесть вещей, которые мешают вам увеличивать прибыль:

1. Слишком много вещей на вашей тарелке

Одна из самых больших ошибок, которую совершают многие владельцы бизнеса, заключается в том, что они сосредотачиваются на многих вещах одновременно. время.

Хотя многозадачность может помочь сдвинуть дело с мертвой точки, на самом деле она может помешать продуктивной работе.

Когда вы пытаетесь выполнять несколько задач одновременно, вы снижаете свои усилия по каждой задаче.В конце концов, вы можете пожертвовать качеством ради количества.

Вместо того, чтобы пытаться быть Суперменом, который делает все, почему бы не начать делегировать свои задачи нескольким людям, которым вы доверяете?

Помните, что увеличение прибыльности — это не работа одного человека.

Скорее всего, вам понадобится команда, чтобы воплотить вашу идею в жизнь.

2. Неумение общаться со своей командой

Говоря о команде, знаете ли вы, что плохая командная работа не только создает токсичную рабочую среду, но и мешает вашему бизнесу быть прибыльным?

В компаниях с плохой коммуникацией и командной работой страдает не только моральный дух.

Это также приводит к снижению производительности и значительному снижению качества работы.

Проблема многих владельцев бизнеса заключается в том, что они быстро обвиняют сотрудников в низкой производительности, когда они сами не умеют общаться.

Если вы хотите, чтобы ваша команда преуспела, вам необходимо открыть линии связи между вами и вашим персоналом.

Начните с того, что меньше говорите и больше слушаете.

Посмотрите, как это улучшит не только командный дух, но и вашу работу.

3. Ориентация на неправильную аудиторию

Как владельцу бизнеса очень важно понимать, чего именно хочет ваша целевая аудитория.

Когда вы не понимаете, кому вы продаете, или, что еще хуже, вообще не попадаете в цель и ориентируетесь не на ту аудиторию, вы в значительной степени настраиваете себя на провал .

Подумайте об этом так: Apple ни за что не стала бы компанией с оборотом в триллион долларов, какой она является сегодня, если бы она просто продавала свои инновационные технологические продукты пожилым людям.

Если вы полностью не понимаете людей, которые будут пользоваться предлагаемыми вами продуктами и услугами, вам будет очень трудно превратить свой бизнес в прибыльный.

Продажа населению больше не работает.

Вам нужно выбрать свой целевой рынок, проникнуть в их мысли и создать свою компанию для них.

4. Торговля неэффективным продуктом или услугой

Даже если вы знаете, кто является вашим целевым рынком, вы не можете ожидать, что они останутся, если вы продаете продукт или услугу, которые не работают.

Обучение получению прибыли — это не только акции и бесплатные подарки.

Этого будет недостаточно, чтобы ваш целевой рынок остался.

Вам нужно предложить им продукт или услугу, которые решат их проблемы.

Если вы все еще не понимаете, что вы продаете, вот несколько вопросов, которые вы можете начать задавать себе:

• Каковы болевые точки ваших клиентов?
• Как вы планируете решать их проблемы с помощью предлагаемых вами продуктов и/или услуг?
• Насколько вы способны оправдать ожидания целевого рынка?
• Какие внутренние улучшения вы можете внести, чтобы добиться внешних изменений?
• Каким вы видите развитие своего бизнеса в ближайшие 10 лет?

5.Игнорирование или сбор недостаточного количества данных

Большинство компаний терпят неудачу, не зная, в каких именно областях они потерпели неудачу.

Часто все начинается с мелочей, которые остаются незамеченными, например, немного переборщили с маркетинговой кампанией или забыли учесть расходы на офис.

Когда вы не в состоянии отслеживать даже самые основные бизнес-операции, вы фактически медленно убиваете свой бизнес.

Как бы это ни было сложно, сбор данных — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для своего бизнеса.

Почему?

Потому что вам нужно знать все, что происходит вокруг вас.

Насколько выросла ваша страница в Facebook за время последней кампании?

Насколько эффективна ваша новая целевая страница в привлечении новых потенциальных клиентов для подписки по электронной почте?

Как плохой отзыв повлиял на продажи на вашем сайте электронной коммерции?

Все эти важные факторы ведения прибыльного бизнеса.

6. Слишком ленив для работы над бизнес-планом

Составление надежного бизнес-плана является частью построения бизнес-империи.

Любой бизнес-магнат поверит этому совету.

Помните, когда вы были еще учатся, как вести бизнес?

Вы, наверное, читали о важности бизнес-плана во всех бизнес-статьях и книгах, которые вы читали.

Это потому, что создание бизнес-плана — это не просто предложение — это обязательно!

Это стратегический инструмент, который должен быть у всех предпринимателей, чтобы полностью понять, как они могут достичь своих бизнес-целей.

Это один из основных столпов, который поддержит ваш бизнес, когда на вашем пути возникнут трудности.

Без плана, вы рискуете свои дела на землю.

Еще одна вещь, чтобы знать, что, прежде чем начать мечтать о масштабировании к прибыльности, вы должны понимать, что ни один бизнес никогда не будет совершенным.

Все объекты будут иметь свои максимумы и минимумы, и самое лучшее, что вы можете сделать на данный момент является подготовка к обоим этим моментам.

Многие люди часто просто готовиться к худшему, при подготовке к лучшему также столь же важно.

10 правил успешного ведения бизнеса

У вас есть только небольшое окно, чтобы получить больше прибыли, поэтому, когда появляется возможность, вам нужно знать, когда и как ее использовать!

Однако это не означает, что вы вольны делать все, что хотите.

Когда дело доходит до самых важных шагов в создании бизнеса, правила, безусловно, имеют решающее значение.

Поскольку мы хотим, чтобы вам было легко, мы сузили наш список до 10 правил, которым необходимо следовать, чтобы вести бизнес и вывести его на новый уровень.

1. Верьте в свой бренд

Существует множество советов по ведению бизнеса, особенно для того, чтобы он приносил прибыль, но ни один из них не может оказать такого сильного влияния, как это первое правило: Всегда верьте в свой бренд.

Успех вашего бизнеса зависит от вашей уверенности в нем.

Это то, что будет поддерживать вас, когда вы одиноки, работаете допоздна в своем офисе, пытаясь понять, почему ваши бизнес-идеи не работают.

Краткие советы : Единственный способ заставить людей поверить в ваш бренд — это поверить в него самому.

На листе бумаги запишите свою цель и задачи и поделитесь ими со своей командой.

Когда вы передаете цель своего бренда, вы не только вовлекаете свою команду, но и создаете себе систему поддержки.

2. Выделите свой бренд на фоне конкурентов

Нет смысла знать, как вести прибыльный бизнес, если вы не заинтересованы в улучшении своего бренда по ходу дела.

Куда ни глянь, конкуренция высока.

Даже если вы думаете, что работаете с очень конкретной и уникальной идеей, вы будете удивлены, узнав, что по пути столкнетесь с некоторыми формами конкуренции.

Краткие советы : Поставьте перед собой цель ПОЛНОСТЬЮ дифференцировать свой бренд, продукты и услуги от конкурентов.

Ищите способы оставаться впереди, пробуя новые методы и создавая значительно лучшие продукты.

Если вы мало что можете сделать для улучшения своего бренда или линейки продуктов, вы можете компенсировать это, предложив отличное обслуживание клиентов.

3. Готовьтесь к подражанию

Говорят, что лучшая форма лести — это подражание.

Когда конкуренты начнут копировать вас, вы поймете, что находитесь на пути к успеху.

Но давайте посмотрим правде в глаза.

Копирование конкурентов может быть пугающим.

Он может даже запутать ваш разум.

Вот почему, прежде чем приступить к работе, вы уже составили план на случай появления подражателей.

Краткие советы : Развивайте мышление в отношении непрерывных инноваций.

Вместо того, чтобы упаковывать свои продукты со всеми их функциями, составьте план внедрения инноваций по одному.

Если ваш бизнес связан с разработкой прототипов, обязательно защитите свою интеллектуальную собственность, зарегистрировав патенты.

4. Отложить резервный фонд

Отложить резервный фонд — это основа при обучении ведению прибыльного бизнеса.

Хотя это может быть проблемой, особенно для стартапов, откладывание наличных на черный день поможет вам остаться на плаву, когда клиенты не смогут вовремя оплатить свои расходы.

Наличие резервного фонда также избавит вас от стресса, связанного с отсутствием заработка в первые несколько месяцев.

Краткие советы : Отложите часть своих средств на резервный банковский счет и работайте изо всех сил, чтобы сохранить их там.

Запишите, какие именно ситуации считаются чрезвычайными, и придерживайтесь этого списка.

5. Управляйте своим капиталом с умом

Капитал — это жизненная сила любого бизнеса.

Без него вам будет сложно реализовать свою бизнес-идею.

Вам нужно уметь разумно управлять своим капиталом, потому что вы работаете не только со СВОИМИ деньгами, но и с деньгами ваших инвесторов.

Советы: Узнайте, как сократить расходы там, где вы можете себе это позволить.

Работайте над тем, чтобы стать стройнее с первого дня, и придерживайтесь этих принципов, даже когда заработаете свой первый миллион.

Вам не нужны большие модные офисы или большие красочные брошюры, когда вы только начинаете.

Расходование бюджета на вещи, которые не помогут вам в долгосрочной перспективе, приведет только к быстрой смерти вашего бизнеса.

6. Не идите на компромисс в важных вещах

Знаете ли вы, что определит ваш бизнес и сделает его прибыльным в долгосрочной перспективе?

Это не просто продукты или услуги, которые вы предлагаете, но ваши основные ценности, страсть и целеустремленность.

Как только вы зафиксируете эти три вещи, вам будет намного легче построить компанию, которая выдержит испытание временем.

Хотя ваше уникальное ценностное предложение, корпоративная структура и выбор менеджеров важны для вашей повседневной деятельности, вы можете быть гибкими с этим.

Однако ваши основные ценности помогут вашему бизнесу выдержать испытание временем.

Советы: Напишите миссию и видение вашей компании и прочтите их перед началом рабочего дня.

Постоянно напоминайте себе, почему вы решили начать свой бизнес.

Если вы оказались в сложной ситуации и не знаете, что делать дальше, всегда возвращайтесь к своим основным ценностям.

7. Никогда не отказывайтесь от контроля, пока вы все еще у руля

Некоторые владельцы бизнеса совершают ошибку, передавая полный контроль инвесторам в обмен на новый капитал.

Хотя это может помочь вам вести бизнес без долгов, это также может подвергнуть ваши операции риску.

Как только вы отказываетесь от хотя бы части своей силы, вы позволяете другому человеку проникнуться видением компании, которую вы намеревались построить.

Краткие советы : Прежде чем отказаться от контроля, спросите себя: что, если вы не согласны с этим инвестором во взглядах? Как инвестор повлияет на ваши цели и основные ценности?

Если вы не чувствуете себя комфортно, позволяя кому-то другому занять место водителя, поищите другие способы получить новый капитал, например банковское финансирование.

Вам нужно подумать об этом и тщательно оценить.

Опытные инвесторы также могут привнести свой опыт, который поможет поднять ваш бизнес на новые высоты.

8. Создание бизнес-плана

Ни одно руководство или статья по достижению успеха в бизнесе не будут полными без раздела о создании бизнес-плана.

Как упоминалось ранее, бизнес-план не только задает направление для вашего бизнеса, но и является важным инструментом, гарантирующим, что вся команда находится на одной волне.

Краткие советы : Составление бизнес-плана на самом деле намного проще, чем вы думаете.

Если у вас уже есть четкое представление о том, чем занимается ваш бизнес и куда вы хотите его направить, вам просто нужно записать это на бумаге.

Но если вы все еще пытаетесь проработать детали, вот семь вещей, которые должны быть в каждом бизнес-плане:

1. Резюме — это своего рода снимок вашего бизнес-плана.Это та часть, где вы описываете свой общий бизнес.

2. Описание компании – Эта часть отвечает на вопросы: Куда, по вашему мнению, движется ваш бизнес? Каково ваше видение вашей компании?

3. Исследование рынка – Описывает состояние рынка, на который выходит ваш бизнес. Здесь вы также описываете свои потребительские сегменты, их модели покупок, ваше положение по сравнению с конкурентами и другую связанную информацию.

4. Корпоративная структура — показывает вашу структуру управления. Кто те люди, которые участвуют в ваших операциях? Каковы их роли?

5. Предлагаемый продукт или услуга — Дает подробное описание продуктов и услуг, которыми известен ваш бренд.

6. План маркетинга и продаж — показывает стратегию маркетинга и продаж вашего бизнеса. Как вы планируете распространять информацию? Как вы собираетесь конвертировать потенциальных клиентов в продажи?

7.Финансовые возможности . Описывает, сколько средств у вас есть на данный момент и сколько вам еще нужно для масштабирования вашей деятельности в будущем.

8. Финансовые прогнозы – прогнозы того, сколько бизнес должен заработать в следующем году, в ближайшие два года или в следующие пять лет с учетом внешних экономических факторов.

9. Яростно охраняйте все, что приносит вам радость

Прибыльным бизнесом управляют не только генеральные директора и менеджеры, но и люди.

Начало бизнеса может быть напряженным и утомительным, поэтому вам нужно яростно охранять то, что поддерживает ваше здравомыслие.

Многие люди с готовностью жертвуют любовью своей семьи и друзей ради успеха в бизнесе только для того, чтобы в конце концов остаться ни с чем.

Краткие советы : Ваше личное, эмоциональное и духовное благополучие так же важно, как и ваше финансовое благополучие, поэтому, если вы хотите, чтобы ваш бизнес продолжался, вам нужно заботиться о людях, которые заставляют вас улыбаться и смеяться. на регулярной основе.

Если ваш бизнес растет за счет ваших отношений, пришло время изменить приоритеты.

10. Банк долгосрочного успеха

Вы можете пройти все этапы создания бизнеса и следовать им до ошибок, но если вы не верите, что ваш бизнес имеет потенциал для долгосрочного успеха , то вы просто тратите свое время.

Даже если вы планируете продать свой бизнес в ближайшем будущем, вам нужно строить его со страстью и целеустремленностью.

Без этих двух очень важных факторов вы фактически говорите, что ваши идеи недостаточно хороши.

Советы : Вам даже не нужно во всем разбираться.

Если у вас есть желание сделать жизнь лучше с помощью ваших продуктов и услуг, и вы видите, что ваша компания способна удовлетворить потребности вашего целевого рынка в долгосрочной перспективе, это уже шаг в правильном направлении.

Избегайте ошибок

Ведение прибыльного бизнеса, как мы уже говорили, будет непростой задачей.

Тем не менее, как вы узнали здесь, есть способы облегчить путешествие.

Избегания распространенных, но вредных ошибок, а также следования рекомендациям по достижению успеха в бизнесе должно быть достаточно, чтобы преодолеть эти препятствия.

Вы понимаете, как можно вести свой бизнес с прибылью, несмотря на трудности?

Пожалуйста, напишите нам свои комментарии!

Нажмите «Купить сейчас», чтобы получить PDF-версию этого сообщения в блоге. Бизнес-шлюз

7.Повышение производительности

Все предприятия могут свести к минимуму затраты на потери и при этом оставаться конкурентоспособными.

Измерение

Постоянно измеряйте свою операционную эффективность. Внедрите системы и процессы, которые позволят вам получить максимальную отдачу от ваших ресурсов.

Например, вы можете регулярно отслеживать, сколько рабочих часов требуется для выполнения определенных задач или предоставления услуг.Если время увеличивается, это указывает на неэффективность — чем быстрее вы это устраните, тем больше выиграет ваша прибыльность.

Чтобы добиться успеха, приверженность управлению производительностью должна исходить от руководства. Сообщайте о своих целях и измерениях производительности, чтобы сотрудники чувствовали, что им есть к чему стремиться.

Вы также можете рассмотреть возможность введения поощрений персонала для достижения целей, но определите их тщательно, чтобы увеличение скорости производства не повлияло на качество неблагоприятно.

Определение ключевых показателей эффективности (KPI), наиболее подходящих для вашего бизнеса, даст вам четкие цели, к которым нужно стремиться. Они должны отражать ваши цели, быть измеримыми и сопоставимыми и позволять корректировать действия, чтобы не сбиться с намеченного пути.

Оптимизируйте свои процессы

Регулярно отступать назад и задаваться вопросом, есть ли более эффективные способы достижения ваших целей, это неплохо. Например, вы всегда можете производить определенный тип продукта в определенное время месяца.Но упростит ли ваш денежный поток, если вы произведете, отгрузите и выставите счет раньше или позже в этом месяце?

Полезно получить представление о том, как сопоставимые компании подходят к решению схожих задач. Это известно как бенчмаркинг. Сравнительный анализ может быть на базовом, сопоставимом уровне — например, сравнение затрат на электроэнергию между аналогичными предприятиями — или может быть более подробным, например, обмен данными и анализ моделей производства и складских запасов с другими предприятиями, которым вы доверяете.

Дополнительная перспектива, которую предлагает сравнительный анализ, может дать новые идеи и импульс для повышения эффективности вашего бизнеса.

При сравнительном анализе рекомендуется сосредоточиться на областях, схожих с ключевыми показателями эффективности (KPI), которые вы уже определили. Хотя стандартных шаблонов, которые вы могли бы использовать для оценки своего бизнеса, не существует, вы можете предпринять следующие шаги:

• Выбор областей вашего бизнеса, которые вы хотите улучшить или сравнить с другими. Вы можете сделать это с помощью методов исследования, таких как неформальные беседы с клиентами, сотрудниками или поставщиками, фокус-группы или маркетинговые исследования, количественные исследования, опросы и анкеты.