Структура нко: Управление в некоммерческих организациях

Содержание

Управление в некоммерческих организациях

Ввиду того, что некоммерческие организации, цель их создания, порядок регистрации и деятельности принципиально отличаются от организаций коммерческих, управление в некоммерческих организациях заключает в себе целый ряд тонкостей и индивидуальных моментов.

В некоммерческих организациях, для которых извлечение прибыли не является основной целью, и миссия которых строится на не всегда четко определенном принципе служения обществу, внутреннее планирование — процедура достаточно сложная. Отсюда вытекает и сложность четкой регламентации деятельности некоммерческих организаций, их регулирования и управления ими.

В соответствии с Федеральным законом РФ «О некоммерческих организациях» и другими законодательными актами, структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий органов управления некоммерческой организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени некоммерческой организации устанавливаются учредительными документами некоммерческой организации.

В состав управления некоммерческой организацией входит высший и исполнительный органы управления.

Высший орган управления некоммерческой организацией

Основная функция высшего органа управления некоммерческой организацией — обеспечение четкого соблюдения целей, для достижения которых данная организация создавалась.

К компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией относится решение таких вопросов как: внесение изменений в устав некоммерческой организации, определение приоритетных направлений деятельности, принципов формирования и использования имущества некоммерческой организации, формирование исполнительных органов некоммерческой организации и, в случае необходимости, досрочное прекращение их полномочий, утверждение годового бухгалтерского отчета и баланса, утверждение финансового плана некоммерческой организации и внесение в него изменений, а также создание филиалов, открытие представительств некоммерческой организации, участие в других организациях, реорганизация и ликвидация некоммерческой организации (за исключением ликвидации фонда).

Исполнительный орган управления некоммерческой организации

Основная функция исполнительного органа управления некоммерческой организацией — текущее руководство деятельностью некоммерческой организации.

Исполнительный орган некоммерческой организации может быть коллегиальным или единоличным. Для некоторых организационно-правовых форм некоммерческих организаций Законодательством РФ предусмотрено одновременное наличие коллегиального и единоличного исполнительных органов управления.

К компетенции исполнительного органа некоммерческой организации относится решение любых вопросов, не относящихся к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией, определенной Федеральным законом «О некоммерческих организациях», другими Федеральными законами и учредительными документами некоммерческой организации.

Исполнительный орган некоммерческой организации действует от имени организации без доверенности, представляет интересы организации в отношениях с государственными, общественными и иными организациями, физическими лицами, утверждает нормативные документы, регламентирующие производственную и хозяйственную деятельность организации, заключает и расторгает договоры, выдает доверенности, открывает счета в банковских учреждениях, выполняет финансовые операции, принимает на работу и увольняет сотрудников, издает приказы и дает указания, обязательные для всех сотрудников некоммерческой организации.

Надзирающие и контролирующие органы

Помимо высшего и исполнительного органов управления в некоммерческих организациях могут также создаваться надзирающие и контролирующие органы: попечительский совет и контрольно-ревизионный орган (ревизионная комиссия). По закону обязательно создание попечительского совета в фондах, общественных фондах и контрольно-ревизионного органа во всех видах общественных объединений. В других некоммерческих организациях создание таких органов не обязательно, но, как правило, в большинстве учредительных документов предусматриваются периодические проверки финансовой деятельности организации специальным ревизионным органом, ревизором или аудитором, и зачастую учредители сами заинтересованы в создании попечительского совета.

Порядок формирования и ведения деятельности попечительского совета определяется уставом, который утверждается учредителями. Как правило, для соблюдения принципа независимости попечительского совета от других органов организации учредительными документами предусматривается такая схема: первый состав попечительского совета формируется учредителями, а последующее включение новых членов совета на место выбывших происходит по решению большинства оставшихся членов.

Для работы в попечительском совете привлекаются, как правило, люди, пользующиеся уважением, обладающие необходимым опытом в области деятельности, соответствующей целям организации.

Статья 29. Высший орган управления некоммерческой организацией / КонсультантПлюс

КонсультантПлюс: примечание.

Ст. 29 не распространяется на религиозные организации, Госкомпанию «Автодор».

Статья 29. Высший орган управления некоммерческой организацией

1. Высшими органами управления некоммерческими организациями в соответствии с их учредительными документами являются:

коллегиальный высший орган управления для автономной некоммерческой организации;

общее собрание членов для некоммерческого партнерства, ассоциации (союза).

Порядок управления фондом определяется его уставом.

Состав и компетенция органов управления общественными организациями (объединениями) устанавливаются в соответствии с законами об их организациях (объединениях).

(в ред. Федерального закона от 26.11.1998 N 174-ФЗ)

2. Основная функция высшего органа управления некоммерческой организацией — обеспечение соблюдения некоммерческой организацией целей, в интересах которых она была создана.

3. Если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом или иными федеральными законами, к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией относится решение следующих вопросов:

определение приоритетных направлений деятельности некоммерческой организации, принципов формирования и использования ее имущества;

изменение устава некоммерческой организации;

определение порядка приема в состав учредителей (участников, членов) некоммерческой организации и исключения из состава ее учредителей (участников, членов), за исключением случаев, если такой порядок определен федеральными законами;

образование органов некоммерческой организации и досрочное прекращение их полномочий;

утверждение годового отчета и бухгалтерской (финансовой) отчетности некоммерческой организации, если уставом некоммерческой организации в соответствии с федеральными законами это не отнесено к компетенции иных коллегиальных органов некоммерческой организации;

принятие решений о создании некоммерческой организацией других юридических лиц, об участии некоммерческой организации в других юридических лицах, о создании филиалов и об открытии представительств некоммерческой организации;

принятие решений о реорганизации и ликвидации некоммерческой организации (за исключением фонда), о назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора) и об утверждении ликвидационного баланса;

утверждение аудиторской организации или индивидуального аудитора некоммерческой организации.

Федеральными законами и уставом некоммерческой организации к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией может быть отнесено решение иных вопросов.

Вопросы, отнесенные настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами к исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией, не могут быть переданы им для решения другим органам некоммерческой организации, если иное не предусмотрено настоящим Федеральным законом или иными федеральными законами.

(п. 3 в ред. Федерального закона от 30.12.2015 N 436-ФЗ)

4. Общее собрание членов некоммерческой организации или заседание коллегиального высшего органа управления некоммерческой организацией правомочно, если на указанном собрании или заседании присутствует более половины его членов.

Решение указанного общего собрания или заседания принимается большинством голосов членов, присутствующих на собрании или заседании. Решение общего собрания или заседания по вопросам исключительной компетенции высшего органа управления некоммерческой организацией принимается единогласно или квалифицированным большинством голосов в соответствии с настоящим Федеральным законом, иными федеральными законами и учредительными документами.

4.1. Правила настоящего пункта применяются, если иное не предусмотрено федеральными законами.

Решение высшего органа управления некоммерческой организацией может быть принято без проведения собрания или заседания путем проведения заочного голосования (опросным путем), за исключением принятия решений по вопросам, предусмотренным абзацами вторым — девятым пункта 3 настоящей статьи. Такое голосование может быть проведено путем обмена документами посредством почтовой, телеграфной, телетайпной, телефонной, электронной или иной связи, обеспечивающей аутентичность передаваемых и принимаемых сообщений и их документальное подтверждение.

Порядок проведения заочного голосования определяется уставом некоммерческой организации, который должен предусматривать обязательность сообщения всем учредителям (участникам, членам) некоммерческой организации или членам коллегиального высшего органа управления некоммерческой организацией предлагаемой повестки дня, возможность ознакомления всех учредителей (участников, членов) некоммерческой организации или членов коллегиального высшего органа управления некоммерческой организацией до начала голосования со всеми необходимыми информацией и материалами, возможность вносить предложения о включении в повестку дня дополнительных вопросов, обязательность сообщения всем учредителям (участникам, членам) некоммерческой организации или членам коллегиального высшего органа управления некоммерческой организацией до начала голосования измененной повестки дня, а также срок окончания процедуры голосования.

В протоколе о результатах заочного голосования должны быть указаны:

дата, до которой принимались документы, содержащие сведения о голосовании высшего органа управления некоммерческой организацией;

сведения о лицах, принявших участие в голосовании;

результаты голосования по каждому вопросу повестки дня;

сведения о лицах, проводивших подсчет голосов;

сведения о лицах, подписавших протокол.

Решение высшего органа управления некоммерческой организацией в 2020 году может быть принято путем проведения заочного голосования независимо от наличия в уставе некоммерческой организации порядка заочного голосования по следующим вопросам:

(абзац введен Федеральным законом от 08.06.2020 N 166-ФЗ)

образование органов некоммерческой организации и досрочное прекращение их полномочий;

(абзац введен Федеральным законом от 08.06.2020 N 166-ФЗ)

утверждение аудиторской организации или индивидуального аудитора некоммерческой организации (для некоммерческих организаций, годовая бухгалтерская (финансовая) отчетность которых подлежит обязательному аудиту).

(абзац введен Федеральным законом от 08.06.2020 N 166-ФЗ)

(п. 4.1 введен Федеральным законом от 30.12.2015 N 436-ФЗ)

5. Для автономной некоммерческой организации лица, являющиеся работниками этой некоммерческой организации, не могут составлять более чем одну треть общего числа членов коллегиального высшего органа управления автономной некоммерческой организацией.

Некоммерческая организация не вправе осуществлять выплату вознаграждения членам ее высшего органа управления за выполнение ими возложенных на них функций, за исключением компенсации расходов, непосредственно связанных с участием в работе высшего органа управления.

Статья 28. Основы управления некоммерческой организацией / КонсультантПлюс

Статья 28. Основы управления некоммерческой организацией

1. Структура, компетенция, порядок формирования и срок полномочий органов управления некоммерческой организацией, порядок принятия ими решений и выступления от имени некоммерческой организации устанавливаются учредительными документами некоммерческой организации в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами, а в отношении казенного или бюджетного учреждения — также в соответствии с нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации, органа публичной власти федеральной территории, местной администрации муниципального образования или в случаях, установленных федеральным законом, законом субъекта Российской Федерации или нормативным правовым актом представительного органа местного самоуправления, — нормативными правовыми актами иных органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления.

2. Иными федеральными законами может предусматриваться формирование органов управления некоммерческой организацией, не предусмотренных настоящим Федеральным законом, а также другое разграничение компетенции между органами управления некоммерческой организации.

(п. 2 введен Федеральным законом от 30.12.2006 N 276-ФЗ, в ред. Федерального закона от 22.07.2008 N 148-ФЗ)

3. В случае, если учредителем автономной некоммерческой организации является Российская Федерация, актом Правительства Российской Федерации о ее учреждении и ее уставом могут предусматриваться:

1) иные порядок формирования и срок полномочий органов управления автономной некоммерческой организацией;

2) не предусмотренные настоящим Федеральным законом органы управления автономной некоммерческой организацией;

3) иное разграничение компетенции между органами управления автономной некоммерческой организацией, чем предусмотрено настоящим Федеральным законом.

(п. 3 введен Федеральным законом от 28. 07.2012 N 134-ФЗ)

Открыть полный текст документа

Издания для НКО | Материалы в электронном виде

Савченко П.В.,
Погосов И.А.,
Жильцов Е.Н.

(Cтатья из главы «Место и роль некоммерческих организаций в экономике общественного сектора России» книги «Экономика общественного сектора». Савченко П.В., Погосов И.А., Жильцов Е.Н. — М: ИНФРА-М, 2010. – 763 с.)


Общественный сектор функционирует посредством государственных и негосударственных структур, среди которых особое место занимают некоммерческие организации (НКО). Эти организации, создаваемые гражданами и юридическими лицами для решения экономических, социальных, благотворительных, культурных, образовательных, научных и других задач, образуют особый сектор национальной экономики, выделяемый в системе национальных счетов. НКО взаимодействуют с сектором государственного управления, нефинансовыми и финансовыми организациями и домашними хозяйствами. Они активно участвуют в воспроизводстве человеческого капитала, способствуют повышению конкурентоспособности экономики и формированию гражданского общества. Как свидетельствует российский и зарубежный опыт, и регулировании экономических и социальных процессов возрастает роль общественных структур — негосударственных, неправительственных НКО.
В отличие от коммерческих организаций, нацеленных на извлечение прибыли, для НКО прибыль не является уставной целью и не распределяется между участниками. В соответствии со ст. 50 ГК РФ некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствует этим целям. Цели деятельности НКО указываются в их уставах.
Следовательно, НКО являются сознательно координируемыми социальными образованиями, имеющими определенные границы, структуру, соподчиненность и взаимосвязи и функционирующими на относительно постоянной основе для достижения общей цели (или целей), не включающей производство и распределение прибыли.
При объединении в НКО и учреждении (создании) НКО граждане руководствуются своими потребностями, интересами, мотинами и ценностями, которые могут быть материальными, духовными и социальными.

Потребность — это забота человека о средствах и условиях существования, развития и самосохранения, принадлежности к группе людей (семье, коллективу и т.п.), общении, внимании и уважении, возможности реализовать свой творческий потенциал. Потребности многочисленны и многообразны. Если потребность конкретизирована и намечена в качестве цели, она становится интересом. У человека появляется мотив — внутреннее побуждение, направленное на реализацию своего интереса. При этом необходимо учитывать, что среди своих потребностей каждый человек может выделить такие, которые в данный период (или на всю жизнь) являются для него главными. Это его ценности, основываясь на которых он принимает решения, делает выбор.
НКО, за исключением религиозных групп, являются юридическими лицами, т.е. имеют в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом, могут от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Юридические лица имеют самостоятельный баланс или смету, счета и печать, подлежат государственной регистрации. С момента регистрации организация приобретает права юридического лица.
Согласно ст. 48 ГК РФ в связи с образованием юридического лица его учредители (участники) могут иметь обязательственные права в отношении этого юридического лица либо вещные права на его имущество. Обязательство означает, что одно лицо должно совершить в пользу другого определенные действия (или воздержаться от них) и последнее имеет право потребовать выполнения обязательства в судебном порядке (ст. 307 ГК РФ). Обязательственные права имеют члены потребительских кооперативов, право собственности имеют учредители государственных, муниципальных, автономных и частных учреждений. К юридическим лицам, в отношении которых их учредители (участники) не имеют имущественных прав, относятся общественные и религиозные организации (объединения), благотворительные и иные фонды, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы).
Граждане и (или) юридические лица могут объединяться в НКО для координации своих действий, достижения общих целей и защиты общих интересов. В таких НКО (потребительские кооперативы, некоммерческие партнерства, некоммерческие товарищества, ассоциации и союзы) предусмотрено членство. Члены НКО — граждане и (или) представители юридических лиц — вправе принимать участие в работе высшего органа — общего собрания, съезда, конференции и быть избранными в руководящие и контрольно-ревизионные органы. Эти организации служат непосредственно тем, кто состоит в них.
Граждане и (или) юридические лица могут также учреждать НКО (фонды, учреждения, автономные некоммерческие организации, автономные учреждения, государственные корпорации). В этих организациях не предусмотрено членство. Учредители контролируют деятельность своих НКО через попечительский или наблюдательный совет, порядок формирования руководящих органов. Данная группа НКО производит блага, необходимые другим людям (не учредителям), которые могут предоставляться им бесплатно либо за плату.
НКО производят товары и услуги, формируют институты, общественные структуры, в том числе элементы демократического механизма государственного управления, условия и организационные формы деятельности многих субъектов рынка. Деятельность НКО как структур общественного сектора корректирует организационную и институциональную основы рыночного механизма.

Существование НКО объясняется рядом причин, которые можно кратко сгруппировать следующим образом:

  • необходимость корректировки «провалов» рынка и государства;
  • необходимость организаций, ориентированных на интересы пользователей, потребителей, а не на интересы инвесторов;
  • необходимость «промежуточных» организаций, обеспечивающих взаимосвязи государства и бизнеса, человека и общества.

Наиболее распространенным в отечественной и зарубежной литературе является обоснование деятельности НКО как структур общественного сектора необходимостью корректировки «провалов» рынка и государства.

Вместе с тем среди НКО есть не только такие, которые действуют в сферах, неэффективных для бизнеса и государства (например, благотворительные). Многие НКО изначально составляют инфраструктуру рыночной экономики (биржи, торгово-промышленные палаты, организации работодателей и др.). Производя товары и услуги, негосударственные НКО конкурируют между собой, с государственными и коммерческими организациями. Это — не «провалы» рынка, а его часть. Рынок же невозможен без демократии и гражданского общества, основу которых составляют различные общественные организации, имеющие статус НКО.
Следовательно, НКО неотделимы от рыночной, конкурентной экономики. Но специфика их деятельности состоит в том, что они ориентированы на пользователя, потребителя. Это не означает отсутствия у учредителей экономических интересов — выгоду можно получать не только непосредственно в виде дохода с капитала, но и в результате изменения условий бизнеса посредством деятельности НКО (лоббирование законов, защита своих интересов союзами товаропроизводителей и т.п.), а также используя статус НКО.

Современная экономика — это комплексная система, функционирующая посредством различных институциональных форм. НКО обеспечивают интеграцию экономики. Их нельзя считать независимым сектором, функционирующим отдельно от бизнеса и государства, поскольку между ними существуют финансовые взаимосвязи и сотрудничество. НКО как структуры общественного сектора обеспечивают взаимодействие бизнеса и государства, индивидов и государства и т.п. В этом смысле их можно называть «промежуточными (intermediate) организациями»1.

Следует учитывать, что в экономической литературе для характеристики НКО используются различные термины, например: в англоязычных странах — «неприбыльные организации» (nonprofit organizations), в Германии — «ассоциированная система»2.

Институциональные единицы общественного сектора имеют определенные организационно-правовые формы, которые указываются рядом с названием организации на печатях, бланках, вывесках и т.п. Любая зарегистрированная организация имеет какую-либо организационно-правовую форму. Необходимо учитывать, что законодательство Российской Федерации предусматривает различные организационно-правовые формы для коммерческих и некоммерческих организаций. Организационно-правовая форма, предусмотренная законодательством для некоммерческих организаций, свидетельствует, что данная структура относится к общественному сектору.

В России, поданным на 1 января 2006 г., было зарегистрировано более 168 тыс. общественных и религиозных организаций3.

Многообразие целей деятельности НКО определяет многообразие их функций в национальной экономике. Основные функции НКО — это удовлетворение материальных и духовных потребностей населения (например, медицинские и образовательные учреждения), концентрация ресурсов для решения социально-экономических задач (различные фонды), организация и координациидействий юридических и физических лиц для реализации своих интересов в процессе государственно-частного партнерства, выработки эффективных институтов производства и распределении общественных благ (например, ассоциации и союзы, партии, oбщественные движения).

В рамках институционального механизма существует определенная совокупность институтов, регулирующих деятельность НКО. Институты НКО — это нормы и правила, фиксирующие правомочия собственников, ограничения в производстве, распределении и использовании прибыли, особенности финансировании и налогообложения, а также создания, регистрации, функционирования, реорганизации и ликвидации некоммерческих организаций. Они отражены в законодательстве4.

В России в период рыночных реформ часть НКО трансформировалась из огосударствленных, идеологически скованных общественных организаций в самостоятельные, использующие многообразные источники финансирования. Это относится к профсоюзам, творческим союзам, потребительским кооперативам и т.п. Другая часть НКО возникла заново. В их числе союзы производителей (работодателей), негосударственные учреждения и фонды, некоммерческие партнерства и другие организационно-правовые формы НКО, образованные юридическими и физическими лицами как частными собственниками.

Трансформационные процессы развития НКО продолжаются. Возникли новые организационно-правовые формы НКО — государственная корпорация, автономное учреждение, община коренных малочисленных народов Российской Федерации. В соответствии с Федеральным законом «Об автономных учреждениях» государственные и муниципальные учреждения (кроме учреждений здравоохранения) могут быть по их инициативе или с их согласия преобразованы в автономные учреждения. Создан ряд государственных корпораций5.

Принят также Федеральный закон «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций», который создает основы для формирования институтов и организаций, расширяющих возможности финансирования уставной деятельности НКО.
НКО вправе иметь в собственности или оперативном управлении здания, сооружения, жилищный фонд, оборудование, инвентарь, денежные средства, ценные бумаги, земельные участки и другое имущество. Они отвечают по своим обязательствам тем имуществом, на которое по закону может быть обращено взыскание.

Прибыль не может быть уставной целью деятельности НКО. НКО имеют право осуществлять коммерческую деятельность постольку, поскольку она служит достижению уставных целей. Это производство товаров и услуг, отвечающих целям создания НКО, приобретение и реализация ценных бумаг, имущественных и не имущественных прав, участие в хозяйственных обществах и товариществах на вере в качестве вкладчиков. Для ведения коммерчсской деятельности НКО могут создавать коммерческие структуры. В соответствии с законодательством РФ на коммерческую деятельность отдельных организационно-правовых форм НКО могут быть установлены дополнительные ограничения. Например, негосударственным пенсионным фондам запрещено размещать пенсионные резервы в некоторые виды ценных бумаг и осуществлять сделки, которые могут подорвать гарантии пенсионного обеспечения.
В России наибольшая доля доходов НКО от коммерческой деятельности приходится на платную реализацию товаров и услуг. Широко используется сдача в аренду находящегося в распоряжении НКО имущества. Практикуются также операции с корпоративными ценными бумагами. В перспективе НКО будут шире использовать и другие способы получения доходов от собственности (патенты, авторские права, компьютерные программы, права на символику и т. п.).

Проблемы и противоречия становления рыночной экономики в России отразились и в деятельности НКО, и на процессах формирования институтов, регулирующих их деятельность. Нуждаются в совершенствовании институты финансирования НКО и их взаимодействия с органами государственного и муниципального управления. Необходимы налоговые льготы для юридических лиц, осуществляющих пожертвования в НКО6. Контакты с органами государственного и муниципального управления и с бизнесом нередко монополизированы небольшим количеством НКО (особенно в регионах).

1 Ware A. Between Profit and State. Intermediate Organizations in Britain and the United States. Cambridge: Polity Press, 1989. P. 2, 26.
2 The Nonprofit Sector in the Mixed Economy / Ed. By Ben-Ner A, Gui B. The Univ. of Michigan Press, 1993. P. 2, 186.
3 Россия в цифрах. 2006. Краткий статистический сборник. М.: Фед. служба гос. стат-ки, 2006. С. 54—55.
4 Конституция РФ, Гражданский, Налоговый, Бюджетный, Трудовой и Жилищный кодексы РФ, федеральные законы «О некоммерческих организациях», «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации», «О товариществах собственников жилья», «О негосударственных пенсионных фондах», «О торгово-промышленных палатах в Российской Федерации», «О садоводческий, огородинических и дачных некоммерческих объединениях граждан», «О профессиональных союзах и гарантиях их деятельности», «Об объединениях работодателей», «О политических партиях», «О жилищных накопительных кооперативах», «О кредитных потребительских кооперативах граждан», «О свободе совести и религиозных объединениях», «Об общественных объединениях», «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», «Об автономных учреждениях», «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» и др.
5 Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)», «Российская корпорация нанотехнологий (Роснанотех)», «Государственная корпорация по строительству олимпийских объектов и развитию г. Сочи как горно-климатического курорта (ГК «Олимпстрой»), Государственная корпорация «Фонд содействия реформированию жилищно-коммунального хозяйства», Государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», Государственная корпорация по содействию разработке, производству и жеиорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростехнологии».
6 Физические лица имеют право на налоговый вычет, включающий затраты на образование, лечение, ремонт жилья, благотворительные пожертвования и т.п., в размере не более 25% суммы дохода, полученного в налоговом периоде (ст. 219 НК РФ).

10 эффективных способов организации своей группы • Asana

Ищете способы лучшей организации своей группы и управления ею? Вы можете с удивлением узнать, что существует множество способов добиться организационной структуры, которая повысит эффективность группы.

Структура группы определяет отношения между деятельностью, руководством и участниками группы. Несмотря на кажущуюся простоту вопроса, структура группы может оказывать огромное влияние на распределение полномочий и повседневное взаимодействие разных групп между собой.

Любая организационная структура подразумевает под собой некую субординацию и предлагает уникальные способы стимулирования взаимодействия с помощью программного обеспечения совместной работы. Аналогично, всё это помогает формировать динамику в отношениях и коллегиальную рабочую среду.

Мы рассмотрим 10 самых эффективных способов организации группы от функциональной до горизонтальной, чтобы помочь вам найти правильный подход в соответствии с вашими целями.

1. Иерархическая структура

Принцип иерархии лежит в основе большинства организационных структур. Эта иерархия создаётся по принципу пирамиды, где высшее руководство, начальники подразделений, менеджеры и простые сотрудники располагаются по цепочке сверху вниз по уровню полномочий. На данный момент это наиболее распространённая структура, которая устанавливает чёткие границы между участниками группы.

Многие организации используют традиционную иерархическую структуру, однако при этом у вас есть возможность выбора из нескольких вариантов. К ним относятся процессная и круговая структуры, которые используют аналогичную иерархию, но по-разному визуализируются.

Количество уровней в вашей структуре будет зависеть от размера и сложности группы. У большинства организаций есть четыре и более уровней, которые наглядно представляются на общей схеме организационной структуры.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Прямолинейная структура подотчётности

  • Чёткие карьерные лестницы

  • Специализация в рамках отдельных должностей

Так как данный подход является универсальной организационной структурой, он может работать практически в любой группе.

2. Функциональная структура

Помимо иерархической модели одной из самых распространённых структур считается функциональная. При данном подходе команды группируются в зависимости от навыков и знаний. Полученные группы структурируются вертикально сверху вниз по отделам — от президента до индивидуальных сотрудников и т. д.

Функциональные структуры выделяют топ-менеджмент или иной руководящий орган для надзора за каждым отделом.

Подобные группы могут варьироваться от одной компании к другой, однако смысл функциональной структуры заключается в том, чтобы обеспечить возможность роста организации с применением специализированных навыков.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Узкие специалисты

  • Коллективная подотчётность

  • Организационный рост

Ключевая особенность функциональной структуры обусловлена способностью развивать нишевые специальности в разных отделах.

3. Матричная структура

Матричная структура больше всего отличается от прочих, так как не следует принципу иерархии. Вместо этого структура группы представляет собой сетку, в которой участники подотчётны более чем одному руководителю. Такие отношения обычно подразделяются на первичные и вторичные.

Организации используют эту структуру для уравновешивания руководства и, в конечном итоге, процесса принятия решений.

Выбираемый вами подход будет зависеть от особенностей групп и структуры подотчётности. Главное преимущество заключается в создании сбалансированной организационной структуры путём налаживания линий подотчётности каждого отдельного сотрудника перед несколькими руководителями в разных отделах или подразделениях.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Равновесие между структурными единицами и продуктами

  • Улучшение совместной работы и обмена информацией

  • Уравновешивание руководства

Это в большей степени подходит группам, которые не хотят ограничивать принятие управленческих решений горсткой руководителей, а, скорее, хотят наделить своих участников расширенными полномочиями.

Читать двенадцать советов по эффективному обмену информацией на работе

4.

Процессная структура

Процессная структура делает акцент на различных внутренних процессах, а не на отделах. Как и другие структуры, она организована по иерархии, и руководство связано с этими процессами.

Такой тип структуры предпочитают организации, в которых процессы имеют приоритет над отдельными проектами. Это могут быть новые процессы или те, которые ваша организация уже внедрила.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Эффективность

  • Организационный рост

  • Помощь с организацией множества разных процессов

Группы, которым подходит такая структура, обычно сосредоточены на внутренних процессах и эффективности, а не на проектах, ориентированных на внешнюю среду.

5. Круговая структура

Несмотря на внешние отличия, круговая структура, как и большинство других, создаётся по принципу иерархии. Участники высшего уровня представлены во внутреннем круге, а участники более низких уровней занимают внешние круги. Исполнительное руководство показано в центре круга, что отражает его текущие отношения с каждым руководителем отдела.

Организационная структура в виде полного круга связывает всех сотрудников и при этом распределяет их по своим кругам. Количество колец в вашей структуре будет увеличиваться, пока все участники не будут расставлены в соответствии с должностными обязанностями.

В связи со своей наглядной природой эта структура лучше всего подходит небольшим группам, которым нужен гибкий обмен информацией.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Эффективный обмен информацией

  • Простые информационные потоки

  • Гибкое взаимодействие

С учётом своих отличий от многих других структур этот современный подход может хорошо подойти удалённым организациям, которым нужна помощь в эффективном обмене информацией между руководством и участниками группы.

6. Горизонтальная структура

В отличие от традиционной треугольной структуры горизонтальная представляет собой взаимосвязанную сеть со множеством плоских уровней. Они включают в себя все уровни управления, от высшего руководства до менеджеров среднего звена и т. д. Разница заключается в том, что руководство и конкретные группы находятся буквально в паре шагов друг от друга, тогда как в иерархических моделях между руководителями и сотрудниками в нижней части пирамиды может быть несколько уровней.

Горизонтальная структура подходит группам, которые хотят создавать централизованные или унифицированные сети, которые связаны с общими целями.

Связи в вашей структуре будут отличаться в зависимости от групп и вовлечённости руководства. Её главная цель — уравновесить лидерство и межфункциональные группы.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

Если вы готовы прибегать к нетрадиционным методам, горизонтальная структура может радикально улучшить производительность и чёткость. 

Попробовать цели в Asana бесплатно

7. Сетевая организационная структура

В сетевой организационной структуре группы распределяются по родственным сетям. Она обычно хорошо подходит организациям, работу в которых выполняют внешние команды. У таких организаций также могут быть офисы в разных странах или даже множество своих более мелких компаний.

В подобной структуре каждая из таких сетей организуется как самостоятельная единица, и все они соединяются между собой с помощью информационных узлов.

Разделение групп через информационные узлы позволяет делиться большими объёмами информации внутри сетей в отличие от систем, где небольшой объём информации распределяется по множеству сетей. Это связано с тем, что участники группы с большей вероятностью знают, к кому следует обращаться за помощью в своём узле, и обмен информацией может происходить свободно.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Обмен информацией внутри сетей

  • Чёткая контактная информация

  • Специализации внутри сетей

Сетевая структура чаще всего используется в силу необходимости. Большинство организаций не будет её использовать, пока их группы не начнут преобразовываться в те или иные сети.

8. Дивизиональная структура с упором на продукт

Дивизиональная структура создаёт своё подразделение для каждой функции. В такой системе существуют различные специализированные области, в том числе структура, ориентированная на продукт.

При таком подходе в каждом подразделении выделяются индивидуальные производственные линии.

После этого отдельные группы отвечают за каждую из таких линий. Это полезно для организаций, которые в значительной степени зависят от производства и хотят чётко распределить обязанности между отделами.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

Эти функции лучше всего подходят группам, занятым в разработке продуктов и предпочитающим сбалансированный подход к индивидуальной и командной работе.

9. Дивизиональная структура с упором на рынок

При всём своём сходстве со структурой, ориентированной на продукт, дивизиональная структура с упором на рынок сосредоточена — совершенно верно! — на конкретных рынках. К ним относятся как отраслевые, так и потребительские рынки. Организации, которые используют эту структуру, могут держать многочисленные бренды, а также самые разные товары и услуги, в одной «зонтичной» компании.

Этот тип дивизиональной структуры определяет чёткие обязанности конкретных отделов. Использующие такую структуру компании обычно выпускают широкий ассортимент продукции и нуждаются в помощи при организации отделов по всем линейкам своих продуктов.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Возможность сосредоточиться на одном рынке

  • Специализация групп

  • Индивидуальные достижения

Как и в случае с другими дивизиональными структурами, структура с упором на рынок лучше всего подходит группам, которые исповедуют сбалансированный подход к индивидуальной и командной работе.

10. Дивизиональная структура с упором на географию

Последний тип дивизиональной структуры сосредоточен на географических областях. Регионы, территории или округа собираются в отдельные подразделения с чёткими границами и логистикой между областями. Такая структура лучше всего подходит организациям, которые полагаются на клиентов или потребности в цепях снабжения конкретных регионов.

Разделение работы может положительно влиять на самые разные функции, в том числе на индивидуальную специализацию и повышение доходности отдельных географических локаций.

Лучше всего подходит группам, которым нужны:

  • Возможность обслуживать местные сообщества

  • Обмен информацией с местными клиентами или организациями из цепей снабжения

  • Совместная работа в группе

Как и в случае с сетевой структурой, этот тип дивизиональной структуры чаще всего используется в силу необходимости. Если у вашей организации нет географических ограничений (физических офисов или сотрудников, разбросанных по разным областям), вам не придётся беспокоиться об использовании данного подхода. Однако он может стать отличным выбором для коллективов, которым действительно нужно решение для географически распределённых групп.

Какая структура группы подходит вам лучше всего?

Правильность выбора структуры группы для вашей организации зависит от многих факторов, таких как размер каждой группы, количество руководителей и даже ценности вашей компании. Одни компании могут использовать более традиционные подходы, а другим нужны более современные решения.

При выборе новой структуры группы необходимо учитывать пару ключевых факторов — обмен информацией и сбалансированность руководства. Оба эти фактора могут как создать, так и нарушить динамику в коллективе.

Структуры групп и обмен информацией

Когда речь идёт об обмене информацией и прозрачности в организации, очень важно соблюдать равновесие. Избыточные коммуникации могут привести к путанице и выгоранию сотрудников. С другой стороны, недостаточность коммуникаций может привести к дублированию работы и низкой производительности.

В числе структур, которые отличаются сбалансированностью обмена информацией и прозрачностью:

  • Матричная структура

  • Круговая структура

  • Сетевая структура

Эти типы структур могут использоваться в группах разработчиков и маркетологов, а также в различных промежуточных подразделениях.

Структуры групп и руководство

Как и в случае с обменом информацией в организации, не мене важна динамика между руководством и участниками группы. Большой разрыв между сотрудниками высшего и низшего звена может привести к отсутствию чёткости и проблемам в коммуникациях.

Найти равновесие бывает трудно. С одной стороны, люди, занимающие руководящие должности, должны иметь полномочия в областях, имеющих широкое влияние на организацию. С другой стороны, сосредоточение полномочий у нескольких человек может привести к тому, что подавляющее большинство участников группы лишатся своих полномочий.

В числе структур, которые уравновешивают полномочия руководства:

  • Горизонтальная структура

  • Матричная структура

  • Иерархическая структура

Правильная структура полномочий поможет расширить возможности вашей группы при внесении идей и выполнении полезной работы.

Читать статью «Лидерство и руководство: в чём отличие?»

Структурируйте успех своей группы

Структура вашей группы влияет на всё — от сплочённости коллектива до морального духа сотрудников и даже на успех бизнеса. Как менеджер по проектам вы знаете, что создание чётких границ между различными группами может помочь повысить производительность и эффективность работы.

Хотите вывести свою структуру на новый уровень? Попробуйте программное обеспечение для совместной работы, чтобы наладить обмен информацией в группе.

Попробовать совместную работу в Asana бесплатно

Структура — Департамент общественных связей

24.09.2021

Мероприятие: Муз.лит.композиция
Организатор: ЯРО ООО СПР

19.09.2021

Мероприятие: Развлекател. концерт
Организатор: ЯРО ООО СПР

18.09.2021

Мероприятие: «День города»
Организатор: ЯРО ООО СПР

17.09.2021

Мероприятие: Танц. группа Гармония
Организатор: ЯРО ООО СПР

11.09.2021

Мероприятие: «Культурная суббота»
Организатор: ЯРО ООО СПР

09.09.2021

Мероприятие: Хор «Волгари», подбор репертуара, репетиции
Организатор: ЯРО ООО СПР

08.09.2021

Мероприятие: Танц.гр. «Буги –стар»
Организатор: ЯРО ООО СПР

07.09.2021

Мероприятие: «Бал – встреча»
Организатор: ЯРО ООО СПР

06.09.2021

Мероприятие: Жен.хор « Надежда»
Организатор: ЯРО ООО СПР

06. 09.2021

Мероприятие: Танц.гр. «Карусель»
Организатор: ЯРО ООО СПР

06.09.2021

Мероприятие: Танц.гр. «Гамма»
Организатор: ЯРО ООО СПР

04.09.2021

Мероприятие: Кружок «шитьё»
Организатор: ЯРО ООО СПР

03.09.2021

Мероприятие: Собрание рук.коллект
Организатор: ЯРО ООО СПР

03.09.2021

Мероприятие: Жен.вокал.гр.Калинушк
Организатор: ЯРО ООО СПР

03.09.2021

Мероприятие: Танц.гр. «Славянка»
Организатор: ЯРО ООО СПР

02. 09.2021

Мероприятие: Танц.гр. «Вдохновение»
Организатор: ЯРО ООО СПР

09.08.2021

Мероприятие: Региональная 7 Спартакиада Пенсион.
Организатор: ЯРО ООО СПР

07.08.2021

Мероприятие: Скандинавская ходьба, дартс, ГТО, плавание
Организатор: ЯРО ООО СПР

05.08.2021

Мероприятие: Женская танц.гр. «Вдохновение» Муж.хор «Волгари»
Организатор: ЯРО ООО СПР

04.08.2021

Мероприятие: Скандинавская ходьба, дартс, ГТО
Организатор: ЯРО ООО СПР

04. 08.2021

Мероприятие: Восточная гимнастика, дартс, ГТО , плавание
Организатор: ЯРО ООО СПР

03.08.2021

Мероприятие: Репетиция смеш.танцгр. «Гармония»ртс
Организатор: ЯРО ООО СПР

02.08.2021

Мероприятие: Восточная гимнастика
Организатор: ЯРО ООО СПР

01.08.2021

Мероприятие: Скандинавская ходьба Кировский, Ленин.р-н
Организатор: ЯРО ООО СПР

27. 06.2021

Мероприятие: «Огонёк-Бал»
Организатор: ЯРО ООО СПР

24.06.2021

Мероприятие: «Откровение» Память
Организатор: ЯРО ООО СПР

23.06.2021

Мероприятие: Областной чемпионат по русским шашкам среди команд МО ВОС
Организатор: Ярославская областная организация ВОС

22.06.2021

Мероприятие: Памяти погибшим
Организатор: ЯРО ООО СПР

21.06.2021

Мероприятие: Памяти погибшим…
Организатор: ЯРО ООО СПР

20.06.2021

Мероприятие: Тифловечер. Ознакомление с материалами звукового журнала Рыбинской МО «Контакт»
Организатор: Ярославская областная организация ВОС

Командный и начальствующий состав Красной Армии в 1940-1941 гг.

Структура и кадры центрального аппарата НКО СССР, военных округов и общевойсковых армий
Библиографическое описание

Командный и начальствующий состав Красной Армии в 1940-1941 гг. Структура и кадры центрального аппарата НКО СССР, военных округов и общевойсковых армий: Док. и материалы / Рос. гос. воен. архив; Отв. сост. Н.С. Тархова. — М.; СПб.: Летний сад, 2005. — 272 с.; ISBN 5-94381-137-0.

Тип материала документальный сборник (1073)
Название издания Командный и начальствующий состав Красной Армии в 1940-1941 гг. Структура и кадры центрального аппарата НКО СССР, военных округов и общевойсковых армий (1)
Сведения, относящиеся к заглавию Док. и материалы
Описание

Начальный период Великой Отечественной войны — особая тема советской истории. Предлагаемый сборник воссоздает структуру органов управления Красной Армией в 1940-1941 гг. и коллективный портрет высшего командования накануне войны. Хронологические рамки сборника охватывают период с июля 1940 т. по июнь 1941 г. В I разделе сборника публикуются документы об изменениях организационной структуры военного ведомства за июль 1940 г. — июнь 1941 г. В II разделе приводится информация о руководителях центрального аппарата и командующих округами и армиями с крайними датами их пребывания на должности. В III разделе содержатся био­графические справки на всех упоминаемых в предыдущих разделах лиц (287), состав­ленные на основании приказов РВС СССР и НКО СССР по личному составу и учетно­-послужных карт. Биографическая информация унифицирована. В сборник включены таблицы и рисунки по воинским званиям и знакам различия комначсостава в 1935—1941 гг., являющиеся частью соответствующих приказов НКО СССР. Впервые публикуются таблицы численного и боевого состава Красной Армии на 1 мая 1940 г. и на 22 июня 1941 г., составленные на основании ранее неизвестных ар­хивных документов и недоступных служебных изданий и дополняющие общую карти­ну боевой готовности армии накануне войны. Книга рассчитана на специалистов — исследователей отечественной истории и на широкий круг читателей.

Сведения об ответственности Рос. гос. воен. архив; Отв. сост. Н.С. Тархова
Место издания Москва (756)
Санкт-Петербург (30)
Издательство Летний сад (4)
Год издания 2005 (27)
Физическая характеристика 272 с.
ISBN 5-94381-137-0
Исторический период 1939-1941. Накануне ВОВ (44)
Тематические коллекции Наркомат обороны СССР (16)
Тематика Великая Отечественная война — Начальный период Великой Отечественной войны (2719)
Кадровая политика — Командный и начальствующий состав Красной Армии (119)
Новые поступления 2020-01 (44)

Юридические структуры, обычно используемые некоммерческими организациями

Юридические структуры, обычно используемые некоммерческими организациями

Что такое в этом руководстве?

  1. сходства и различия между некоммерческими и коммерческими организациями
  2. Выбор юридическая структура
  3. Закон № 71 о некоммерческих организациях от 1997 г.
  4. Юридический конструкции, обычно используемые НКО
  1. Добровольно Ассоциации
  2. Трасты
  3. Секция 21 компания
  1. Что о коммерческих организациях?
  2. Подробнее информация

Что такое в это руководство?

Гражданское общество необходимо для демократии и развития

Организованное, активное гражданское общество необходимо для демократии участия и развитие.Существует множество различных видов организаций гражданского общества: некоторые созданы для получения прибыли для своих членов, другие не для прибыли но для предоставления какой-либо формы обслуживания или пользы своим членам или общественности. Общим для всех организаций гражданского общества является то, что они не являются частью правительство.

Новая конституция Южной Африки (Конституция Республики Юг Закон № 108 об Африке от 1996 года) гарантирует каждому право на свободу ассоциации. Это означает, что вы имеете право объединяться с другими людьми и формировать организации.Это право на свободу ассоциации имеет важное значение для формирование организаций гражданского общества.

ЮАР, как и другие страны, имеет правовую основу для гражданского общества организации. Правовая база служит двум целям:

  • Он позволяет организациям гражданского общества стать легальными структуры.
  • Он регулирует порядок работы таких юридических структур.
Фокус на НКО

Надеемся, что буклет поможет всем, кто занимается строительством и усиление НКО до:

  • понимать правовую базу и принципы, применимые к НКО
  • распознавать различия между НКО и коммерческими организациями
  • выбрать подходящую организационно-правовую форму для конкретной НКО.

Предназначен для общественных деятелей, поставщиков услуг, параюристов, консультантов офисов и самих НКО, и является частью серии буклетов, посвященных законы, касающиеся НКО, в том числе «Руководство по Закону об НКО» и «Новый налоговый закон для Южноафриканские НКО».

Сходства и различия между некоммерческие и коммерческие организации

Сходства

И НКО, и коммерческие организации:

  • частные, неправительственные организации с органами самоуправления подотчетны своим владельцам или членам (хотя НКО также должны отчитываться своим донорам и, возможно, широкой публике, поскольку они утверждают, что действовать в интересах общества).

И НКО, и коммерческие организации должны:

  • действовать в законных целях
  • быть эффективным и эффективным, чтобы выжить.

Различия

Некоммерческие организации Коммерческие организации
Предоставлять некоторые общественные услуги или иметь какую-то общественную цель, которая выходит за рамки личного интересы членов НКО (например, продвижение социальных благополучие, экономическое развитие, религия, благотворительность, образование или исследования). Работать с целью получение прибыли.
Может получить прибыль, но может не распределять свою собственность или прибыль среди своих членов. Они используют любой прибыль, которую они получают для достижения своих общественных интересов. Распределять прибыль своим владельцев или участников.
Часто не генерировать достаточно дохода, чтобы покрыть все свои расходы, поэтому они собирают средства из общественности или доноров. Часто занимать деньги, в установленную процентную ставку, если они не могут самостоятельно финансировать весь свой капитал и эксплуатационные расходы.Они рассчитывают, что смогут вернуть кредит плюс проценты от прибыли, которую они намереваются получить.
При роспуске любые излишки активы, после погашения всех долгов, передаются НКО с аналогичным цели. Активы не распределяются среди участников. При ликвидации после оплаты всех долгов, распределите любые избыточные активы владельцам или членам.

Выбор организационно-правовой формы

Какие правовые структуры могут выбирать организации гражданского общества от?

В таблице ниже показаны некоторые структуры, которые организации гражданского общества можно выбрать из.Вы заметите, что некоторые структуры могут использоваться обеими НКО. и коммерческих организаций. Некоторые структуры требуют, чтобы вы зарегистрировались в государственный реестр.

НКО Право Для коммерческих организаций
общественное объединение общее право товарищество
траст общее право и трастовый и имущественный контроль Закон 57/1988 доверие
  Закон о закрытых корпорациях 69/1984 закрытое акционерное общество
Раздел 21 компании Закон о компаниях 61/1973 частная компания (pty) ltd или государственная компания (ООО)
  Закон о кооперативах 91/1981 кооперативы
объединение коммунальной собственности Закон об ассоциациях коммунальной собственности 28/1996 товарищество коммунальной собственности

Какую структуру выбрать организации?

Для прибыли или не для прибыли?

Во-первых, это зависит от того, является ли ваша организация прибыльной или нет. Если это не для получения прибыли, то вы должны выбрать некоммерческую структуру, наиболее подходящую для твоя работа. Это зависит от многих факторов.

Размер, мощность и сложность вашей организации

Формальное учреждение и текущие нормативные требования являются наиболее сложными для компании по Разделу 21, менее сложной для траста и наименее сложной для добровольное объединение (ВА). Таким образом, самая распространенная структура для небольших, недавно созданные НКО — это VA, а трасты и компании по Разделу 21 — подходит для более крупных, хорошо зарекомендовавших себя НКО с большими бюджетами, сложной программы и много персонала.(Хотя виртуальные активы — это самая простая НКО для создания и управлять с точки зрения текущих нормативных требований, он, тем не менее, может осуществлять всеми полномочиями и делать то же самое, что и траст или компания согласно Разделу 21.)

Требования спонсоров и других лиц

Иногда люди или организации, с которыми ваша организация будет взаимодействовать, такие как спонсоры или правительственные ведомства, могут предпочесть определенную структуру. Это может повлиять на ваше решение. Например, деловой мир, как правило, знакомы и знакомы с правовой базой, которая регулирует Раздел 21 компании.Ваша организация должна будет придерживаться требований закона который управляет структурой, которую вы выбираете.

А как насчет налогов?

Ваш выбор структуры не влияет на соответствие требованиям вашей организации. для статуса освобождения от налогов и статуса донора, подлежащего вычету; цель, задачи и деятельности вашей организации. (Статус освобождения от налогов означает освобождение от уплата подоходного и других налогов. Статус донора с франшизой означает, что люди, которые сделать пожертвования в пользу вашей организации получить налоговый вычет.) Налоговое законодательство требует, чтобы уставы всех НКО, подающих заявление на освобождение от налогов, включить список пунктов, которые поддерживают и укрепляют их основные некоммерческие раздаточные оговорки. В нашей брошюре «Новое налоговое законодательство для южноафриканских НКО» с этими вопросами подробно.

Преимущества создания юридической структуры, зарегистрированной в государственный реестр

Не все юридические структуры должны регистрироваться в государственном реестре, т.к. например, виртуальные активы и товарищества этого не делают, в то время как трасты и компании по Разделу 21 делают.Если вы выполняете необходимые требования для регистрации и затем регистрируетесь ваши учредительные документы в государственном реестре они общедоступны проверка. После этого вам нужно будет соблюдать текущие нормативные требования к вашей конкретной юридической структуре, такие как подача ежегодного отчет. Есть определенные преимущества в выборе регистрации.

Ясность и формальность

По мере роста организаций им необходимо формализовать свои методы работы. Работа с установленным набором юридически обязательных правил помогает сделать вещи ясно, для тех, кто внутри организации и для людей вне организации которые взаимодействуют с ним, работают с ним и ведут с ним бизнес.

Общественная подотчетность

Часто организации хотят публично раскрывать и отчитываться перед заинтересованными сторонами, то есть доноры, бенефициары, широкая общественность и правительство. Если организация публично подотчетна, заинтересованные стороны могут доверять организации больше и охотнее с ним работать, например, выдавать кредиты или жертвовать деньги на это.

Независимое юридическое лицо

Некоторые структуры, например Раздел 21 или коммерческие частные или государственные компаний, уточнить правовой статус организации, выделив ее в отдельную юридическое «лицо», что означает, что организация имеет независимую правосубъектность который отличается от юридических лиц своих членов.Обычно это означает, что:

  • Ответственность членов и должностных лиц организации ограничена. Организация как юридическое лицо, а не ее члены или должностные лица, как физических лиц, несет ответственность по долгам, договорам и обязательствам (за исключением определенных обстоятельствах, таких как мошенничество или грубая небрежность).
  • Активы организации принадлежат и зарегистрированы на имя организации, а не ее членов и должностных лиц.
  • Организация имеет вечную преемственность: она продолжает существовать, даже если его члены и должностные лица меняются.
  • Организация может предъявлять иски, предъявлять иски и заключать договоры самостоятельно название.

Для некоторых типов организаций (таких как виртуальные активы или коммерческие организации с менее двадцати членов) регистрация является выбором, основанным на преимуществах описано выше. Но другие типы организаций обязаны зарегистрироваться в защищать общественность и людей, с которыми они взаимодействуют.Например, рекламный организация, насчитывающая более двадцати членов, созданная с целью создания прибыль, должны быть зарегистрированы как компания или кооператив (за исключением организованных профессий, таких как адвокаты и бухгалтеры).

Закон № 71 о некоммерческих организациях от 1997 г.

Фон

Закон № 71 от 1997 года о некоммерческих организациях отменяет Закон о сборе средств 107 1978 года (за исключением главы 2, посвященной бедствиям и фонд помощи).Закон о сборе средств мог быть использован апартеидом не по назначению. Правительство должно контролировать деятельность организаций гражданского общества по сбору средств. и часто закрывать их. Закон об НКО является результатом длительной политики и процесс правовой реформы, в котором организации гражданского общества и государство вели переговоры и шли на компромиссы. Вступил в строй 1 сентября 1998 года.

Определение НКО

Закон определяет НКО как:

траст, компания или другое объединение лиц —

  1. создан для общественных целей; и
  2. , доходы и имущество которого не подлежат распределению между его членами или должностных лиц, за исключением разумной компенсации за оказанные услуги (Раздел 1(х)).

Цели Закона

В первую очередь его цели:

  • создать благоприятную среду для НКО
  • установить и поддерживать адекватные стандарты управления, подотчетности и прозрачность.

Он направлен на достижение этих целей путем создания добровольной регистрации объект для НКО.

Добровольная регистрация

Закон поощряет подотчетность НКО перед общественностью, а не наказывая тех, кто этого не делает, позволяя существующим правовым структуры для НКО (VA, трасты, компании по Разделу 21 и другие некоммерческие ассоциации) зарегистрироваться в дирекции НКО Департамента социального обеспечения — если они хотят, и если организация соответствует определенному минимальному установлению и другие текущие требования к отчетности, такие как подача годовой описательной части и Финансовые отчеты.Регистрация и текущие требования к отчетности, которые с ним предназначены для улучшения стандартов управления и увеличения подотчетность и прозрачность, что повысит доверие общественности и доноров в НКО (и, в свою очередь, побуждать организации регистрироваться).

Обязательные требования Закона для регистрации НКО аналогичны требованиям общего права для создания VA, в том числе пункты конституции, что:

  • зафиксировать некоммерческую цель и характер НКО (независимо от того, установлены ли они как VA, траст или компания согласно Разделу 21), и отличать их от коммерческие организации
  • уточнить правовой статус НКО, записав, что НКО является юридическим лицом корпорация, имеющая независимый юридический статус
  • всегда фигурируют в учредительных документах всех НКО, потому что они необходимы для основного функционирования организации.

Преимущества регистрации

Регистрация в качестве НКО имеет разные последствия для разных правовых структуры. Мы подробно рассмотрим их ниже. Преимущества для всех НКО этот регистр включает:

Государственные пособия и пособия

Раздел 11 Закона позволяет министру социального обеспечения назначать пособия или надбавки для зарегистрированных НКО. Они не будут применяться к НКО, которые не зарегистрироваться в отделении. На самом деле вполне вероятно, что НКО, получающие какие-либо деньги или другие льготы от правительства, такие как налоговые льготы, потребуются зарегистрироваться.

Еще слишком рано говорить о том, является ли добровольная регистрация лучшим способом цели Закона.

Юридические структуры, обычно используемые НКО

Наиболее распространенными юридическими структурами НКО являются добровольные ассоциации (ВА), трасты и компании по Разделу 21. Каждая из них регулируется определенными законами. Если организация решит зарегистрироваться в качестве НКО, то она, конечно, также будет регулируется Законом об НКО.

В этом разделе мы подробно рассмотрим каждую из этих структур:

  • их характеристики
  • законы, которые их регулируют
  • что нужно для их настройки
  • их учредительные документы
  • текущие нормативные требования
  • преимущества и недостатки
  • последствия Закона об НКО.

  1. Добровольные объединения

Что такое добровольное объединение?

Вы создаете виртуальную машину, заключив соглашение с тремя или более людьми о создать организацию, чтобы вы могли работать вместе для достижения общего некоммерческая цель. Соглашение может быть устным; это не должно быть в письмо. Но письменное изложение может помочь избежать споров.

Примеры

Добровольные ассоциации подходят для небольших общественных организаций которым не нужно владеть или распоряжаться значительными суммами денег или ценными имущества и оборудования для осуществления своей деятельности. Мидранд Футбольный клуб или Родительская ассоциация школ Улунту являются примерами VA.

Структура управления

Обычно конституция предусматривает назначение группы лиц с исполнительными органами, такими как исполнительный комитет, для управления делами VA в соответствии с положениями конституции.

Какие законы регулируют виртуальные активы?

Виртуальные активы регулируются общим правом, которое требует, чтобы цели виртуальных активов должны быть законными, а не в первую очередь для выгоды или выгоды для своих членов.

Независимое юридическое лицо

Если вы хотите создать виртуальную машину, которая является объединенной ассоциацией (universitas) с независимой правосубъектностью, общее право требует что в вашей конституции есть положения, в которых указано, что:

  • организация продолжит свое существование, несмотря на изменения в ее членство (бессрочное правопреемство)
  • активы и пассивы организации будут храниться отдельно от таковых его членов.

Мы обсудили преимущества независимого юридического лица на странице 7 выше.

Как сформировать VA

Соглашение (письменное или устное) — это все, что требуется по закону для признать вашу организацию. Нет государственного реестра, с которым вы должны зарегистрироваться. Если вы решите зарегистрировать VA в соответствии с Законом об НКО, это должны соответствовать требованиям Закона о регистрации. Они похожи на требования общего права для создания VA.

Учредительный документ ВА

Письменное соглашение или учредительный документ называется конституцией. То Конституция устанавливает согласованные правила, которые будут регулировать VA, такие как его основная цель и задачи, его членство и структуры управления и процедуры, а также права и обязанности организации и ее членов и должностные лица. Конституция вносит ясность в эти вопросы для всех, как внутри, так и вне организации.

Уставы VA сильно различаются в зависимости от организации. То основные пункты, которые должны быть включены в вашу конституцию, чтобы соответствовать требования как общего права, так и Закона об НКО, а также те, которые должны быть включены в конституцию любой виртуальной машины, чтобы она могла функционировать должным образом, описаны на странице.

Фон

Исходные положения описывают контекст, обстоятельства и мотивы что привело к созданию В.А.

Имя

В вашей конституции должно быть указано полное название и любая аббревиатура имя, вашего В.А.Обычно название говорит людям, что это за ВА.

Цели

Цели описывают назначение виртуального устройства и то, что оно намерено делать. Эти пункты должны показывать, что виртуальные активы существуют для продвижения общественных интересов. объективно, а не в первую очередь для личных интересов, выгоды или выгоды своего членов и должностных лиц. Вы должны перечислить свои основные цели в целом условия.

Правовой статус

Ваша конституция должна определять ваш VA как объединенную ассоциацию с собственной правосубъектности.

Не будет распределять прибыль среди членов

В вашей конституции должно быть указано, что доход и имущество VA будут используется для продвижения своих целей и не будет распространяться среди его членов или должностных лиц, кроме как в качестве разумной оплаты за их работу. Вы должны сделать это ясно, что члены и должностные лица вашего VA не имеют личного права на собственность ВА. Этот принцип действует не только в течение жизни организации, но и когда она закрывается («роспуск» в юридическом язык).В вашей конституции должно быть указано, что при роспуске VA его имущество будет передано организации с аналогичными целями.

Пауэрс

VA может потребоваться право покупать, закладывать и продавать движимое или недвижимое имущество собственность, например, или инвестировать средства VA каким-либо образом для найма и платить работникам. Ваша конституция должна определять полномочия вашего VA, и они должны соответствовать ее некоммерческим целям.

участников

Пункты о членстве определяют, кто может стать членом VA, процедуры о приеме и исключении членов, а также об обязанностях и привилегиях членов.Вы можете включить список своих первоначальных членов в свой устав.

Структура

Это важная часть конституции, поскольку структуры и процедуры предусматривают подотчетность должностных лиц перед членами ВА. Должен быть пункт, определяющий высший руководящий орган VA, как правило, общее собрание членов или управляющий орган. Там есть обычно пункт, который возлагает все полномочия VA на управляющий орган для позволить ему управлять и контролировать дела VA.Но если управляющий орган не является высшим органом управления, то такие полномочия должны быть в соответствии с указаниями высшего руководящего органа, например участников на общем собрании.

Ваша конституция должна определять структуру вашего VA и механизмы и процедуры управления и управления им. Вы должны включить пункты, которые указать, как ваш VA будет проводить встречи и принимать и записывать решения. Там также могут быть положения о назначении должностных лиц.

Финансовые вопросы

В этом разделе конституции указано, как будут распределяться деньги VA. управляемые и учитываемые. Должны быть пункты, описывающие, как организация будет составлять годовую финансовую отчетность. У вас должны быть оговорки в котором устанавливается дата окончания финансового года VA и указывается, что VA будет использовать банковский счет.

Поправки к уставу и роспуск VA

У вас должны быть пункты, которые объясняют, как конституция может быть изменена и как VA может быть закрыто его членами.

Возмещение

Конституция должна предусматривать, что члены и должностные лица VA не несет личной ответственности за какие-либо свои обязательства и долги. Эти статьи усиливают принцип ограниченной ответственности, закрепленный в оговорки о статусе.

Споры

Конституция может устанавливать порядок разрешения серьезных споров между членами о том, как интерпретировать конституцию.

Текущие нормативные требования

Поскольку виртуальные активы не должны регистрироваться в государственном реестре, существует не может быть никакой государственной властью, которая регулирует его поведение или дела.Если ВА решит зарегистрироваться в качестве НКО, она должна будет соблюдать текущие нормативные требования Закона об НКО.

Преимущества и недостатки

Простота установки может быть как преимуществом, так и недостатком для VAs.

Быстро, просто, дешево

Отсутствие необходимости регистрации в государственном реестре означает, что VA может быть устанавливается быстро, легко и дешево.

Спонсоры предпочитают более формальные договоренности

Виртуальные активы могут быть не особенно привлекательными для спонсоров из-за отсутствия государственное регулирование и установленный законом контроль.Даже широкая общественность, которая взаимодействуют с VA, как правило, предпочитают большую формальную подотчетность и прозрачность.

Конституция не может защищать членов VA

Члены VA не могут быть защищены, если ключевые положения конституции отсутствуют или составлены неправильно, например, если пункты, касающиеся правовой статус VA не ясен.

Последствия Закона об НКО

Раньше виртуальные активы не могли регистрироваться в государственном реестре.Это вызвало проблемы, потому что доноры и другие лица часто требуют, чтобы организации степень юридической формальности и публичной подотчетности, которые регистрация обеспечивает. Теперь Закон об НКО предусматривает полномочия по регистрации и регулированию. для ВА. Это один из способов, которым Закон об НКО считается полезно для некоммерческого сектора.

Мы видели, что регистрация в качестве НКО может исправить недостатки Структура VA, предоставляя возможность зарегистрироваться и, таким образом, соблюдать с действующими нормативными требованиями регистрирующего органа.

  1. Трасты

Что такое доверие?

Траст – это соглашение, изложенное в письменном документе (называемое трастом). акт), в котором владелец или учредитель передает имущество и / или средства группе людей (называемых попечителями), которые управляют активами в интересах других людей (называемых бенефициарами) для заявленной цели.

Пример

The Legal Resources Trust (LRT), созданный для создания и поддержки Центр правовых ресурсов для оказания правовой помощи уязвимым и маргинализированных, является примером организации гражданского общества, которая подходит для будучи доверием.

Структура управления

Трастом управляет Совет попечителей. Полномочия попечителей, как правило, как можно шире, чтобы позволить им достичь целей траста, и обычно аналогичны полномочиям компании. Ожидается, что попечители будут осуществлять свои обязанности с осторожностью, усердием и умением, которые разумно могут быть ожидается от человека, который управляет делами другого. Попечители не должны принимать корыстные решения и избегать принятия решений в ситуациях где есть конфликт между тем, что лучше для доверия, и тем, что лучше для доверенного лица лично (конфликт интересов). Они могут получить разумное оплата их работы для траста, если это не запрещено договором о доверительном управлении.

Какие законы регулируют трасты?

Трасты регулируются общим правом и Законом о контроле за трастовой собственностью. 57 от 1988 г.

Трасты не имеют независимого юридического лица

За исключением определенных обстоятельств, например, в целях налогообложения и банкротства, трасты не имеют независимой правосубъектности. Если есть закон спор (судебный процесс), доверительные управляющие, действующие в этом качестве, предъявляют иск или предъявляют иск, не траст, хотя трастовая собственность защищена и трастовая собственность Закон о контроле требует, чтобы имущество траста хранилось отдельно от имущества доверительного управляющего. личная собственность.Кроме того, трасты должны иметь собственные банковские счета.

Как создать траст

Вам нужен нотариус, чтобы написать и заверить ваш договор о доверительном управлении. (нотариус общественность является адвокатом с дополнительной квалификацией, которая уполномочивает его или ей удостоверить, что документы, подлежащие регистрации в государственном реестре, подлинный.) Затем вы должны зарегистрировать договор о доверительном управлении у Мастера Высшего Суд. В договоре о доверительном управлении указаны ваши предполагаемые доверенные лица, но именно Мастер фактически официально назначает их.

Безопасность

Глава Верховного суда может попросить попечителей обеспечить безопасность надлежащее выполнение своих обязанностей. Обычно это организуется через страховая компания. Если вы хотите покончить с необходимостью в этой безопасности, Мастер обычно требует, чтобы вы назначили аудиторов и предоставили полный набор причины, по которым попечители должны быть освобождены.

Учредительный документ траста

Акт о доверительном управлении является учредительным документом траста.Трасты сильно различаются, но все договоры о доверительном управлении должны содержать пункты, касающиеся следующего. Помните, что налоговое законодательство требует определенных положений, если вы хотите получить освобождение от налогов. и Закон об НКО потребует некоторых других положений, если вы хотите зарегистрироваться в качестве НПО.

Преамбула

Запись о том, почему возник траст.

Имя

Цель
Пожертвования
Учредительные пожертвования и будущие пожертвования
Полномочия попечителей
Использование целевых фондов

Пункты, контролирующие использование доверительными собственниками средств траста и частичное возмещение убытков, понесенных в результате разумной ошибки.

Назначение доверительных управляющих и альтернативы

Освобождение доверительных управляющих от выплаты обеспечения
Процедуры

Встречи и уведомления.

Финансовый контроль и ежегодная подача отчетности

Внесение изменений в договор о доверительном управлении и роспуск траста
Положения, отражающие некоммерческую цель и характер траста

В этих пунктах должно быть указано, что:

  • Все доходы и собственность должны использоваться исключительно для продвижения основная цель траста, и никакая сумма или актив не могут быть предоставлены или распределены попечителям, кроме как в качестве разумной оплаты за их Сервисы.
  • При роспуске траста все избыточные активы должны быть переданы другая организация с аналогичными целями.

Текущие нормативные требования

Мастер Высокого суда регистрирует траст, осуществляет надзор и контроль назначение доверенных лиц. Вы должны уведомить Мастера, если вы изменили какой-либо из ваши попечители. Мастер осуществляет высокий уровень надзора за назначение попечителей, но не над их деятельностью. Несмотря на то, что Мастер может призвать попечителей к ответу за управление трастовым имуществом, в практика этого наблюдения ограничена.

Если траст регистрируется в качестве НКО, он должен соответствовать текущим нормативным Требования Закона об НКО.

Преимущества и недостатки трастов

Гибкий

Траст очень гибкий и может подходить для многих НКО, их целей и ситуации.

Профессиональная помощь

Вам нужна профессиональная помощь для создания траста. Это может быть дорого и занять некоторое время.

Ограниченное публичное раскрытие

Требования к публичному раскрытию информации для трастов очень ограничены.За например, нет необходимости в аудиторе или проаудированной финансовой отчетности, если только эти требуются по договору доверительного управления.

Отсутствие независимого юридического лица

За исключением определенных обстоятельств, траст не имеет юридического личность. Однако доверительное имущество защищено, и доверительный управляющий, действующий в этом дееспособность не несет личной ответственности по долгам траста (за исключением случаев, когда он или она проявил грубую небрежность или совершил мошенничество).

Последствия Закона об НКО

До принятия Закона об НКО трасты не могли иметь независимого юридического лица, кроме как для определенных конкретных целей, таких как налоги и неплатежеспособность.Теперь траст, который также регистрируется как НКО (в дополнение к регистрация у магистра Высокого суда) признается законом в качестве юридическое лицо с независимой правосубъектностью. Действительно, трасты приобретают самостоятельное юридическое лицо посредством такой регистрации.

  1. Раздел 21 компании

Что такое компания Раздела 21?

Раздел 21 Закона о компаниях 61 от 1973 г. разрешает «некоммерческие компания» или «ассоциация, созданная не для получения прибыли».Раздел 21 компании по своей юридической структуре напоминают бизнес-ориентированные (для получения прибыли) компании, но не имеют уставного капитала и не могут распространять акции или выплачивать дивиденды своим членам. Вместо этого они «ограничены гарантией», что означает, что если компания не в состоянии ее участники обязуются выплатить установленную сумму своим кредиторам.

Пример

Вы можете стать компанией согласно Разделу 21, если вы крупная организация. как фонд развития, потому что компания имеет хорошо развитую юридическую структура и методы ее работы знакомы деловому миру.

Структура управления

Компания имеет двухуровневую структуру управления, состоящую из членов и режиссеры. Члены осуществляют свои полномочия на общих собраниях. За например, они имеют право назначать и смещать директоров, вносить поправки в учредительные документы общества, а также распоряжаться имуществом НКО. То директора несут широкую исполнительную ответственность. Однако они должны назначать независимых аудиторов и созывать ежегодное общее собрание, на котором различные вопросы, в том числе представление проаудированной финансовой отчетности, вовлечен в.

Какие законы регулируют компании Раздела 21?

Компании согласно Разделу 21 (например, коммерческие компании) регулируются Компании действуют и имеют независимый юридический статус.

Как создать компанию по Разделу 21

Все компании, в том числе компании по Разделу 21, зарегистрированы в Регистратор компаний в соответствии с Законом о компаниях. Прежде чем вы зарегистрированы, Регистратор должен утвердить выбранное вами имя. Компания может не начнет свою работу, пока не будет зарегистрирован, что занимает от двух до четырех месяцы.

Чтобы зарегистрироваться в качестве компании Раздела 21:

  • Ваша организация должна быть создана с законной целью.
  • Вашей главной целью должно быть продвижение религии, искусства, наука, образование, благотворительность, общественная деятельность или община или группа интерес.
  • Все доходы и имущество должны использоваться только для продвижения основного цель, и никакие суммы или активы не могут быть переданы или распределены членов или должностных лиц организации, за исключением разумных вознаграждение за работу в организации.
  • При роспуске компании все избыточные активы должны быть переданы другая организация с аналогичными целями.
  • Наряду с другими публичными компаниями ваша организация должна иметь не менее семь членов-основателей и два директора.
Учредительные документы компании Раздела 21

Учредительными документами компании по Разделу 21 являются меморандум и устав. Меморандум устанавливает цель НКО; в устав ассоциации регулирует его деятельность.Типичный меморандум и устав будет содержать пункты, касающиеся следующего:

Имя

После названия должна следовать фраза «ассоциация, созданная не для получения прибыли».

Заявление о цели

Описание основной цели и основного бизнеса компании.

Полномочия компании

Структура управления
Процедурные положения
Собрания, кворумы, сроки уведомления и т.д.
Финансовый контроль и отчетность
Стандарты поведения, требуемые от должностных лиц
Компенсация для должностных лиц, действующих добросовестно

Текущие нормативные требования

Для того, чтобы быть зарегистрированной и затем оставаться зарегистрированной, компания обязана соблюдение обширных формальностей и текущих требований к отчетности Закон о компаниях, включая следующее:

  • Компания должна назначить аудиторов и проинформировать Регистратора компаний любой смены аудиторов.
  • Компания должна назначить юридический адрес и сообщить Регистратору любого изменения адреса.
  • Компания должна поддерживать в актуальном состоянии реестры участников и директоров в установленной формы.
  • Имена директоров должны быть указаны во всех письмах, каталогах и распространены или опубликованы циркуляры.
  • Директора должны обеспечить надлежащее ведение протоколов и журналов посещаемости. хранил всех встреч.
  • Компания должна проводить ежегодное общее собрание в соответствии с предписанные процедуры.
  • Компания должна вести финансовую и бухгалтерскую отчетность в установленном порядке. формы, представить их на годовом общем собрании членов и подать их в Регистратор.
  • Отчет директоров должен быть представлен годовому общему собранию акционеров.

Преимущества и недостатки компании согласно Разделу 21

Существенное публичное раскрытие информации и внутренняя независимость

Поскольку положения Закона о компаниях сложны и подробны, компании несут существенные обязательства по раскрытию информации и установленный законом контроль. Но они обладают значительной свободой в своих внутренних управление и повседневное ведение своих дел.

Независимое юридическое лицо

Независимая правосубъектность компании является четкой и хорошо понял концепцию.

Профессиональная помощь

Вам потребуется профессиональная помощь для создания компании.

Сложные требования к отчетности

Требования к годовой отчетности для компаний сложны и обширны и не всегда подходит для небольших общественных организаций.

Последствия Закона об НКО

Требования Закона о компаниях предусматривают подотчетность компаний согласно разделу 21. публике. Таким образом, в отличие от виртуальных активов, для регистрации которых требуется Акт, и трастов, которые нуждаются в законе, чтобы приобрести независимую правосубъектность, нет особая причина, по которой компании, подпадающие под действие Раздела 21, должны регистрироваться в качестве НКО. Действовать. Однако в будущем, если они захотят получить право на льготы (например, налоговые льготы), которые им, возможно, потребуется зарегистрировать.

Как насчет коммерческих организаций?

Товарищества, закрытые корпорации, частные и государственные компании и кооперативы являются широко используемыми юридическими структурами для получения прибыли. предприятия.Они различаются определенным образом и подходят для разных размеров и видов бизнеса. В учредительных документах всегда указывается, как прибыль должна быть получена, объявлена ​​и распределена. Все они обычно требуют профессиональная помощь в настройке и установке.

Дополнительная информация

Эти ресурсы предоставят вам дополнительную информацию о законах, которые управлять некоммерческими организациями.

Bamford, B. Закон о товариществах и добровольных ассоциациях на юге Африка .1982. Юта
Фонд Содружества. Неправительственные организации : Надлежащая политика и Тренировочный набор для практики. 1997
Департамент социального обеспечения, Управление: НКО. Законодательство, затрагивающее Некоммерческий сектор . Информационная серия № 1. 1999 г.
Розенталь, Р. и Уолтон, М. Руководство к разделу 21 «Компании, трасты и Добровольные объединения . Меморандум подготовлен
для Центра юридических ресурсов в 1998 году.
Оноре, Т. и Кэмерон, К. Оноре, закон о трастах в Южной Африке.Юта. 1992.
Хани, М. Руководство к Закону об НКО № 71 от 1997 г. . Информационная серия №2. Центр правовых ресурсов.
Honey, M. Новые налоговые законы для южноафриканских НКО . Информационная серия № 3. Центр правовых ресурсов. 2000.
Шуман, Т. и Гич, В.Д. Руководство к Закону о компаниях и постановлениям . Юта.1992.

Информация подготовлена ​​НПО «Проект правового обеспечения Юридического Ресурсный центр (LRC) в Кейптауне.LRC является независимым некоммерческим законом центр, который использует закон для достижения справедливости, демократии и реализации социально-экономические права. Проект «Правовое обеспечение НКО» оказывает юридическую поддержку создание и эффективное управление некоммерческими организациями (НКО).

Издание стало возможным в первую очередь благодаря щедрой поддержке Фонд Чарльза Стюарта Мотта и еще одно частное пожертвование.

Исследовано и написано Мэри Хани
Под редакцией Карен Мартин, Richtext

Этот материал нельзя использовать для получения прибыли без разрешение от ETU

Все, что вам нужно знать

Структура НКО относится к созданию некоммерческой организации (НКО).Большинство некоммерческих организаций структурированы как корпорации. 3 минуты чтения

1. Некоммерческие организации
2. Некоммерческие льготы
3. Корпорации B
4. Корпорации с гибким назначением
5. Малоприбыльные компании с ограниченной ответственностью
6. Некорпоративные некоммерческие организации
7. Как осуществляется управление некоммерческими организациями?
8. Совет директоров

Структура НКО относится к созданию некоммерческой организации (НКО). Большинство некоммерческих организаций структурированы как корпорации.

Некоммерческие организации

Некоммерческие организации предлагают защиту ответственности своих владельцев и директоров.Если у организации появляются долги или возникают проблемы с законом, ее члены не могут нести личную ответственность в большинстве случаев. Мы надеемся, что большинству некоммерческих организаций никогда не понадобится защита ответственности, но хорошо знать, что она есть в любом случае.

Корпоративная структура существует уже много лет и предлагает защиту и организацию, в которых нуждаются успешные некоммерческие организации.

Некоммерческие организации — это бизнес-структуры, которые функционируют так же, как и любая компания, за исключением их цели. Основная цель некоммерческой организации — предлагать товары и услуги нуждающимся, а не извлекать прибыль. Это может сбить с толку некоторых людей, заставив их думать, что некоммерческие организации никогда не имеют денег и не нуждаются в них. Напротив, они нуждаются в деньгах для работы и могут зарабатывать деньги, но их главная цель не в том, чтобы делать деньги.

Пособия для некоммерческих организаций

Если человек рассматривает возможность создания некоммерческой организации, он должен знать о преимуществах, которые предлагает структура некоммерческой корпорации. К этим преимуществам относятся следующие:

  • Защита от ограниченной ответственности владельцев, директоров и участников.
  • Освобождение от федерального налога.
  • Долгая история с IRS (Служба внутренних доходов).
  • Освобождение от государственных налогов.
  • Рецензенты знакомы с корпоративной структурой при рассмотрении грантов.
  • Доноры чувствуют себя комфортно и знакомы с корпоративной структурой.

Б Корпорации

Благотворительные корпорации, также называемые корпорациями категории B, недавно появились на деловой сцене и еще не признаны во всех штатах.Эта структура представляет собой нечто среднее между стандартной корпорацией и некоммерческой корпорацией.

У корпораций

B есть цель зарабатывать деньги, но они также обязаны соблюдать определенные стандарты, не требуемые от стандартных корпораций. Помимо получения прибыли, корпорации категории B также должны быть в состоянии доказать, что они каким-то образом приносят пользу обществу и окружающей среде. В частности, они должны доказать:

  • Социальные пособия.
  • Экологические преимущества.
  • Подотчетность перед общественностью.
  • Открытость для общественности.

Эти типы корпораций оцениваются по стандартам третьей стороны, чтобы убедиться, что они заслуживают титула привилегированной корпорации.

Директора корпораций категории B могут принимать для компании решения, которые могут показаться более подходящими для некоммерческой организации, потому что их заботит не только результат.

Корпорации с гибким назначением

В штате Калифорния владелец бизнеса может выбрать создание FPC или корпорации с гибкими целями.FPC похожи на корпорации B, потому что они все еще пытаются получить прибыль, но также должны учитывать социальные выгоды в своих целях компании.

Совету директоров и менеджерам рекомендуется преследовать социальные цели, а не получать прибыль для своих акционеров, и они защищены от ответственности, если это приведет к рискованным решениям.

Малоприбыльные общества с ограниченной ответственностью

Малоприбыльные ООО, также называемые L3C, представляют собой бизнес-структуры, занимающие промежуточное положение между некоммерческими организациями и традиционными компаниями с ограниченной ответственностью (ООО).L3C имеют федеральные правила налогообложения для PRI (программное инвестирование). Эти компании предоставляют некоторые некоммерческие преимущества благодаря гибкому налогообложению, предлагаемому стандартным ООО.

Некорпоративные некоммерческие организации

Когда некоммерческая организация решает не регистрироваться, она лишается защиты ответственности, но дает себе немного больше гибкости, когда речь идет о структуре компании и требованиях к подаче документов.

Некорпоративные некоммерческие организации являются идеальной структурой для краткосрочных проектов, услуг и сбора средств.

Как регулируются некоммерческие организации?

Традиционная некоммерческая организация с корпоративной структурой управляется советом директоров. Количество директоров в совете может быть от трех до стольких, сколько необходимо для успеха и потребностей компании. В некоторых штатах действуют более конкретные правила, когда речь идет о разрешенном или требуемом количестве директоров, поэтому лучше перепроверить эти требования при создании некоммерческой организации и создании совета директоров.

Совет директоров

Совет директоров некоммерческой корпорации обязан осуществлять надзор за компанией и принимать решения в ее интересах.

Основные обязанности совета директоров включают:

  • Разработка правил деятельности компании.
  • Надзор за финансами компании.
  • Найм управленческого персонала.
  • Формирование стратегических планов компании.
  • Разработка политик и процедур.

Директора некоммерческого совета обычно работают на добровольной основе бесплатно. Обычно владельцы некоммерческих организаций избирают директоров в зависимости от их особого опыта или интереса к целям компании.

Правления должны проводить регулярные собрания, чтобы убедиться, что некоммерческая организация движется в правильном направлении.

Если вам нужна помощь со структурой НКО, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb или от их имени.

Типичная некоммерческая организационная структура | Малый бизнес

Автор: Лиза Маглофф Обновлено 06 февраля 2019 г.

Точная структура некоммерческой организации частично зависит от того, где она зарегистрирована: в некоторых штатах действуют собственные требования к количеству директоров или других должностных лиц некоммерческой организации.Однако базовая структура некоммерческой организации, как правило, везде одинакова. Структура разделена на три функциональные области: управление, программы и администрация, а затем подразделяется внутри каждой области в зависимости от цели и задач некоммерческой организации.

Управление некоммерческими организациями

Управление некоммерческими организациями осуществляется советом директоров. Размер совета директоров может варьироваться от трех до более чем 50 человек. В каждом штате есть правила, устанавливающие минимальный размер совета, но точный размер совета и количество собраний в год меняется от одной организации до другой, в зависимости от потребностей организации.

Члены правления некоммерческих организаций, как правило, не получают зарплату, но они могут получать любую компенсацию, разрешенную уставом организации. Совет несет ответственность за политику организации и наделен полномочиями в соответствии с Уставом организации. Работу совета координирует председатель, и совет может объединяться в различные комитеты, ответственные за выполнение различных операций.

Администрация некоммерческих организаций

Администрация состоит из сотрудников, которые курируют все программы.Администрация некоммерческой организации обычно включает исполнительного директора или президента и офисный персонал. Исполнительный директор отвечает за связь с правлением и за выполнение его инструкций, а также за надзор за людьми, которые управляют программами некоммерческой организации. Согласно исследованию консультанта Convio из Техаса, этот тип централизованной структуры является наиболее успешным для некоммерческих организаций.

Программы и виды деятельности

Большинство некоммерческих организаций создаются для выполнения определенных видов деятельности, например содержания приюта для бездомных или сбора средств для обеспечения чистой питьевой водой в развивающихся странах.Организация структурирована по различным программным областям для выполнения этой работы и достижения ее целей. Каждая программная область может иметь своего начальника отдела или помощника директора. Типичные области программы могут включать сбор средств, операции, развитие, человеческие ресурсы, координатора добровольцев, маркетинг или рекламу и планирование. Руководители программ подчиняются генеральному директору и могут иметь в своем подчинении любое количество сотрудников.

Уникальные области управления

Некоммерческие организации обычно имеют несколько типов областей управления, которых может не быть в коммерческих компаниях.Они могут включать сбор средств и написание грантов, волонтерские программы и государственную политику. Некоторыми из этих областей, например сбором средств, может заниматься исполнительный директор или целый отдел, возглавляемый помощником директора. В некоторых некоммерческих организациях также может быть директор программы или помощник директора, отвечающий за соблюдение организацией этических требований, изложенных в ее уставе, и поддержание связи с местным сообществом.

Регулирующие правила штата

Во многих штатах действуют правила, регулирующие структуру некоммерческих организаций.Как правило, это связано с количеством директоров, входящих в совет директоров.

Например, в Техасе Кодекс коммерческих организаций требует, чтобы некоммерческие организации имели не менее трех директоров, одного президента и одного секретаря. В нем также говорится, что одно и то же лицо не может быть президентом и секретарем. Должностные лица и директора также должны быть физическими лицами, а не корпорациями. Калифорния требует, чтобы у некоммерческих организаций был только один директор, хотя организации в штате довольно часто имеют трех или более директоров.

Что такое некоммерческая организация? Различные типы некоммерческих организаций и как начать

Некоммерческая организация или фонд (НКО), также известная как некоммерческая организация, некоммерческая организация или некоммерческое учреждение, занимается продвижением определенного социального дела или отстаиванием общей точки зрения. Подводя итог, можно сказать, что это бизнес/корпорация, которой Налоговая служба (IRS) присвоила статус освобождения от налогов, потому что в дальнейшем религиозная, научная, благотворительная, образовательная, литературная, общественная безопасность или миссия по предотвращению жестокости или область работы .организация должна запросить 501(c), прежде чем работать с налоговым освобождением.

Определение «некоммерческой организации»

Термин предназначен для описания некоммерческой организации, деятельность которой направлена ​​не только на получение прибыли. Вместо этого это организация, миссия которой сосредоточена на продвижении социального дела или общей цели или миссии. Люди используют термин «некоммерческий» для широкого описания всех различных типов НКО и НКО. На самом деле Конгресс создал около трех десятков различных типов некоммерческих организаций.

Различные типы некоммерческих организаций в США

Технически согласно коду 501(c) IRS существует два основных типа некоммерческих организаций: некоммерческая организация (НКО) и некоммерческая организация (NFPO). НКО обслуживают общественность через товары и услуги, в то время как некоммерческая организация (NFPO) может обслуживать только группу членов. 501(c)(3), являются организациями, которые являются «корпорациями, фондами или фондами, действующими в религиозных, благотворительных, научных, литературных или образовательных целях.И наоборот, NFPO могут существовать для более частных групп или членов. Другие типы включают:

  • Раздел 501(c)(4): общественные объединения и организации социального обеспечения, ассоциации домовладельцев и добровольные пожарные компании.
  • Раздел 501(c)(5): например, профсоюзы
  • Раздел 501(c)(6): например, торговые палаты.
  • Раздел 501(c)(7): например, Социальные и развлекательные клубы
  • Раздел 501(k): организации по уходу за детьми.
  • Есть и другие. Налоговый кодекс США содержит множество различных классификаций групп, освобожденных от налогов.

В чем разница между «общественными благотворительными организациями» и «фондами»?

501(c)(3) организации делятся на две основные категории: «общественные благотворительные организации» и «частные фонды». Общественные благотворительные организации  являются 501(c)(3) организациями, которые получают поддержку от широкой общественности, правительства. Пожертвования, сделанные общественным благотворительным организациям, обычно не облагаются налогом. Частные фонды, наоборот, распределяют деньги в виде грантов для достижения общественных целей. Взносы в частные фонды обычно не облагаются налогом. Частным фондам также не разрешается заниматься прямым лоббированием.

Как пишется «Некоммерческая организация»?

Говоря об НКО, публика называет их по-разному. Это включает в себя некоммерческие, некоммерческие, а также некоммерческие. Хотя допустимо использовать любую из этих версий, наиболее распространенным вариантом написания является некоммерческая организация одно слово.

Как открыть некоммерческую организацию?

Создание некоммерческой организации может быть очень продуктивным и действенным способом служить миссии и помогать обществу. Это также требует значительного опыта, времени, денег и стратегических ресурсов. Если вы планируете создать некоммерческую организацию, мы рекомендуем узнать больше на GrantSpace Фондового центра, чтобы узнать, подходит ли вам создание некоммерческой организации. В GrantSpace и Foundation Center есть полезные занятия, которые подготовят вас и/или помогут вам принять правильное решение. Их занятия помогут вам ознакомиться с передовым опытом и основными первыми шагами в создании некоммерческой организации. Это может включать:

  • Принятие решения о том, является ли создание некоммерческой организации правильным выбором
  • Создание заявления о миссии
  • Разработка бизнес-плана
  • Изготовление доски
  • Регистрация и подача на освобождение от налогов 501(c)(3) статус

 

 

Сколько некоммерческих организаций в США?

По данным (NCCS) Национального центра благотворительной статистики более 1.В США зарегистрировано 5 миллионов некоммерческих организаций. В эти 1,5 миллиона входят общественные благотворительные организации, частные фонды и многие другие типы некоммерческих организаций, упомянутых выше. Дополнительные организации включают торговые палаты, братские организации и общественные лиги. Кроме того, в среднем более 25% всех взрослых ежегодно добровольно поддерживают некоммерческую организацию того или иного типа. В некоммерческой рабочей силе США также насчитывается более 11,4 миллиона работников.

Операционные модели: как некоммерческие организации переходят от стратегии к результатам

За почти пять десятилетий Population Services International (PSI) зарекомендовала себя как международный лидер в предоставлении доступных товаров и услуг для здоровья более чем в 50 развивающихся странах. Недавно он взял на себя дополнительную миссию, направленную на содействие системным изменениям, чтобы сделать здравоохранение широко доступным и доступным. Это цель растущего глобального движения в поддержку медицинского страхования как основного права человека — движения, к которому PSI хочет не только присоединиться, но и помочь возглавить его.

Чтобы наметить свою смелую расширенную миссию, PSI инициировала обзор стратегии, чтобы определить, как она может способствовать изменениям в государственной политике и финансировании здравоохранения, формировать рынки здравоохранения и привлекать финансирование от глобальных благотворительных организаций для поддержки здравоохранения на базе потребителей. Однако это новое направление породило ряд пугающих вопросов. Среди них: как ее штаб-квартира в Вашингтоне, округ Колумбия, будет работать с региональными и страновыми командами для реализации этих новых мероприятий? Как PSI может использовать быстрое обучение в глобальных проектах и ​​на рынках? Кто будет решать, какие изменения в политике и какие проекты проводить на каждом рынке? Какие новые возможности потребуются PSI для обеспечения успеха, и где эти возможности должны располагаться внутри организации?

Требуется ли обновление вашей операционной модели?

Эта диагностика операционной модели задает семь вопросов, которые помогут вашей некоммерческой организации оценить эффективность вашей текущей операционной модели и определить, мешает ли она вам достичь ваших стратегических целей.
Скачать диагностику >>

Такие вопросы высветили необходимость для PSI изучить, как ее расширенная стратегия потребует изменений в том, как она работает. «Для организации, которая гордится тем, что поставляет решения непосредственно в руки потребителей, приверженность системным решениям для обеспечения постоянного доступа к базовым медицинским услугам представляла собой проблему», — говорит Майкл Хольшер, директор по стратегии и ресурсам PSI. «На уровне генерального директора было ясно, что если мы не реорганизуемся в поддержку нашей новой стратегии, мы просто не добьемся успеха.«Короче говоря, PSI нужно было переоснастить свою операционную модель, план того, как организовать и использовать людей и ресурсы для преобразования стратегии в результаты.

Для PSI новая стратегия потребовала ряда корректировок операционной модели, в том числе четкого формулирования структуры подотчетности для координации ролей, выполняемых различными типами команд в организации, принятия моделей поведения, способствующих более тесному сотрудничеству, оптимизации процессов принятия решений и в некоторых отдельных областях. , изменение организационной структуры.Давняя практика группировки стран по географическому региону была заменена на группировку по трем типам рынков: «базовые» рынки на ранних этапах качественного оказания медицинской помощи; «переходные» рынки работают над масштабированием качественных поставок; и рынки «ускорения», ориентированные на преобразование систем здравоохранения. Этот новый подход позволил PSI сосредоточиться на конкретных потребностях каждого сегмента, распределив ресурсы, обязанности и роли в принятии решений в штаб-квартире, регионах и страновых отделениях.По мере того, как PSI продвигалась вперед в этой реструктуризации рынка, продолжали появляться дополнительные преимущества. Например, PSI смогла разработать более целенаправленные призывы к сбору средств, например, для расширения рынков на ранней стадии или для поддержки пропаганды трансформации политики здравоохранения. «Эти изменения — подарок, который продолжает приносить», — говорит Карл Хофманн, генеральный директор PSI.

Выгоды от инвестиций в модернизацию операционных моделей хорошо зарекомендовали себя в деловом мире. Например, исследование Bain & Company, охватывающее восемь отраслей и 21 страну, показало, что изменение устаревшей операционной модели в соответствии с меняющимися стратегиями может быть одной из самых разумных инвестиций, которую может сделать компания.Bain обнаружил, что компании, находящиеся в верхнем квартиле эффективности операционной модели, имеют пятилетний рост доходов и операционную маржу значительно выше, чем компании в нижнем квартиле. 1

Некоммерческие организации могут получить аналогичные преимущества в производительности и влиянии, как мы обнаружили из нашего опыта адаптации операционной модели Bain к социальному сектору. Тем не менее, работая с сотнями некоммерческих организаций, мы обнаружили, что большинство из них не уделяет должного внимания своим операционным моделям.Например, в недавнем опросе Bridgespan, в котором приняли участие 25 национальных некоммерческих сетей — крупных организаций прямого обслуживания со множеством отделений или филиалов — почти 80 процентов респондентов заявили, что их организации тратят достаточно времени и ресурсов на разработку стратегии, и только около 50 процентов заявили, что то же самое об их операционных моделях. Многие некоммерческие организации переходят от определения своей стратегии к составлению планов реализации, не делая ни шагу назад, чтобы подумать, стоит ли их организационная структура на пути к успеху.

Что такое некоммерческая операционная модель?

У каждой некоммерческой организации есть операционная модель, даже если она не названа таковой. Он описывает, где и как выполняется важная работа для достижения целей организации. Во многих некоммерческих организациях операционные модели развиваются по умолчанию с течением времени, а не в результате явного обсуждения и выбора. Однако самые эффективные некоммерческие организации сознательно выбирают свои операционные модели, чтобы гарантировать, что они служат мостом между стратегией и реализацией. Правильное построение этого моста требует адаптации операционной модели для поддержки решений и возможностей организации, которые «должны быть правильными» — тех, которые необходимы для успеха стратегии.

Структура операционной модели Bridgespan включает четыре взаимосвязанных элемента (см. диаграмму ниже):

  • Структура и ответственность описывает, где и кто выполняет ключевую работу. Структура определяет ключевые операционные подразделения, обычно отраженные в организационной схеме, а также сквозные службы и механизмы координации, которые позволяют им сотрудничать и обмениваться опытом. Обязанности определяют роли и обязанности, а также уточняют права на принятие решений по вопросам, касающимся подразделений.
  • Системы управления — это способы, с помощью которых организация расставляет приоритеты, направляет и контролирует свою работу. К ним относятся форумы руководителей, управленческие процессы и метрики, поддерживающие принятие высококачественных решений по стратегическим приоритетам, распределению ресурсов, использованию талантов и управлению производительностью. Этот элемент операционной модели также распространяется на соображения, связанные с советом директоров, такие как его состав, методы управления и взаимодействие с руководителями некоммерческой организации.
  • Способы работы показывает, как лидеры руководят своими командами, как ведут себя коллеги и взаимодействуют друг с другом. Это культурные нормы, которые выходят за рамки общих ценностей, таких как доверие и уважение, и четко определяют, как команды будут сотрудничать между функциями или географическими регионами и где они будут внедрять инновационные методы работы, такие как Agile. 2  Установление доминирующего стиля принятия решений в организации — консенсусного, демократического, директивного или партиципативного — создает важный контекст для поведения. 3  Многие организации обнаруживают, что их основные проблемы больше связаны с тем, как люди работают вместе — или не могут этого сделать, — чем со структурами или системами управления.
  • Активаторы поддерживают ключевые возможности и оптимизируют производительность других элементов операционной модели. Они включают набор и развитие талантов, данные и технологии, опыт в критических областях, обучение и инновации, а также поддержку для обеспечения успешного партнерства с другими организациями.

Все операционные модели строятся вокруг этой структуры из четырех элементов, но каждая модель отличается. Это потому, что никакие две организации, даже если они стремятся решать схожие проблемы, не имеют одинакового подхода к воздействию, модели финансирования, стратегических приоритетов, географического охвата или культурных и управленческих профилей. А это означает, что их «обязательные правильные» решения и возможности, которые оживляют и выполняют когерентную функцию для четырех компонентов операционной модели, также будут различаться, требуя индивидуального выбора операционной модели, чтобы добиться максимального эффекта.

В ходе нашей консультационной работы мы заметили, что многие некоммерческие организации потратили много времени и усилий, работая над улучшением различных элементов своих операционных моделей, таких как лидерство, развитие талантов, процессы принятия решений и операционные возможности. Однако по большей части руководители решают эти вопросы по частям, не предвидя в полной мере, как изменение в одной области может повлиять на другую, или что могут потребоваться более комплексные корректировки. «Ценность использования подхода операционной модели заключается в том, что он помогает нам понять, что каждое действие, которое мы предпринимаем в одной области нашей модели, оказывает влияние и компромиссы на другие аспекты модели», — говорит Хольшер из PSI. Например, создание нового подразделения, такого как инновационный центр, может оказать влияние на принятие решений, распределение ресурсов и меры, используемые для привлечения руководителей к ответственности. Конечная цель состоит в том, чтобы заставить все элементы модели работать синхронно для реализации стратегического плана организации, что менее вероятно при поэтапном подходе. Неудивительно, что, когда элементы операционной модели некоммерческой организации не синхронизированы, производительность снижается, а влияние страдает.

Советы по успешному изменению операционной модели

Учитывая новизну концепции операционной модели в некоммерческой сфере, у многих руководителей возникнут вопросы о том, как разработать или пересмотреть модель для достижения лучших результатов.В качестве консультанта мы помогли ряду некоммерческих организаций решить эти вопросы. Помимо PSI, например, мы работали с Project ECHO, теленаставнической организацией из Нью-Мексико, которая обучает врачей более чем в 35 странах, и Ounce of Prevention Fund (Ounce), национальной некоммерческой организацией, поддерживающей развитие детей в раннем возрасте. посредством исследований, защиты интересов, профессионального развития и прямых услуг. На основе этих и других заданий мы определили восемь передовых методов адаптации операционной модели к стратегии некоммерческой организации, будь то полная или частичная перестройка.

1. Начните со стратегической ясности.

Невозможно повысить производительность без стратегической ясности. Здесь начинается перепроектирование операционной модели. Достижение ясности часто требует сосредоточенных усилий, чтобы ответить на ряд вопросов: Какими направлениями бизнеса будет заниматься организация, например, непосредственным обслуживанием, защитой интересов, созданием полей или их комбинацией? Какие программы и мероприятия будет проводить организация и как выглядит успех в каждой из них? Где территориально он будет работать? Какой примерно масштаб ожидается в ближайшие три-пять лет? Какая модель финансирования будет поддерживать такую ​​деятельность? Какие возможности потребуются, и будет ли организация развивать эти возможности внутри компании или получать к ним доступ через партнерские отношения? Каковы критические решения, которые нашей организации постоянно нужно будет принимать быстро и качественно? Лидеры некоммерческих организаций должны достичь этого уровня ясности, чтобы оценить различные варианты операционной модели; например, определение того, следует ли организовать структуру и ответственность по направлениям бизнеса или, возможно, по программам, географии или функциям.

Для проекта ECHO эта стратегическая ясность началась с пересмотра стратегии в 2017 году, в результате которого была провозглашена амбициозная цель — охватить один миллиард пациентов во всем мире к 2025 году. Новая стратегия требовала от руководителей проекта ECHO переоснащения операционной модели организации для решения сопутствующих задач реализации. вокруг децентрализованного принятия решений и массового масштабирования. На местах это означало предоставление возможности широкому кругу глобальных участников — в первую очередь университетам, НПО и врачам — принять модель медицинского обучения Project ECHO.Новая операционная модель создала сеть филиалов и региональных суперхабов, скорректировав роли и процессы принятия решений, чтобы облегчить принятие четких решений всеми заинтересованными сторонами.

Советы по успешной модернизации операционной модели Скачать

Загрузите PDF-версию советов, представленных здесь, для быстрого ознакомления.

Щелкните изображение, чтобы загрузить PDF-файл.

The Ounce, существующая с 1982 года, инициировала свой стратегический план на 2013 год, вновь сосредоточив внимание на расширении усилий организации по разработке хорошо функционирующих вмешательств в раннем детстве в масштабах на местном и национальном уровнях.Это включало организационный упор на масштабируемую передачу знаний и расширение сотрудничества и партнерских отношений между коллегами-экспертами и практиками в области дошкольного образования по всей стране.

Этот переход включал в себя значительные инвестиции в исследования и разработки, чтобы преобразовать растущий объем научных данных о раннем развитии мозга, а также о реализации программ и политическом опыте организации в новые, масштабируемые решения для детей младшего возраста. Корректировки его операционной модели были сосредоточены на обеспечении того, чтобы эти новые возможности для развития и масштабирования дошкольного образования и вмешательств были хорошо обеспечены ресурсами и имели ответственность и права принятия решений, необходимые для процветания.

Даже организации, которые недавно занимались стратегическим планированием, обычно обнаруживают необходимость в дальнейших уточнениях стратегии, чтобы получить достаточную конкретику в отношении того, какую работу должна поддерживать операционная модель. Например, PSI ранее инвестировала в усилия по стратегическому планированию, в ходе которых организация изучала внешние тенденции и внутренние возможности и определяла будущую роль преобразователя рынка здравоохранения. И все же, прежде чем приступить к разработке операционной модели, PSI пришлось дополнительно привлечь группы по всему миру к тому, что новая стратегия будет означать на практике на местах.Эта передовая операционная перспектива помогла преобразовать стратегию высокого уровня в повседневную реальность того, что должна выполнять операционная модель.

2. Используйте параметры проекта, чтобы определить, что важнее всего.

Как только вы определитесь со стратегией, вы будете готовы преобразовать эту стратегию в список требований к разработке операционной модели. Мы называем это «параметрами проектирования» — это набор из 10–15 письменных утверждений, описывающих, что должна делать операционная модель, чтобы реализовать стратегию.Они также могут подчеркивать конкретные организационные проблемы, которые необходимо решить, или сильные стороны, которые необходимо сохранить. Эти параметры, по сути, служат критериями для оценки альтернатив проектирования операционной модели. Когда команда руководителей согласовывает параметры проекта, прежде чем переходить к специфике разработки операционной модели, мы обнаруживаем, что трудный выбор становится проще, поскольку параметры вносят некоторую объективность в процесс.

PSI, Project ECHO и Ounce использовали проектные параметры в качестве объективного инструмента оценки для рассмотрения различных вариантов операционной модели и определения того, какая из них лучше всего соответствует их стратегическим потребностям (см. диаграмму ниже «Параметры проектирования»).PSI разработала свои проектные параметры, консультируясь с руководителями всей организации. «Определение проектных параметров очень объединяло организацию как с точки зрения высшего руководства, так и с точки зрения членов сети», — говорит Эллен Типпер, старший советник PSI по стратегии. Затем компания PSI сформулировала для рассмотрения шесть возможных структурных вариантов высокого уровня и оценила каждый из них по 10 конструктивным параметрам. Команда проекта сошлась вокруг трех ведущих вариантов, которые соответствовали большинству параметров, а затем разработала наиболее подходящую гибридную модель из элементов трех.

Ключевой параметр проекта ECHO, направленный на ускорение масштабирования «путем создания четких путей и процессов для региональной поддержки». Помня об этой цели, команда искала варианты операционных моделей, которые децентрализовали полномочия по принятию решений, где это возможно, и создавали возможности на региональном уровне, а не централизованно. Унция выбрала параметр дизайна, чтобы обеспечить «четкую ответственность за разработку, усовершенствование и масштабирование продукта/решения». Доведение до конца привело к созданию нового внутреннего подразделения, которое «владело» разработкой продукта.Другой параметр — «усиливает внутренний потенциал для инноваций, основанных на исследованиях» — гарантировал, что члены группы разработки нового продукта будут использовать глубокий опыт коллег за пределами нового подразделения.

3. Повысьте эффективность своих решений.

Способность организации хорошо работать зависит от ее способности принимать и реализовывать наиболее важные решения. Многие некоммерческие организации борются со своевременностью и ясностью принятия решений, чему мешает широкий спектр факторов: нечеткие приоритеты, принятие решений на основе консенсуса, неоднозначные роли в принятии решений, неправильные решения и правила проведения совещаний, разрозненное поведение или организационные структуры, препятствующие сотрудничеству и подотчетности.Даже те некоммерческие организации, которые исторически преуспели в принятии решений, могут обнаружить, что изменение стратегии может потребовать дополнительной поддержки и новых подходов к принятию решений по мере расширения их охвата и целей.

Первоначальная диагностика

PSI определила эффективность решений как основную проблему, которую необходимо решить при обновлении операционной модели. Нечетко определенные роли и процессы означали, что часто встречи заканчивались отсутствием решений или решающим был самый громкий голос. Руководители поняли, что новая стратегия усугубит эти проблемы, и ухватились за возможность создать новые возможности для принятия решений.Это означало рационализацию процессов принятия решений, систематическое использование инструмента принятия решений RAPID® для уточнения ролей, связанных с принятием решений, и привлечение руководства всей организации к поощрению поведения, соответствующего этим усилиям. 4  Первоначально PSI сосредоточилась на некоторых высокоприоритетных решениях, таких как решения, касающиеся новых рыночных групп, страновых офисов и сотрудников штаб-квартиры в Вашингтоне, с намерением внедрить этот подход более широко.

В Project ECHO необходимость эффективного масштабирования потребовала децентрализации принятия решений от головного офиса к партнерам, работающим в десятках стран. Установление принципов и рекомендаций для распределенного принятия решений стало важной частью новой операционной модели. «Все решения о заболеваниях, над которыми они работают, и о том, как они это делают, остаются за ними [партнерами]», — объясняет основатель и генеральный директор доктор Санджив Арора. «Пока они делают это с верностью нашей модели, они могут делать все, что хотят».

Для Унции увеличение внимания к обмену знаниями, внедрению решений и масштабированию потребовало улучшения и оптимизации усилий по принятию решений.Руководители признали, что эффективность решений будет иметь решающее значение для многократного пилотирования, оценки и запуска программных инноваций, которые приносят пользу клиентам. «У нас был очень совместный процесс принятия решений, — говорит Энн Кирван, вице-президент по стратегии и партнерству. Акцент на повышении четкости, качества и скорости принятия решений «побудил нас создать совершенно новое подразделение, нанять нового руководителя и собрать все воедино», — продолжила она. Унция также приняла систему принятия решений RAPID, чтобы прояснить, кто делает колл в различных ситуациях.«RAPID помог нам упростить работу», — добавил Кирван.

4. Отдавайте предпочтение возможностям, которые необходимо предоставить, а не тем, которые могут быть «достаточно хорошими».

Некоммерческие организации, как правило, работают в условиях нехватки ресурсов, что заставляет руководителей принимать трудные решения о том, как лучше всего потратить имеющиеся доллары. В такой среде важно расставить приоритеты в тех немногих возможностях, которые наиболее важны для достижения ваших стратегических целей. При разработке операционной модели присвоение имен этим возможностям помогает вам сделать выбор в пользу такой конструкции операционной модели, которая максимально упростит разработку и предоставление этих критически важных возможностей (именно поэтому мы включаем «обязательные» решения и возможности в центр нашей работы). рамки).

The Ounce определила несколько важнейших возможностей, необходимых для достижения общенационального влияния, к которому она стремилась. Среди них: анализ клиентов и рынка, развитие бизнеса и улучшение дизайна с учетом потребностей пользователей. Сосредоточение на этих возможностях вызвало ряд изменений в операционной модели Ounce, в том числе создание вышеупомянутого «подразделения решений», чтобы сосредоточиться на инновационных инициативах, и добавление сотрудников с опытом работы в области маркетинга и продаж.

Для Project ECHO ускорение глобального роста означает инвестиции в лучший в своем классе опыт сотрудников и соединительные технологии для обучения и телемедицины на глобальной платформе Project ECHO.Это потребовало внесения изменений в организационную структуру и вознаграждение персонала, чтобы проект ECHO мог привлечь этот высококвалифицированный персонал. Для PSI адаптация к объединению одинаковых рынков была выбором дизайна операционной модели, направленным отчасти на то, чтобы упростить для PSI концентрацию и нацеливание своих технических возможностей в нужных местах.

5. Посмотрите на структуру.

Перетасовка организационной схемы — это исправление для многих организаций, пытающихся сделать что-то новое или решить проблему низкой производительности.Хотя структура является важной частью операционной модели, она сама по себе редко является ключом к реализации стратегии организации. «Не путайте редизайн операционной модели с простым упражнением по организационной схеме», — объясняет генеральный директор PSI Хофманн. «Это не то. Это была бы бледная версия работы с операционной моделью».

Чтобы было ясно, структура имеет значение. Наше исследование обнаруживает явный скачок в общей эффективности организаций с поддерживающими структурами. Но скачок не так велик, как эффективность, полученная за счет корректировки других элементов операционной модели, таких как поведение руководства и лидерства.«Вы думаете, что решите проблему со структурой, но на самом деле это проблема принятия решений и ответственности, которую вы просто не прояснили», — говорит Типпер, советник по стратегии PSI.

6. Ищите вдохновение как внутри, так и снаружи.

Никто не знает сильных и слабых сторон операционной модели организации, а также ее сотрудников. Захват и синтез этих знаний может обеспечить значимую основу для разработки операционной модели. PSI осознала это на раннем этапе и решила опросить более 40 руководителей, просмотреть предыдущий внутренний анализ и опросить 140 руководителей с помощью опроса готовности операционной модели Bridgespan.Не все организации проводят опросы такого масштаба, но любой анализ и оценка внутренних точек зрения могут быть полезны для выявления важных проблем и создания веских аргументов в пользу изменений. При этом важно не только проводить управленческие интервью с высшим руководством, но также намеренно указывать «слепые пятна» и явно запрашивать мнение с точки зрения, недостаточно представленной в высшем руководстве, — учитывать такие аспекты, как раса, пол, возраст, география, функции, и срок пребывания в должности.

Внешние тесты также могут быть полезны. Хотя стратегия и операционная модель каждой организации уникальны, лидеры могут извлечь уроки из того, как разработаны конкретные аспекты операционных моделей аналогичных организаций. Унция, например, посмотрела на сверстников в службах дошкольного образования, чтобы сообщить о критических возможностях, которые она считает приоритетными. PSI черпала вдохновение из структурных моделей, используемых коммерческими организациями для запуска и масштабирования новых операций. «Идеи и точки зрения, не имевшие ничего общего с PSI, действительно помогли нам изменить свое мышление», — говорит Хольшер.Проект ECHO извлек уроки масштабирования из McDonald’s и Coca-Cola при планировании операционной модели, которая к 2025 году может охватывать один миллиард человек.

7. Поработайте с небольшой группой, прежде чем переходить к работе в масштабах всей организации.

Оценка и проектирование операционной модели могут быть сложным процессом. Это может повлечь за собой существенные изменения, которые могут заставить организацию принять новые роли, изучить новые процессы или действовать по-другому. Чтобы управлять этим процессом, начните с небольшой группы лидеров — руководящего состава или основной рабочей группы, которая представляет общекорпоративную точку зрения, — которые могут безопасно учиться, обсуждать и экспериментировать.Команда может определить и систематизировать параметры проектирования, наиболее важные для организации. Он может оценить необходимые критически важные возможности или исследовать препятствия на пути к эффективному принятию решений. Эта команда также может получить рекомендации от передового персонала, основных спонсоров и партнеров по конкретным вопросам. Также важно заранее установить четкий процесс принятия решений, касающихся самой разработки операционной модели. Например, PSI определила, что основная рабочая группа будет разрабатывать и обсуждать рекомендации, а генеральный директор будет принимать окончательное решение.

После того, как основная группа разработала высокоуровневый план, более широкая группа руководителей может быть вовлечена в добавление деталей к аспектам модели, имеющим отношение к их работе, таким образом поощряя ответственность, а также гарантируя, что распределенная работа по проектированию соответствует высокоуровневому плану. модель.

8. Активно управляйте длинным хвостом изменений.

Некоторые аспекты плана операционной модели могут быть реализованы сразу. Другие, такие как новые процессы или новые роли, могут потребовать дополнительных деталей дизайна, прежде чем модель сможет быть полностью запущена и будет работать должным образом.Часто эта детальная работа по проектированию может быть распределена между руководителями или командами, расположенными ближе всего к тому месту, где необходимы изменения, при этом работая в рамках плана высокого уровня, определенного высшим руководством. Такие сложные изменения требуют хорошо управляемого подхода, который упорядочивает изменения, распределяет своевременные внутренние сообщения, чтобы держать всех в курсе, и обеспечивает подкрепление для более сложных частей процесса изменений. Кроме того, для внедрения изменений в модели операционной модели может потребоваться время, а для того, чтобы они укоренились, требуется постоянная приверженность руководства.

Не пора ли подумать об обновлении операционной модели?

Иногда потребность в обновлении операционной модели возникает в связи с изменением стратегии. PSI расширила свою стратегию, включив в нее адвокацию и системную координацию, а также непрерывную поставку недорогих товаров и услуг для здоровья бедным слоям населения. Проект ECHO приступил к масштабным усилиям по глобальному масштабированию. The Ounce решила расширить свое влияние на развитие детей младшего возраста, сотрудничая с системами и сетями программ для реализации своих решений.Такие развороты стратегии, как правило, нагружают текущую операционную модель организации и требуют новых возможностей и способов работы. По этой причине PSI и Project ECHO явно объединили свои усилия по стратегическому планированию с уделением особого внимания обновлению своих операционных моделей. В Ounce руководители в течение нескольких лет экспериментировали с реализацией своего расширенного стратегического видения, что помогло прояснить, где нужно внести целевые корректировки в свою операционную модель, чтобы оптимизировать разработку продукта и продажи.

В других случаях необходимость пересмотра операционной модели может быть менее очевидной. По нашему опыту, ряд общих проблем может служить ведущим индикатором редизайна. Мы часто слышим, как руководители некоммерческих организаций недовольны различными организационными проблемами: ресурсы распределяются по слишком многим приоритетам, медленное принятие решений, слишком много времени тратится на собрания или трудности с привлечением и активизацией необходимых талантов. Возможно, новый руководитель или новый спонсор подняли планку производительности, что обнажает некоторые внутренние слабости.Другие некоммерческие организации могут понять, что они переросли раннюю модель и больше не могут полагаться на принятие решений под руководством основателя или специальные процессы и системы. Если что-то из этого кажется вам знакомым, возможно, пришло время пересмотреть вашу операционную модель, чтобы убедиться, что она обеспечивает мост от стратегических амбиций к качественному исполнению.

Каким бы ни был триггер, начните с откровенных разговоров, чтобы выяснить, насколько хорошо работает текущая операционная модель организации. Используйте диагностические вопросы в таблице ниже, чтобы облегчить первоначальное обсуждение. [5] Ответы на эти вопросы помогут вам определить, соответствует ли ваша операционная модель вашим стратегическим целям. Если возникают серьезные проблемы, возможно, настало время обновить операционную модель.

Если первоначальные обсуждения выявили необходимость корректировки операционной модели, сделайте следующий шаг, как это сделала PSI, и используйте всестороннюю диагностику, чтобы определить приоритеты и обосновать необходимость изменений. Сегодня PSI продолжает внедрять свою новую операционную модель, наращивая импульс и поддержку внутри организации и среди ее спонсоров.«Понятно, что ни наш стратегический сдвиг, ни эта новая операционная модель не будут легкими, — говорит Хольшер. «Есть много работы». Если ставки высоки, то высока и потенциальная отдача. «Если мы все сделаем правильно, — добавил он, — эта работа может стать глубокой».

Марсия Бленко — партнер-консультант Bain & Company в Бостоне и соавтор нескольких статей об операционных моделях. Лесли Маккрелл — партнер The Bridgespan Group, а Кевин Розенберг — руководитель группы по рассмотрению дел Bridgespan.

Авторы выражают благодарность партнерам Bridgespan Гейл Перро и Яри Туомала, руководителю исследовательской группы Натану Алеману и директору редакции Роджеру Томпсону за их вклад в подготовку этой статьи.

 

Примечания

Примечания
1. Марсия Бленко, Эрик Гартон и Людовика Моттура, «Выигрышные операционные модели, которые превращают стратегию в результаты», Bain Brief , 10 декабря 2014 г., https://www.bain.com/insights/winning-operating-models. -которые-преобразуют-стратегию-в-результаты/.

2. Дополнительную информацию о том, как работает Agile, см. в Agile Insights от Bain & Co., https://www. bain.com/insights/topics/agile/.

3. Марсия В. Бленко, Пол Роджерс и Патрик Литре, «Формируйте стиль принятия решений и поведение вашей компании», Bain Brief , 11 мая 2011 г., https://www.bain.com/insights/decision- идеи-8-формируют-стиль-решений-и-поведения-своих-компаний/.

4. RAPID является зарегистрированным товарным знаком Bain & Company. Пол Роджерс и Марсия В. Бленко, «У кого есть D?: Как четкие роли принятия решений повышают организационную эффективность», Harvard Business Review , январь 2006 г.Джон Хаггет и Кейтрин Моран, «БЫСТРОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ЧТО ЭТО ТАКОЕ, ПОЧЕМУ ОН НАМ НРАВИТСЯ И КАК МАКСИМАЛЬНО ОТНОШИТЬСЯ», The Bridgespan Group, сентябрь 2007 г., https://www.bridgespan.org/insights/library /организационная эффективность/быстрое принятие решений.

5. Выдержка из более полного диагностического инструмента Bridgespan.

«Изменение» организационно-правовой формы вашей НКО

Нас удивило, как часто сотрудники или члены руководящего органа некоммерческих организаций («НКО») не могут сказать нам, в какой правовой форме учреждена их организация — «мы — НКО», — настаивают они!

Закон о некоммерческих организациях определяет, в разделе 1, НКО как траст, компанию или другую ассоциацию лиц, созданную для общественных целей, доход и имущество которой не распределяются между ее членами или должностными лицами, за исключением разумной компенсации за оказанные услуги. Это определение предусматривает для организаций, которые были созданы в соответствии с:

  • Закон о контроле за доверительной собственностью 57 от 1988 г. (с поправками) [т.е. благотворительные фонды];
  • Закон о компаниях № 71 от 2008 г. [некоммерческие компании]; или
  • Общее право [добровольные объединения].
    • Таким образом,

«НКО» не является официальной юридической структурой, а скорее описывает в общем виде все три типа юридических лиц или идентифицирует те организации, которые зарегистрированы как НКО в соответствии с Законом о некоммерческих организациях.

Подавляющее большинство (зарегистрированных) НКО в Южной Африке были созданы как добровольные ассоциации. Добровольные ассоциации по своей сути демократичны: чтобы быть действительными, они должны иметь членскую базу, а затем члены избирают руководящий комитет или правление. Для тех организаций, которые имеют членов и проводят надлежащие выборы, добровольное объединение является очень хорошей юридической структурой и работает для организаций любого размера и уровня ресурсов. Для тех добровольных ассоциаций, которые на самом деле не имеют членов, они, возможно, не учли эту необходимую «двойную структуру» при создании организации, или их членская база могла сократиться с годами.Если это так, то статус добровольной ассоциации больше не отражает/не соответствует способу управления организацией. Это «несоответствие» может стать юридической проблемой, но в основном это связано с восприятием и ожиданиями доноров и других заинтересованных сторон; если ваша организация является добровольной ассоциацией, вы должны будете иметь список членов, люди будут ожидать, что они смогут «присоединиться», а те, кто уже участвует, будут ожидать, что они будут иметь право голоса в том, кто является ответственным (что может привести к неожиданным последствиям). смены руководства).

Если ваша юридическая структура представляет собой добровольную ассоциацию, и она действительно «не подходит», организация может «изменить» свою структуру, чтобы стать либо благотворительным фондом (в котором есть только совет попечителей и без членов), либо нет -член некоммерческой компании (что является вариантом, предлагаемым Законом о компаниях). Однако просто «изменить»/преобразовать добровольное объединение в траст или некоммерческую компанию невозможно. Если ваша организация желает осуществить такой переход, вы создадите новое юридическое лицо (которое вам больше подходит), перенесете то, что можно перевести из старого в новое, а затем закроете старое. Если вы планируете начать этот процесс, имейте в виду, что:

  • Отдел налоговых льгот в SARS подтвердил, что одобрение PBO (освобождение от подоходного налога) не может передаваться между юридическими лицами.Если руководящие структуры вашей организации решат создать новую некоммерческую компанию или доверить управление проектам добровольного объединения, то новое юридическое лицо должно будет с нуля подать заявление в ГАРС на освобождение от налога на прибыль и, если применимо, , раздел 18А статус.
  • Технически статус НКО также не подлежит передаче, хотя Дирекция НКО сообщила, что можно следовать процедуре смены наименования (путем направления соответствующих резолюций и документов). Однако, похоже, что законодательство не предусматривает этого, и мы рекомендуем новой организации подать новую заявку, тем более, что это, вероятно, будет быстрее, чем время, необходимое для выдачи нового сертификата!
  • Заявление об освобождении от уплаты подоходного налога и регистрация НКО для новой некоммерческой компании/траста должны предшествовать передаче и роспуску, поскольку активы могут быть переданы только зарегистрированной НКО и утвержденному ОПО – ожидайте задержку около 6 месяцев для это.
  • После того, как новая организация будет зарегистрирована, вам потребуется разрешение на роспуск старой организации, чтобы ее проекты и активы были переданы новому NPC/тресту.
  • Регистрация в качестве работодателя в SARS, Департаменте труда и т. д. должна быть переделана для нового юридического лица и закрыта для старого юридического лица.
  • Все контракты с донорами, персоналом, поставщиками и т. д. должны быть переданы от одной организации к другой.
  • Минимальный срок перехода составляет около 7-8 месяцев (в зависимости от того, насколько быстро может быть подготовлена/собрана необходимая документация).

Если за процессом не следовать тщательно, это может привести к возникновению двух отдельных юридических лиц, что приведет к большой путанице в отношении того, где находятся активы и ресурсы и где о них следует сообщать. Поэтому мы настоятельно рекомендуем организациям, которые могут рассматривать возможность «изменения» юридического статуса, воспользоваться услугами опытного юриста и/или бухгалтера НПО для поддержки в этом процессе.

Этот выпуск Ziyo News был подготовлен в сотрудничестве с:

Николь Копли (BA LLB LLM-налог) (не практикующий юрист)
NGOLAW: Консультации специалистов для некоммерческого сектора

2A Palmiet Drive, Westville, 3629
, телефон 031-2669427, факс 086 6279420, сотовый 0839220648
, электронная почта [email protected] , веб-сайт www NgoLawSA. co.za

Николь Копли — юрист НПО, работающая в секторе НПО с 1993 года: создание организаций, составление и внесение изменений в учредительные документы, получение налоговых льгот и регистрация НКО, а также консультирование и помощь НПО. Она занимается бизнес-правом, а также составляет и проверяет соглашения для своих клиентов.

страниц — Некоммерческая организация

В попытке предоставить информацию лицам, желающим начать некоммерческая организация в Мэриленде, Отдел благотворительных организаций Управления Государственный секретарь собрал изложенную ниже информацию о необходимых шагах для формирования некоммерческая организация.Несмотря на то, что были предприняты все усилия для обеспечения точности информации, имейте в виду, что конкретные вопросы и информацию следует направлять соответствующее агентство.

Освобождение от федерального подоходного налога

Большинство благотворительных организаций классифицируются Внутренним Служба доходов как освобожденные от налогов организации. Преимущество получения безналогового статуса заключается в том, что организация не несет ответственности за федеральный подоходный налог.Заявки на этот статус подаются в Служба внутренних доходов. В случае предоставления безналогового статуса организация получит налоговую письмо с определением. Обычно во время этого процесса ваша организация назначается сотрудником. идентификационный номер или федеральный идентификационный номер. (Обратите внимание, что эти термины используются взаимозаменяемо.) Этот номер также требуется для многих исключений, описанных ниже.

Освобождение от налогов юридического лица не означает автоматически, что пожертвования вашей организации не облагаются налогом для жертвователя.Поскольку большинство благотворительных организаций считаются организациями согласно разделу 501(c)(3), пожертвования в эти благотворительные организации, как правило, не облагаются налогом для донора. Определение налога вашей организации В письме будет указано, считаются ли взносы в вашу организацию вычитаемыми из налогооблагаемой базы.

Чтобы получить необходимые формы для подачи заявления на освобождение от уплаты налогов, обратитесь в налоговую службу по телефону (звонок бесплатный) 1-877-829-5500 или загрузив формы с веб-сайта сайте налоговой службы.Требуемые формы:
  1. Форма SS-4: Заявление на получение идентификационного номера работодателя;
  2. Форма 8718: Пользовательский сбор за письмо с определением освобожденной организации; и Либо:
  3. Форма 1023: Заявление о признании исключения для организаций 501(c)(3); или
  4. Форма 1024: Заявление о признании освобождения для всех других статусов освобождения.

Освобождение от подоходного налога штата

После получения письма IRS с определением налога, в котором говорится, что ваша организация освобождена от федерального подоходного налога, ваша организация также может подать заявление на освобождение от подоходного налога штата. налоги.Контролер казначейства является государственным органом, ответственным за признание освобождение от подоходного налога штата Мэриленд.

Чтобы подать заявку на освобождение от подоходного налога штата, ваша организация должна подать в юридический отдел отдела управления доходов следующая информация:

  1. Заявление об освобождении от подоходного налога штата Мэриленд;
  2. Объяснение характера, цели и сферы деятельности вашей организации;
  3. Копия налогового решения IRS;
  4. Копия устава вашей организации; и
  5. Копия последнего финансового отчета вашей организации.

Когда запрос на освобождение был удовлетворен, нет необходимости в декларациях по подоходному налогу. должны быть поданы контролеру, если только ваша организация не подаст форму IRS 990-T. (Форма 990-T требуется, если ваша организация имеет несвязанный коммерческий доход.)

Заявление об освобождении от государственного подоходного налога и подтверждающая документация следует направить контролеру казначейства, налоговой администрации Division, 110 Carroll Street, Annapolis MD 21411 и вниманию Юридический отдел. Телефоны налоговой инспекции 1-800-MD НАЛОГИ (638-2937) и 410-260-7980.

Формальная структура освобожденной от налогов организации

Прежде чем налоговая служба сможет присвоить вашей организации статус освобожденной от налогов, ваш организация должна быть сформирована как ассоциация, корпорация или траст. Копия организационного документ (т. е. учредительный договор, утвержденный и датированный соответствующим государственным должностным лицом, устав или устав, или подписанный и датированный трастовый документ) должны быть поданы в IRS Заявление о признании освобождения.

В Мэриленде информация о корпоративном уставе подается в штат Департамент оценки и налогообложения. Для оказания помощи некоммерческим организациям агентство подготовлено руководство по уставу для некоммерческих организаций, которое может быть получено обращение в агентство. Адрес агентства: 301 West Preston Street, Baltimore MD 21201, и его номер телефона 410-767-1340. Формы и информацию можно получить сайт агентства.

Регистрация в канцелярии государственного секретаря в качестве благотворительной организации

Организации, собирающие благотворительные пожертвования в Мэриленде, обычно должны зарегистрироваться. с канцелярией государственного секретаря как благотворительная организация.Регистрация обязательна перед обращением Мэриленд начинается и продолжается ежегодно.

Если ваша вновь созданная организация будет привлекать жителей Мэриленда к благотворительные взносы (денежные или неденежные пожертвования), от вашей организации, вероятно, потребуются зарегистрироваться в отделе благотворительных организаций. В большинстве случаев освобожденная организация Уведомление о сборе средств будет подходящей регистрационной формой для новых организаций.Это уведомление необходимо для организаций, собирающих менее 25 000 долларов США в виде благотворительных пожертвований в год. Вы также должны отметить что если ваша организация намеревается собирать средства в других штатах, вам также может потребоваться зарегистрироваться в других штатах

Регистрационные формы можно получить, посетив страницу «Формы» на нашем веб-сайте или: Вы можете связаться с нами по телефону:
  • Почта: Отдел благотворительных организаций, Канцелярия государственного секретаря, Государственная палата, Аннаполис, Мэриленд 21401
  • Телефон: 410-974-5534
  • Электронная почта : dlcharity_sos@maryland. правительство


Освобождение от налога на имущество

Определенные благотворительные, братские, образовательные и религиозные организации могут иметь право на освобождение от уплаты государственного налога на имущество. После освобождения от налога на имущество предоставляется, освобожденный статус сохраняется до тех пор, пока он не будет отозван. Однако закон штата предоставляет государству Департамент оценки и налогообложения уполномочен проводить периодические проверки предоставленных льгот для обеспечения постоянного соблюдения требований.

В то время как статус освобождения от налогов, выданный IRS, требуется для обработки заявление об освобождении, статус, предоставленный IRS, не гарантирует автоматически, что имущество организации будет освобождено. В зависимости от типа организации используются разные стандарты. пересмотреть льготу по налогу на имущество.

Чтобы получить форму заявления об освобождении или информацию об освобождении, обратитесь в Государственный департамент США. Управление по оценке и налогообложению округа, в котором находится недвижимость.Вы можете найти список Местные офисы SDAT, дополнительную информацию и копии необходимых форм на веб-сайт SDAT.

Освобождение от налога с продаж и использования

Некоммерческие благотворительные, образовательные или религиозные организации, добровольные пожарные или скорая помощь или добровольные спасательные отряды. также могут иметь право на освобождение от налога с продаж и использования. В Мэриленде контролером казначейства является ответственность за предоставление этого пятилетнего возобновляемого освобождения. Чтобы получить льготу, ваша организация должна получить письмо с определением от налоговой службы заявив, что ваша организация освобождена от налогов в соответствии с разделом 501(c)(3) Налогового управления США. Код.

Соответствующую форму можно получить, связавшись с контролером по телефону 410-260-7980 или загрузив форму с веб-сайта контролера. Форма, необходимая для подачи заявления на освобождение от налога с продаж и налога на использование, — это Заявка на комбинированную регистрацию.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *