Виды бизнеса сфера услуг: Бизнес идеи 2022 в сфере услуг

экономический интернет — журнал

 Все статьи — www.nbene.narod.ru

Наша группа — www.vkontakte.ru/nbene

АНАЛИЗ СФЕРЫ УСЛУГ США: ФАКТОРЫ УСКОРЕНИЯ ДИНАМИКИ

Демидова Людмила Степановна

В современных условиях сфера услуг (или тре­тичный сектор) образует ядро постиндустриаль­ной экономики и во многом определяет ее основ­ные макроэкономические параметры.

Данная сфера функционально крайне разнородна и включает широчайший спектр отраслей — от транспорта, связи, торговли до финансовых, де­ловых и бытовых услуг, образования, науки, здра­воохранения, культуры. Тем не менее, они объе­диняются как формой конечного продукта в виде услуги, так и рядом общих черт и закономернос­тей хозяйственного развития. Особый интерес представляет сфера услуг США, лидирующая в развитом мире по многим показателям и позитив­ному воздействию на общехозяйственные про­цессы.

Анализ основных факторов ускорения дина­мики отраслей услуг в последние десятилетия, ее количественных и качественных аспектов позво­ляет более полно раскрыть ряд общих законо­мерностей и специфических особенностей эконо­мического роста на постиндустриальной стадии.

Источники экономического роста

Опережающий рост производства услуг и рас­ширение его позиций в структуре экономики — од­на из главных тенденций хозяйственного разви­тия США, как и многих других стран, в прошлом веке. В основе высокого динамизма третичного сектора хозяйства  лежит базовая закономерность развития общества - возвышение его потребностей по мере прогресса производительных сил, ус­ложнения экономики, повышения уровня жизни, образования и культуры населения и, соответст­венно, устойчивое расширение потребительского и производственного спроса на услуги, а также со­циальных запросов населения. В разное время действие этой основополагающей причины уси­ливалось или ослабевало под влиянием целого ря­да факторов — экономических, технологических, социальных, демографических и т.п. — и было временно прервано лишь в годы Второй мировой войны, когда чрезвычайная ситуация потребова­ла концентрации ресурсов в индустриальном сек­торе.

В первые послевоенные десятилетия сильный дополнительный импульс динамике отраслей ус­луг придавали такие массовые процессы, как ав­томобилизация страны, крупномасштабное во­влечение в производственную деятельность жен­щин, урбанизация и перемещение жителей городских центров в пригороды.

По мере взрос­ления поколения, рожденного в годы «бэби-бума», нарастали потребности населения в услугах сферы образования, здравоохранения, системы социального вспомоществования. С повышением ценности свободного времени увеличивался спрос на услуги бытового сервиса и культурно-развлекательного профиля. Набиравший мощь крупный бизнес под давлением конкуренции все больше нуждался в услугах научной сферы, мар­кетинга, менеджмента, рекламы и т.д. На многие отрасли, прежде всего социального профиля, се­рьезное воздействие оказал взятый государством курс на создание «общества всеобщего благоден­ствия», расширение системы социальных гаран­тий и соответствующих программ.

Крупные позиции сферы услуг в структуре хо­зяйства — к середине 70-х годов ее доля в ВВП и численности занятых приближалась к 2/3 - приве­ли многих исследователей к выводу о неизбежно­сти выравнивания уже в ближайшем будущем ди­намики материального производства и третично­го сектора и стабилизации их соотношений по основным показателям. Эти ожидания, однако, не оправдались: демонтаж в кризисных ситуациях 70-х годов индустриальной модели общественно-экономической организации и переход хозяйства на постиндустриальную стадию придали динами­ке сферы услуг сильное дополнительное ускоре­ние, и в последующий период, особенно в 90-е го­ды и в начале текущего десятилетия, разрыв в темпах прироста продукции двух секторов хозяйства заметно увеличился.

С вступлением сферы услуг в новую фазу дей­ствие базовых факторов ее динамики многократ­но усиливается в результате влияния ряда новых процессов. Темпы роста отдельных отраслей структурно весьма разнородного сектора разли­чаются очень существенно, тем не менее, на до­вольно мозаичном общем фоне выделяется це­лый ряд новых явлений, определяющих парамет­ры роста большинства или многих видов услуг. В их ряду по значимости выделяется научно-технический прогресс и, прежде всего, информационно-коммуникационные технологии (ИКТ). С ними связаны наиболее глубокие и многоплановые сдвиги в рассматриваемой сфере на протяжении всей ее длительной эволюции.

В отличие от предшествующих технологий прорывного характера, область действия кото­рых обычно ограничивалась отраслями матери­ального производства, современные информаци­онные технологии поистине универсальны в сво­ем применении. При этом они не просто распространяются на услуги, но находят здесь особенно благоприятную почву, в полной мере соответствуя специфике производства многих ви­дов нематериального продукта. Во многих отрас­лях, прежде всего с высоким уровнем информаци­онного содержания, ИКТ стали технологической основой производственных процессов и опера­ций. В последние 2-3 десятилетия практически все отрасли услуг, долгое время развивавшиеся как бы в стороне от технического прогресса, ока­зались в центре технологических преобразова­ний.

Для динамики рассматриваемой сферы прин­ципиальное значение имеет глубокая модифика­ция под воздействием ИКТ ряда харак­теристик производства услуг, таких как локаль­ная привязанность, совпадение производства и потребления во времени и пространстве, невоз­можность накопления продукта, его хранения, пе­редачи на расстояние и т.д. Новые технологии снимают или снижают такого рода временные и пространственные ограничения, открывая воз­можности для хранения услуг в разных формах и на разных носителях, их потребления на расстоя­нии и в режиме реального времени. Соответст­венно создаются технические условия для расши­рения спроса и рынков с позитивными последст­виями для роста производства и экономии на масштабах операций и за счет других источников.

Оснащение производства информационно-коммуникационной техникой стало стратегичес­ким направлением инвестиционной политики и практики бизнеса в сфере услуг. В ее отраслях формируется основная часть спроса хозяйства на компьютерную и информационную технику и технологии. В конце 90-х годов на их долю прихо­дилось 65% всех закупок информационного обо­рудования и программного обеспечения в част­ном секторе. 78 — компьютерной техники, 95 -коммуникационного оборудования, 69 — про­граммного обеспечения, 95% — офисной и вычис­лительной техники. В 2001 г. из 10 отраслей с вы­соким удельным весом ИКТ в составе основных фондов 8 относились к услугам. Это юридические услуги, где доля ИКТ составляет 38% стоимости основного капитала, оптовая торговля -31, дело­вые услуги — 30, сфера образования — 26, а также финансовые услуги, страхование, розничная тор­говля, здравоохранение. В число лидеров по ос­нащенности новыми технологиями входят также телекоммуникации, информационные услуги, транспорт, бухгалтерско-аудиторские, архитек­турно-строительные и другие услуги.

Влияние ИКТ на рассматриваемую сферу осо­бенно отчетливо проявляется в хозяйственном освоении Интернета, инновационного механизма прорывного характера, само предназначение ко­торого состоит в реализации широчайшего круга услуг. Мировая сеть демонстрирует радикально новую модель реализации сервисных операций в виртуальном пространстве, за пределами реаль­ного мира. С освобождением их производства от территориальной и национальной привязанности открываются новые возможности роста масшта­бов, разнообразия и повышения экономичности производства услуг.

Десятилетний опыт хозяйственного освоения Интернета, как, впрочем, и многих других револю­ционных инноваций на начальных стадиях, отяго­щен множеством проблем не только технологиче­ских и экономических, но и социальных, правовых, этических и т.д., и первоначальные, как выясни­лось, сверхоптимистические прогнозы его разви­тия не оправдались. Но в последние годы, после ликвидации «финансового пузыря» новый хозяйст­венный механизм развивается на более здоровой экономической основе, на смену безудержной эй­фории приходят прагматические и деловые под­ходы. Интернет все более заметно дополняет тра­диционные рынки телекоммуникаций, финансо­вых и ряда деловых услуг, торговли, медиа бизнеса, сферы образования, сюда переносятся растущие объемы услуг государства.

В общем потоке услуг в виртуальном прост­ранстве доминируют деловые операции бизнеса, приносящие серьезную экономию на трансакционных издержках. Можно полагать, что с приня­тием действенных мер по устранению или сниже­нию барьеров в развитии Интернета, таких как ограничения доступа потребителей технологиче­ского и финансового порядка, низкая компьютер­ная грамотность значительной части населения, пробелы в правовом обеспечении операций, несо­блюдение прав на интеллектуальную собствен­ность, этических норм и т. д., будет нарастать его вклад в расширение рынков услуг с позитивными последствиями для экономики страны.

Новые технологии существенно меняют мно­гие параметры рассматриваемой сферы. Резко повысился уровень диверсификации производст­ва; отраслевой состав обогатился за счет принци­пиально новых видов сервиса, таких как мобиль­ные виды коммуникаций, а также информационных услуг, выполняющих функции создания баз данных, обработки информационных потоков, разработки компьютерных программ, интегра­ции компьютерной техники и сетей, их обслужи­вания и управления. Число фирм (с наемной рабо­чей силой) в компьютерных услугах выросло с 10,3 тыс. в 1977 г. до 124 тыс. в 2001 г., а числен­ность занятых в 2003 г. оценивается в 2 млн. чело­век. В каждой из отраслей информационные тех­нологии служат катализаторами разработки но­вых видов сервиса, как и функционального усложнения и совершенствования традиционных.

Резко возросли масштабы сделок, разнообра­зие типов учреждений и набора услуг в финансо­вом секторе, появилось множество их новых видов. Радикально преобразуются материальная база, организационно-управленческие принципы, ме­тоды обслуживания в традиционных отраслях — торговле, на транспорте, службе быта, рекреаци­онной сфере. На качественно более высокую сту­пень поднимается система здравоохранения, мно­госторонне модернизируется сфера образования; повышается технологический уровень и таких ра­нее далеких от техники услуг, как библиотечное и музейное дело, театр, эстрада и т.п.

По многим направлениям совершенствуются качественные параметры сервиса: расширяется спектр вариантов потребительского выбора; бо­лее полно и точно учитываются предпочтения и запросы клиентуры; модель массового обслужи­вания дополняется или замещается индивидуали­зированным и кастомизированным. С ИКТ для американских производителей услуг открылись новые перспективы на внутренних рынках и бы­ли созданы условия для прорыва на рынки гло­бальные.

К числу первостепенных факторов ускорения динамики сферы услуг относится волна институ­циональных преобразований, захватившая эконо­мику с конца 70-х годов. Программами привати­зации и дерегулирования предусматривались в од­них случаях демонтаж, в других — смягчение жестких систем регламентации хозяйственной деятельности уже не соответствующих новым реа­лиям.

Для ряда отраслей услуг политика дерегулиро­вания, полного или частичного, имела особое зна­чение, поскольку по причинам, известным в эко­номической теории как «провалы рынка» (нали­чие информационной асимметрии, сильное воздействие экстерналий, необходимость мер по охране здоровья населения, окружающей среды, обеспечению безопасности и т.п.), и ряду других регулятивные ограничения издавна были более многочисленными и высокими, чем в промыш­ленном секторе.

В условиях крайне жесткой по многим направ­лениям регламентации хозяйственной деятельно­сти, наличия естественной, а также сильной на не­которых рынках локальной монополии серьезно ограничивались приток новых производителей, сфера действия и накал конкуренции и, соответ­ственно, стимулы к рыночной экспансии, повы­шению эффективности и качества обслуживания. Лимитирование в ряде услуг размеров производ­ства и видов сервиса, регулирование цен, времени работы предприятий и т.д. не позволяли бизнесу в полной мере реализовать выгоды от масштабов операций, тормозили инновационную актив­ность, осложняли адаптацию к меняющимся тре­бованиям рынка, прогрессу технологий.

Приступив к радикальным преобразованиям раньше других стран, США на протяжении двух последующих десятилетий реализовали крупно­масштабные программы полной или частичной либерализации банковских услуг, дерегулирова­ния транспортной системы (авиа- и автотранс­порт, междугородные автобусные перевозки, же­лезные дороги), отрасли телекоммуникаций, сня­ли ряд ограничений в розничной торговле. Если в 1977 г. на долю полностью регулируемых отрас­лей приходилось 17% ВВП, то уже к 1988 г. она сократилась до 6,6%. В ходе разгосударствления условия деятельности этих отраслей быстро ме­нялись к лучшему: на рынки вошли новые произ­водители, обновлялся и расширялся набор услуг, повышалось их качество, существенно сокраща­лись издержки и цены.

Число компаний на внутренних авиалиниях выросло с 15 в 1978 г. до 32 в 2002 г.; за счет сни­жения цен на авиабилеты только за 1977-1996 гг. на 40% потребители ежегодно экономили около 14,8 млрд. долл.; возросла частота рейсов, увели­чилось число регулярных маршрутов и челноч­ных рейсов. Значительно (за 80-90-е годы на 50%) снизились тарифы на железнодорожные грузоперевозки, а также на услуги автотранспор­та. Еще больше подешевели услуги телекоммуни­каций: тарифы на дальние виды телефонной свя­зи с 1984 по 2000 г. понизились внутри штатов на 54%, между штатами — на 64%. Под давлением конкуренции усилились инвестиционная и инно­вационная деятельность бизнеса, его ориентация на рыночную экспансию.

Институциональные сдвиги привели и к ряду негативных последствий, в частности на некото­рых локальных рынках, в малонаселенных районах они обернулись ухудшением транспортного и коммуникационного обслуживания населения, но со временем эти и другие проблемы находили ре­шение. В целом, по оценкам экспертов, политика приватизации и дерегулирования оправдала себя, поскольку способствовала не только ускорению роста ряда крупных отраслей, но и более эффек­тивной аллокации ресурсов в рамках всего хозяй­ства и более полному удовлетворению потребно­стей бизнеса и населения в соответствующих ус­лугах.

Мощный импульс динамике сферы услуг при­дала перестройка внутриотраслевых пропорций в ходе крупномасштабной реструктуризации хо­зяйства в 70-80-е годы. В условиях кризиса инду­стриальной экономики фирмы в целях повыше­ния эффективности и конкурентоспособности в массовом порядке «выпрямляли» свой бизнес, концентрировали ресурсы и усилия на основном производстве, освобождаясь от непрофильных видов деятельности, чаще всего услуг. В резуль­тате такого рода отпочкования, или аутсорсинга, на хозяйственное поле вышло множество самостоятельных фирм, оказывающих услуги бизнесу в области аудита, разных видов консалтинга, ин­форматизации и компьютеризации, научных ис­следований, логистики, маркетинга и рекламы, менеджмента, связей с общественностью и т.п.

На этой основе, как и за счет активного вхож­дения на рынки фирм-новичков, стремительно сформировался блок деловых и профессиональ­ных услуг, преимущественно наукоинтенсивных, опирающихся на новейшие технологии и труд ра­ботников с высоким уровнем образования, квали­фикации и профессионализма. Новые виды дело­вых услуг весомо дополнили их традиционный на­бор — службы занятости, услуги бухгалтерского учета и финансовой отчетности, управления кад­рами, автопарком, аренды и лизинга, уборки и об­служивания помещений и т.п. В последние годы бурными темпами развивается аутсорсинг рабо­чей силы: специализированные фирмы предо­ставляют предпринимателям рабочую силу по контрактам на тот или иной срок. По оценкам, объем такого рода услуг ежегодно возрастает на 30%. и временными контрактами охвачены уже 2 млн. работающих американцев. Согласно про­гнозу П. Дракера, уже в ближайшие годы в боль­шинстве компаний в таком режиме будет рабо­тать до 40% рабочей силы.

За аутсорсингом сохраняется стимулирующая роль в росте сферы услуг и по завершении интен­сивной ломки индустриальной структуры. Этот механизм широко используется в ходе реформи­рования общественного сектора. В настоящее время частным компаниям по контрактам с госу­дарственными органами переданы не только основные работы по интеграции, управлению и об­служиванию информационных сетей, использованию Интернета, разработке программного обеспечения, проведение аудита, начисление за­работной платы госслужащим и т.п., но и такие сугубо бюрократические функции, как составле­ние бюджетов, сбор налогов. Частные и неком­мерческие структуры привлекаются к управле­нию образовательными, медицинскими, многими социальными и пенитенциарными учреждениями. В результате перераспределения функций государственный сектор, как и все хозяйство, получа­ет немалые выгоды, а другие секторы — дополни­тельные ресурсы и возможности расширения.

Развиваясь высокими темпами, группа дело­вых и профессиональных услуг в короткие сроки заняла в структуре хозяйства прочные позиции. В период 90-х годов при росте ВВП на 37,5% про­дукция этого блока увеличилась более чем вдвое, а ее доля в ВВП составила в 2003 г. 11,6%, что вы­ше суммарной доли автомобилестроения, хими­ческой промышленности и электронного маши­ностроения. В этих видах сервиса трудится около 10 млн. человек, или почти 7% всех занятых в эко­номике. Динамика этих отраслей существенно подпитывается высокой структурной мобильнос­тью. Здесь сформировалась благоприятная почва для мелкого предпринимательства: профессиона­лы, например, могут начать бизнес, располагая сравнительно небольшим стартовым капиталом для приобретения комплекта информационной и другой техники и вхождения в хозяйственную среду.

В то же время довольно интенсивно идет кон­центрация активов: из основного массива компа­ний быстро выделяются и набирают силу отрас­левые лидеры, и целый ряд фирм аудиторских, консалтинговых, рекламных, информационных и других услуг выросли до размеров ТНК. В основе стремительного прогресса деловых и профессио­нальных услуг лежит их высокая эффективность, обусловленная выгодами узкой специализации, использования ресурсов высокого качества — тех­нологических, организационных, человеческих, работой в инновационном режиме, а также расту­щие и усложняющиеся потребности бизнеса в разнообразных услугах.

Динамика сферы услуг США формировалась и под нарастающим в последние годы влиянием процесса глобализации. В результате прогресса технологий, как и ряда других обстоятельств, бы­ли созданы условия для прорыва услуг на внеш­ние рынки, необходимость которого диктовалась крупными масштабами производства, возросшей конкуренцией и обострением проблемы реализа­ции внутри страны. Не последним аргументом был расчет бизнеса на рыночный успех, реализа цикл конкурентных преимуществ американского продукта.

Производители услуг интегрируются в систе­му мирохозяйственных связей по многим направ­лениям. Как и прежде, но на более высоком тех­нологическом уровне, они обеспечивают расту­щие транспортные и коммуникационные связи, образующие каркас общего процесса глобализа­ции. Увеличение потоков других видов коммер­ческих услуг сопровождается заметным измене­нием функций: многие из них, прежде опосредо­вавшие внешнеторговый оборот материального продукта, ныне реализуются на самостоятельной основе. С середины 70-х годов объемы трансгра­ничной торговли услугами по темпам прироста опережают товарную массу, а доля услуг в общей стоимости экспорта товаров и услуг за 1980— 2003 гг. выросла с 20 до 31%.

Особенно быстро развивается торговля высо­котехнологичными и наукоемкими услугами — финансовыми, информационными, инженерно-строительными, консалтинга, аудита, страхова­ния. Их удельный вес в стоимости экспорта ком­мерческих услуг возрос с 16% в 1980 г. до 42% в 2003 г. при снижении доли туристических поездок и особенно сильном — транспортных услуг. От экспорта деловых и профессиональных услуг США в 2003 г. получили 31 млрд. долл., финансо­вых услуг — 16 млрд., телекоммуникаций -5.5 млрд., страхования — 4.9 млрд. Быстро расту­щий экспорт образовательных услуг оценивается в 13.4 млрд. долл.⁶ Устойчиво прогрессируют и другие формы внешней торговли услугами: не­прерывно увеличивается приток в страну мигран­тов - производителей услуг, как специалистов в области новых технологий, деловых, инженер­ных, финансовых и других услуг, так и работни­ков непрестижных профессий; а также зарубеж­ных потребителей услуг сфер образования, здра­воохранения, туризма и т. п.

Степень воздействия внешней торговли на ди­намику услуг определяется неизменно положи­тельным балансом в трансграничных операциях, в последние годы в размере 60-75 млрд. долл. Это несколько смягчает негативные эффекты огром­ного дефицита во внешней торговле товарами, а также превышения численности прибывших в страну производителей и потребителей услуг из зарубежных стран над численностью выехавших американских граждан соответствующих катего­рий.

Нельзя не отметить вместе с тем быстрый рост в последние годы импорта ряда услуг, преж­де всего программного продукта и некоторых высокотехнологичных их видов, в порядке аут­сорсинга из Индии, Израиля, Китая, Индонезии.

В США этот факт воспринимается неоднозначно. Часть деловых кругов и общественности видит в этом признак «десервисизации» страны (по ана­логии с «деиндустриализацией») с серьезными не­гативными последствиями для внутреннего производства и занятости. Вряд ли эта перспек­тива реальна, поскольку объемы зарубежных поставок услуг невелики, а американский бизнес благодаря экономии на издержках получает до­полнительные ресурсы для дальнейшего разви­тия. Угроза импорта к тому же стимулирует рест­руктуризацию национального производства: на­мечается тенденция к переориентации ряда услуг на разработку более наукоемкого и уникального продукта при допущении зарубежных конкурен­тов в рыночный сегмент массовых стандартных услуг. В целом с выходом американских постав­щиков услуг на глобальные рынки и под сильным конкурентным давлением в рассматриваемой сфере усиливаются стимулы роста и внутренних преобразований.

В систему факторов динамики отраслей услуг в последние годы активно включаются научные исследования и разработки (ИР). В прошлом мно­гие услуги были далеки от магистральных на­правлений научно-технического прогресса, а их технологический уровень повышался главным образом за счет внешних источников, в порядке межотраслевых связей с поставщиками оборудо­вания и материалов - фирмами фармацевтичес­кой и химической промышленности, общего и электротехнического машиностроения и т. д. Эф­фект такого рода потребительской модели техно­логического развития не мог быть высоким, по­скольку смежники, если и учитывали производст­венную специфику услуг, то далеко не в полной мере. Обычная практика состояла в приспособлении к потребностям сервисных отраслей продук­ции общепромышленного назначения с теми или иными модификациями.

Прогресс науки и технологий, крупные мас­штабы рассматриваемой сферы, усиление мощи крупного бизнеса, как и обострение внутренней и глобальной конкуренции, кардинально меняют эту ситуацию. Научные исследования и разработ­ки становятся приоритетным направлением дея­тельности растущего числа фирм, поскольку ны­не в услугах, как и в других отраслях, наиболее на­дежным средством поддержания и повышения конкурентоспособности является приток собст­венных инноваций, дополняющих накопленный деловой опыт, новшества, поступающие от отрас­лей-поставщиков и т. п.

В последние 2-3 десятилетия расходы на ИР в рассматриваемой сфере стремительно увеличи­ваются: ее доля в расходах на эти цели частного сектора выросла с 5% в 1983 г. до 38% в 2001 г. По уровню и динамике затрат такого рода лидируют деловые и профессиональные услуги, телекомму­никации. Индекс интенсивности ИР, или наукоем­кость продукции (отношение расходов на ИР к стоимости, добавленной обработкой) в 2002 г. в услугах программного обеспечения составил 22%. системной интеграции и управлению инфор­мационными системами — 17, научно-исследова­тельских фирмах -21, архитектурно-инжинирин­говых и управленческих услугах — 8%.

Весьма примечательно и такое новое явление, как повышение наукоемкость ряда традицион­ных отраслей. В разряд наукоемких вошла тор­говля, где расходы на ИР к 2000 г. выросли до 25 млрд. долл., а индекс наукоемкости — до 5.3%. Это выше среднего показателя по компаниям об­рабатывающей промышленности и частного сек­тора хозяйства, равного 3. 8 и 3.6%. Фирмы сфе­ры услуг, как и промышленные, включаются в систему государственного финансирования науч­но-исследовательских проектов и программ. Ос­новная часть федеральных средств направляется в частные научно-исследовательские центры и лаборатории, компании информационных услуг, прежде всего в сферу теле- и радиовещания, а также в инженерно-строительный бизнес.

Для научно-исследовательской составляющей производства услуг характерны значительные от­раслевые различия. Но целый ряд обстоятельств способствует их сокращению. В расчете на при­быльные и перспективные рынки более целена­правленно работают на нужды соответствующих отраслей смежники, досконально изучая и макси­мально учитывая их производственную специфи­ку. Научный уровень услуг повышается и под воз­действием процесса интеграции материального и нематериального продукта как магистральной тенденции постиндустриального развития. Науч­ные направления, связанные с услугами, включа­ются в исследовательские стратегии и программы промышленных фирм: новые виды товаров изна­чально разрабатываются в комбинации с необхо­димым набором сервиса, на исследования по про­блематике услуг промышленники ориентируют­ся и в поиске перспективных рынков, инноваций прорывного характера.

В повышении научно-технологического уровня ряда отраслей, прежде всего, социально-культурного профиля, особо важную роль иг­рает бюджетное финансирование фундамен­тальных исследований в области естественных, общественных и гуманитарных наук. При форми­ровании федерального научного бюджета бес­спорное предпочтение отдается сфере здравоо­хранения. Так, за 1980-2002 гг. при увеличении расходов федерального уровня на ИР на 65% за­траты на здравоохранение выросли в 3.2 раза, до 23.6 млрд. долл., что составляет 1/4 научного бю­джета, они в 3. 7 раза превышают расходы на кос­мические исследования и уступают только расхо­дам оборонного назначения. Государственное финансирование естественных, гуманитарных и социальных наук, как, впрочем, и инженерно-фи­зических, реализуется в той или иной степени в отраслях услуг соответствующего профиля, гене­рируя инновации, способствуя совершенствова­нию качественных характеристик нематериаль­ных ресурсов и продукта, их эффективному использованию.

В результате выдвижения целого ряда отрас­лей услуг на передовые рубежи научного про­гресса меняются традиционные характеристики рассматриваемой сферы: из преимущественно потребителя научного продукта она превращает­ся в его производителя и встраивается в этом ка­честве в экономику знания как ее интегральная составляющая. Этот сдвиг свидетельствует и о тенденции к более равномерному распределению научного и интеллектуального потенциала во всех пластах и практически по всему спектру от­раслей постиндустриальной экономики, тогда как ранее он концентрировался в довольно узком сег­менте хозяйственной структуры.

Динамике услуг в целом благоприятствовали сложившиеся на их рынках условия спроса и предложения. Не было сколько-нибудь сущест­венных ограничений со стороны спроса: границы его платежеспособного сегмента непрерывно раздвигались по мере расширения и обновления набора услуг при умеренном росте цен, а на ряд услуг даже при их снижении на общем фоне повы­шения уровня и качества жизни населения, а так­же многопланового усложнения условий произ­водства. Расширению спроса способствовали и внушительные бюджетные расходы на социаль­ные и гуманитарные программы, которые ис­пользовались как в общественном, так и в непри­быльном и частном секторах. Сжатие хозяйствен­ных функций и обязательств государства сопровождалось расширением его участия в соци­альной и гуманитарной сферах с соответствую­щим перераспределением финансовых и других ресурсов.

Не сталкивались отрасли услуг с серьезными трудностями и в отношении ресурсного обеспече­ния производства. Потребности в капиталовло­жениях — доля услуг в общем объеме частных ин­вестиций за 1980-2000 гг. увеличилась с 50 до 65% -покрывались за счет внутренних накоплений, средств высокоразвитой кредитно-финансовой системы, перелива капитала из других секторов хозяйства, заметного притока иностранных инве­стиций. Как уже отмечалось, росли расходы биз­неса и государства на развертывание ИР.

Не отличалась сложностью и проблема трудо­вых ресурсов. Рынок труда оперативно удовле­творял требования производств, остающихся, не­смотря на технологические сдвиги, в основном высокотрудоемкими, к численности и качеству работников — уровню образования, профессио­нальной подготовке и другим характеристикам. Рассматриваемая сфера неизменно поглощала значительную или преимущественную часть при­роста рабочей силы в хозяйстве: за 1980-2002 г. 38.2 млн. из 39 млн. человек.

Взаимодействие рассмотренных и других фак­торов обеспечило опережающий рост производства услуг в сравнении с ВВП. С 1987 по 2003 г. при сред­негодовом индексе прироста ВВП, равном 3.3%, в сфере услуг он составил 3.7%; за 2000-2003 г. — соответственно 6.9 и 8.6%.

Положительная динамика свойственна всем услугам, но при значительном разбросе ее показателей по отраслям и периодам. В последнее де­сятилетие темпами выше средних развиваются информационные, ряд деловых и профессио­нальных услуг, кредитно-финансовая сфера; в группу лидеров вошли оптовая и розничная торговля и рекреационные отрасли. Устойчи­вость роста рассматриваемого сектора во мно­гом обеспечивается непрерывным поступатель­ным, хотя и сравнительно медленным, движением производства в социальных услугах - образова­нии, здравоохранении, социальной помощи, а также на транспорте и в складском хозяйстве. Отставание государственного сектора объясня­ется мерами по снижению расходов (сокращение численности госслужащих, развитие аутсорсинга, система партнерства с другими секторами хозяй­ства и т. п.).

В результате систематического опережающе­го роста производства услуг на протяжении про­шлого столетия экономика США к началу XXI в. сформировалась и функционирует как эконо­мика услуг: на долю этой сферы приходится 4/5 ВВП и общей численности занятых в хозяйст­ве.

Воздействие сферы услуг на общехозяйственное развитие

На фоне непрерывного возрастания роли ус­луг в развитии хозяйства в последние десятилетия значительно усиливается воздействие рассматри­ваемых отраслей на общехозяйственные процес­сы. В ускорении динамики производства услуг заключается основная причина повышения трендовых значений экономического роста США в этот период. Вклад рассматриваемого сектора в при­рост ВВП в 90-е годы составил около 80%; за по­следние 6 лет его величина колебалась в диапазо­не от 73 до 87%. О масштабах воздействия этого сектора на экономический рост свидетельствуют и приведенные данные о занятости.

Специфика развития услуг на постиндустри­альной стадии заключается не только в ускоре­нии динамики производства. Весьма важна содер­жательная сторона экономического роста, его высокое качество, приведшее к радикальной трансформации рассматриваемого сектора, раз­мах и глубина которой дают исследователям ос­нования определить ее как «тихую революцию», коренным образом изменившую традиционный облик сферы услуг. Ушло в прошлое представле­ние о категорической несовместимости услуг с техникой: многие отрасли сервиса ныне опирают­ся на технологически сложный и инновационный производственный аппарат и предлагают широко диверсифицированный набор наукоемких про­дуктов высокого качества.

Во многих услугах концентрируется рабочая сила высокого уровня образования и квалификации; средний размер за­работной платы здесь выше, чем в промышлен­ности, хотя и при значительном разрыве в его уровнях у работников разных отраслей и профессий. На основе многосторонних преобразований (технологических, институциональных, организа­ционно-структурных и т.п.) повысилась интенсив­ность воздействия услуг на социально-экономи­ческое развитие страны, умножились его каналы.

Качество экономического роста услуг особен­но рельефно проявляется и в таком принципиаль­но важном и новом явлении, как повышение эф­фективности целого ряда отраслей, традиционно уступавших в этом отношении материальному производству. По расчетам известных американ­ских экономистов Дж. Триплетта и Б. Босуорта, среднегодовой индекс производительности труда, исчисленный для 22 отраслей услуг за 1977-1995 гг., составил 1%, за 1987-1995 гг. — 1.4, а в 1995-2000 гг. возрос до 2.4%. В результате некогда крупный раз­рыв в динамике этого показателя в двух сферах хо­зяйства сокращается, а ряд услуг даже опережает промышленность. В 90-е годы в частном секторе рост производительности труда составил 22. 8%, в обрабатывающей промышленности — 45.3, на же­лезнодорожном транспорте — 65.2, в телефонной связи — 77.7, некоторых видах розничной торговли 68-114, в коммерческих банках — 33%.

Улучшение динамики производительности в услугах особенно четко прослеживается со вто­рой половины 90-х годов. По сравнению с 1990-1995 гг. индекс часовой производительности тру­да в частном секторе хозяйства в следующее пя­тилетие повысился с 1.5 до 2.5%, в обрабатываю­щей промышленности — с 3.5 до 4, оптовой торговле - с 3.6 до 4.3, розничной торговле — с 2.5 до 3.9, информационном блоке — с 4.6 до 5.2%. В ряде крупных отраслей отмечается и повышение индекса многофакторной производительности. В последующие годы высокие темпы роста произ­водительности в услугах сохраняются.

Изменение динамики производительности в отраслях услуг объясняет и такой феномен, как повышение в последние 2-3 десятилетия темпов агрегатного индекса производительности труда после его замедления, а временами и снижения в середине прошлого столетия. На долю услуг во второй половине 90-х годов приходилось, по име­ющимся расчетам, примерно 2/3 прироста произ­водительности труда в частном секторе хозяйст­ва, при этом наибольший вклад — по разным оцен­кам, от 1/3 до 1/2 — вносила торговля. В то же время низкие показатели роста или падение про­дуктивности труда в ряде социальных и бытовых услуг ухудшали общехозяйственный индекс про­дуктивности трудозатрат». Довольно отчетливо выраженный перелом в динамике эффективнос­ти рассматриваемого сектора окончательно раз­мывает почву под мифом об его иждивенческой природе, расширении якобы за счет перераспре­деления доходов из эффективных секторов.

Усиливается влияние сферы услуг на постин­дустриальную экономику и по другим направле­ниям. Одно из важнейших — формирование и быст­рый прогресс сектора деловых и профессиональ­ных услуг обрабатывающей промышленности. Это один из главных каналов распространения и осво­ения научного знания, технологических, организационных, управленческих и других инноваций, передового опыта. Компьютерным услугам при­надлежит решающая роль в информатизации хо­зяйства, массовом и в короткие сроки распростра­нении ИКТ и, что не менее важно, рационализа­ции их использования. Глубоко интегрируясь в воспроизводственный процесс в качестве проме­жуточного продукта, деловые услуги многосто­ронне совершенствуют его параметры, стимули­руя развитие экономики знания и повышение ее эффективности.

Бизнес получает решения и ответы практиче­ски по всем проблемам хозяйственной деятель­ности, доступ к новейшим достижениям науки и технологий, специализированным услугам про­фессионалов высокой квалификации и компе­тентности. Это способствует повышению струк­турной гибкости и мобильности хозяйства, ускоряя адаптацию производителей к изменениям технологий и экономической среды, а фактор времени сейчас во многом определяет конкурен­тоспособность как отдельной фирмы, так и наци­ональной экономики. Крупные позиции деловых и профессиональных услуг в структуре хозяйства являются важнейшим условием динамичного пе­рехода хозяйства на новый технологический ук­лад и отличительной характеристикой постиндус­триальной экономики.

Не менее значимы качественные преобразова­ния, сопровождающие рост традиционных отрас­лей. Современные транспорт, бытовой сервис, рекреационное обслуживание и т.д. совсем не те, какими были даже 10-15 лет назад. В радикально обновленном виде встраивается в постиндустри­альную экономику торговля - старейшая и круп­нейшая отрасль хозяйства: усложняются ее функ­ции, меняются многие параметры. Ныне она ли­дирует по динамике производства, доводит до потребителей огромный и непрерыв­но возрастающий по объему и ассортименту мас­сив товаров.

В результате перестройки бизнес-процессов на базе технологических, организационно-струк­турных, управленческих инноваций, широкого применения логистики, оперативного и макси­мально полного учета структуры и динамики спроса компании отрасли демонстрируют быст­рый рост производительности труда. Это свидетельствует о продуктивном использовании новых технологий и нематериальных активов. Как уже отмечалось, вклад торговли в повышение обще­хозяйственного индекса производительности в последние 1-1.5 десятилетия оценивается, по раз­ным расчетам, в диапазоне от 1/4 и 1/3 до 1/2.

Прослеживается и целый ряд других позитив­ных воздействий отрасли на хозяйство страны. Использование логистики, постоянный монито­ринг информации об объемных и структурных характеристиках спроса и реализации, переход к практике поступления заказов точно в срок и в растущем соответствии с потребительскими за­просами, сбор детальных сведений на расчетных узлах магазинов и их передача в режиме реально­го времени в распределительные центры, а далее оптовикам и производителям и т.п. меры положи­тельно отражаются на циклическом движении производства, предотвращая крупные дисбалан­сы в выпуске и реализации товарной массы, сводя к минимуму объемы запасов в каждом звене това­родвижения и в хозяйстве в целом. Наличие раз­витой торговой инфраструктуры — важная со­ставляющая качества и стиля жизни населения: потребитель имеет возможность выбора торго­вых предприятий разного размера и формата, то­варного ассортимента; торговые операции допол­няются разнообразными услугами, повышается уровень комфорта и культуры обслуживания по­купателей и т.д.

В результате многоплановой модернизации меняется восприятие в массовом сознании обще­ства самого понятия «услуги». Долгое время оно ассоциировалось главным образом с торгово-посредническими операциями, службой быта, рек­реационными отраслями и другими видами дея­тельности, не относящимися к высокопрестиж­ным. Сегодня оно все более отождествляется с высокотехнологичными и интеллектуальными услугами — информационными, телекоммуника­ционными, деловыми, профессиональными, фи­нансовыми и т.д.

В комплексе с передовыми от­раслями индустрии они образуют движущее ядро современного хозяйства, во многом определяют темпы, качество и результаты социально-эконо­мического развития страны. На долю услуг при­ходится примерно 1/3 всего комплекса отраслей высоких технологий, а в составе информационно-коммуникационных технологий она приближает­ся к 2/3. В структуре рассматриваемой сферы еще более укрепились позиции возросших по мас­штабам, значению и технологическому уровню отраслей науки, образования и здравоохранения, формирующих научное знание и человеческий капитал, то есть ключевые источники современ­ного экономического роста.

В новых отраслях услуг особенно четко выра­жен процесс интеграции материального и немате­риального производства как основополагающая черта постиндустриального развития. Его мощ­ным катализатором стали ИКТ, действующие в неразрывном единстве технических и нематери­альных компонентов — «железа» и услуг про­граммного обеспечения, по системной интегра­ции, обслуживанию информационных сетей и их управлению. При этом показательно преоблада­ние услуг в рамках самого комплекса ИКТ: их до­ля в продукции (стоимости, добавленной обра­боткой) в последнее десятилетие устойчиво со­ставляла 60%, а в расходах на закупки ИКТ в частном секторе хозяйства США непрерывно увеличивалась и к 2000 г. достигла 73%. В силу универсального характера информационных тех­нологий с их распространением в хозяйстве про­цесс сращивания материальных и нематериаль­ных элементов производства ныне пронизывает все клеточки хозяйственного полотна.

Условия динамичного развития

Анализ динамики сферы услуг США приводит к ряду выводов, которые с учетом места и роли этого сектора в хозяйстве могут быть отнесены в той или иной степени ко всей экономике. Во-пер­вых, экономический рост опирается на целый комплекс причин, взаимовлияние которых дает немалый синергетический эффект. Ускорение роста производства услуг, как и всей экономики США в последние 2.5-3 десятилетия — результат действия таких основополагающих факторов, как прогресс науки и технологий, институцио­нальные и структурные преобразования, процесс глобализации.

Во-вторых, опыт сферы услуг ставит под со­мнение обоснованность преимущественного упо­ра в политике экономического роста на технико-технологические факторы. В постиндустриаль­ном обществе с его сильными гуманитарной и со­циальной составляющими объективно повыша­ется роль источников нетехнического характера. Впрочем, и хозяйственная история свидетельст­вует о том, что потенциал технических инноваций не раскрывается в полной мере без сопутствую­щих организационно-структурных и иных пере­мен. И чем масштабнее технологические проры­вы, тем острее необходимость создания соответ­ствующей нематериальной инфраструктуры.

Опыт США убедительно свидетельствует о том, что новые технологии являются необходи­мым, но недостаточным условием роста произ­водства и эффективности. Он достигается не автоматически, а только при наличии соответст­вующей нематериальной инфраструктуры. Высо­котрудоемкий характер производства многих ус­луг предопределяет особенно глубокую сопря­женность технологий и уровня и качества нематериальных активов. В последние годы вы­годы ИКТ наиболее полно реализовали фирмы, своевременно перестроившие принципы и моде­ли организации и управления, бизнес-процессы, системы отношений с поставщиками и клиенту­рой. Так, симбиоз ИКТ и сетевой (цепной — chain) формы организации бизнеса, и ранее применяв­шейся во многих услугах, позволил значительно повысить ее эффективность.

Информационные сети образуют ныне орга­низационный каркас большинства услуг, опосре­дуя производственные связи внутри компаний и предприятий, отношения с поставщиками и по­требителями, в том числе и в виртуальном прост­ранстве, контакты головного офиса с множест­вом локальных структур, нередко разбросанных по всему миру. При адекватном использовании новых технологий экономичность цепных струк­тур поднимается на более высокий уровень и сти­мулирует дальнейшее распространение этой эф­фективной в большинстве услуг организацион­ной модели. Не менее важен переход крупного бизнеса на соответствующие новым технологиям принципы и модели управления: децентрализованные системы, гибкие подходы и инструменты и т.д.

В ходе технологических преобразований еще более усилилась зависимость их эффекта от каче­ства человеческого ресурса, в первую очередь от уровня образования и профессионального мас­терства. Рыночного успеха добивались, как пра­вило, компании, которые инвестировали круп­ные средства в повышение образования и квали­фикации рабочей силы, применяли комплекс мер по стимулированию творческой инициативы ра­ботников всех уровней, наделяя их большей от­ветственностью за результаты труда и дополни­тельными правами, например участия в разработ­ке и реализации управленческих решений, и т.д. Среди других мер — развертывание системы не­прерывного образования, более гибкие формы организации труда, в том числе бригадной формы, дальнейшее расширение свойственной многим ус­лугам практики частичной занятости, работы в домашних условиях и по гибкому графику и т.п.

В современных условиях возрастает зависи­мость динамики и эффективности производства от системы стимулирования рабочей силы, куль­туры взаимоотношений работников с потребите­лями, степени вовлеченности последних в процес­сы обслуживания и т. д.

Анализируя динамику производства и производительности, ряд автори­тетных американских экономистов, например, М. Фельдстин, отводит решающую роль в их повышении причинам нетехнологического порядка (сильные стимулы и институциональные структу­ры). В последние годы вложения бизнеса в ИКТ существенно дополнялись инвестициями в нема­териальные активы.

По имеющимся оценкам, бум капиталовложений в ИКТ в США во второй половине 90-х годов сопровождался притоком скрытых вложений примерно такого же масшта­ба в организационный, управленческий, челове­ческий и другие виды капитала. В результате во многих услугах удалось довольно быстро подтя­нуть качество трудовых ресурсов и других нема­териальных активов к уровню технологий и под­держивать их баланс.

Еще одно условие динамичного роста сферы услуг, как и всей экономики США, отчетливо вы­является в свете международных сопоставлений. Многие западные эксперты, на наш взгляд, спра­ведливо видят основную причину расхождения динамики и эффективности производства в США и других странах в последние 2.5-3 десятилетия в значительных различиях характеристик хозяйст­венной среды при довольно высокой степени сходства технологических, институциональных и ряда других тенденций.

Динамизму сферы услуг, как и всей экономики США, благоприятствовали в сравнении с другими странами большая степень свободы предприни­мательства, меньшие размеры государственного сектора, усиление в ходе приватизации и дерегу­лирования роли рыночных регуляторов, более высокая интенсивность конкуренции, активиза­ция ее ценовых и особенно инновационных форм. Действующая система налогообложения, в целом приемлемая для бизнеса, а также низкая инфля­ция, мощная финансовая инфраструктура созда­вали необходимые условия для накопления капи­тала, разработки и реализации долгосрочных ин­вестиционных программ.

Важные преимущества США — в сравнительно низких административных и правовых барьерах для вхождения и выхода фирм и соответственно довольно высокая мобильность демографичес­кой структуры хозяйства и в первую очередь от­раслей услуг, а также гибкость рынка рабочей си­лы, способного оперативно реагировать на запро­сы производства по количеству и качеству трудовых ресурсов, направлять их в быстро рас­тущие хозяйственные сегменты. Бизнес, работа­ющий в рассматриваемой сфере, в полной мере использовал возможности развития, открывае­мые макроэкономической стратегией и полити­кой государства, нацеленными в последние деся­тилетия преимущественно на развертывание ча­стной инициативы.

Рассмотренные и ряд других неосязаемых, час­то трудно уловимых и практически не измеримых факторов и обстоятельств опосредовали вклад технологий в экономический рост, и авторы ряда содержательных исследований ставят их на при­оритетное место. Эксперты ОЭСР полагают, что «…США первыми смогли извлечь выгоды из ин­вестиций в ИКТ, поскольку уже в 80-х годах раз­вивались в условиях острой конкуренции, накал которой еще более возрос в результате реформы регулирования, проведенной в 80-90-е годы. На­пример, либерализация телекоммуникационного сектора, начавшаяся здесь раньше, чем в других странах, и более масштабная, усиливала конку­ренцию в динамичных сегментах рынка ИКТ. В основе успехов США лежат, таким образом, сочетание здоровой макроэкономической поли­тики, отлажено работающих институтов и рынков и конкурентной среды.

В европейских странах жесткие регулятивные ограничения рынков рабочей силы, товаров и услуг существенно лимитировали приток инвестиций в ИКТ и выгоды от их использования. Такого же мне­ния придерживаются и многие американские эко­номисты.

Мировой опыт последних десятилетий свиде­тельствует о том, что наилучшими условиями для развития постиндустриальной экономики, или экономики услуг, располагают страны с более ли­беральной моделью социально-экономического устройства. Высокая степень хозяйственной са­мостоятельности бизнеса, внедрение в опреде­ленных рамках конкуренции и других рыночных механизмов в общественный и некоммерческие секторы при разумной степени государственного регулирования, сообщая экономике гибкость и мобильность, облегчают ее своевременную адап­тацию к стремительным изменениям технологий и рыночной среды, способствуют более рацио­нальной аллокации ресурсов и их более продук­тивному использованию на всех уровнях хозяйст­венной системы.

Специфика этой модели в высоком уровне раз­вития сферы услуг. Но он выражается не столько в доминирующих позициях в структуре хозяйст­ва — этот показатель в развитых странах разнится незначительно, сколько в технологической и структурной сложности, высокой наукоемкости, способности быстро адаптироваться к изменени­ям, в растущих позитивных воздействиях на мак­роэкономические процессы.

К США по этим ха­рактеристикам сферы услуг приближаются Вели­кобритания, Канада, Ирландия и ряд других стран. Как правило, они отличаются более динамичным и устойчивым экономическим ростом, повыше­нием конкурентоспособности на глобальных рынках и дальше других продвинулись в построе­нии постиндустриального общества. В то же вре­мя становится все более очевидным, что одна из ключевых причин ухудшения экономической си­туации и позиций на мировых рынках, как и обо­стрения социальных проблем в странах континен­тальной Европы и Японии, — промедление в де­монтаже индустриальной экономики и переходе на постиндустриальную стадию, то есть в станов­лении технологически развитой и структурно разветвленной экономики услуг.

 назад

Виды бизнеса и формы организации бизнеса

3 Виды бизнеса

Три основных типа бизнеса (в отношении предлагаемой продукции):

1.

Сервисный бизнес предоставляет нематериальные продукты (продукты, не имеющие физической формы) . Фирмы сервисного типа предлагают навыки, труд, опыт и другую подобную работу в обмен на вознаграждение за профессионализм или талант.

Примеры предприятий сферы услуг:

• Деловые услуги, такие как бухгалтерские, консультационные, налоговые, рекламные, инженерные, юридические, исследовательские агентства, компьютерное программирование и т. д.
• Индивидуальные услуги, такие как прачечная, салон красоты, фотография
• Ремонт автомобилей, прокат автомобилей, автомойки, парковочные места
• Фитнес-центры, парки развлечений, боулинг-центры, поля для гольфа, театры
• Больницы и поликлиники, школы, музеи, банки
• Гостиницы и жилье и многое другое.

2. Мерчандайзинг

Этот вид бизнеса покупает товары по оптовым ценам и продает их по розничным ценам. Они известны как «купи-продай» или «торговый посредник». Они получают прибыль, продавая свои товары по ценам, превышающим затраты на их приобретение.

Предприятие, занимающееся мерчандайзингом, покупает товар и продает его без изменения формы. Примеры включают все распределительные и розничные магазины, такие как: универмаг, бакалея, скобяные товары, магазин одежды и аксессуаров, бытовая электроника, мебель для дома, магазины бытовой техники, аптеки и т. д.

3. Производственный бизнес

В отличие от торгового бизнеса, производственный бизнес покупает продукты с намерением использовать их в качестве сырья для производства нового продукта. Таким образом, происходит трансформация приобретаемой продукции.

Производственный бизнес объединяет сырье, рабочую силу и накладные расходы в своем производственном процессе. Произведенные товары затем продаются покупателям. Примеры включают:

• Пищевая промышленность, такая как производство мясных консервов, замороженных продуктов, молочных продуктов, напитков в бутылках, а также пекарни и маслобойни
• Тканевые фабрики и текстильное производство из хлопка, шерсти, полиэстера; а также швейные фабрики, использующие текстиль в качестве сырья
• Изделия из дерева и металла, такие как изготовление шкафов, столов, стульев
• Нефтеперерабатывающие заводы, химические лаборатории, производство пластика и резины
• Судостроители, производители самолетов, автомобилестроители
• и многие другие производители и фабрики

Более 1 классификации

Многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса, обычно разделенным на разные отделы или подразделения.

Возьмем, к примеру, технологическую компанию, которая производит телефоны (производство), продает их через свои распределительные центры (мерчандайзинг) и занимается ремонтом и обслуживанием (сервис). Ресторан объединяет ингредиенты для приготовления еды (производство), продает холодную бутылку пива (мерчендайзинг) и предоставляет столовую (услуга).

Формы организации бизнеса

Ниже приведены основные формы собственности бизнеса:

1. Индивидуальное предпринимательство

Индивидуальное предпринимательство — это бизнес, которым владеет только одно лицо.Он прост в настройке и является наименее затратным среди всех форм собственности. Владелец сталкивается с неограниченной ответственностью ; это означает, что кредиторы бизнеса могут преследовать личные активы владельца, если бизнес не может их оплатить. Форма единоличного владения обычно принимается субъектами малого бизнеса.

Преимущества индивидуального владения:

• простота создания
• владелец имеет полный контроль над бизнес-решениями

Недостатки индивидуального владения:

2.

Товарищество принадлежит двум или более лицам, которые вносят капитал для ведения бизнеса. Партнеры делят между собой прибыль от бизнеса на согласованных условиях.

В полных товариществах , все партнеры несут неограниченную ответственность. В товариществе с ограниченной ответственностью (или товариществе с ограниченной ответственностью, ООО) , по крайней мере один партнер является партнером с ограниченной ответственностью. Кредиторы не могут преследовать личные активы партнеров с ограниченной ответственностью.

Преимущества партнерства:

• больший источник капитала, ресурсов, знаний и навыков от большего числа людей по сравнению с индивидуальным предприятием
• проще в создании, управлении и контроле по сравнению с корпорацией товарищество:
  • отсутствие независимого юридического статуса, и полные партнеры могут нести ответственность по обязательствам бизнеса
  • возможность возникновения разногласий между партнерами
  • ограниченный источник капитала и ограниченный потенциал роста по сравнению с корпорацией

  3.

  Корпорация

  Корпорация — это коммерческая организация, которая имеет правосубъектность, отдельную от своих владельцев. Собственность в акционерном обществе представлена ​​ акциями .

  Владельцы, известные как акционеры, несут ограниченную ответственность, но имеют ограниченное участие в деятельности компании. Совет директоров , избираемый из числа акционеров, контролирует деятельность и руководство корпорацией.

  Преимущества корпорации:

  • престиж от соблюдения более формальных требований
  • акционеры несут ограниченную ответственность, поскольку компания является независимым юридическим лицом, отдельным от своих владельцев с этим расширенный потенциал роста
  • право собственности может быть легко передано через акции, что дает корпорациям неограниченный срок жизни по сравнению с партнерством, которое расторгается, когда кто-либо из партнеров решает уйти, умирает или становится неспособным выполнять роль

  Недостатки корпорации:

  • сложнее в создании и управлении из-за повышенных требований и более строгого государственного контроля
  • акционеры крупных корпораций имеют ограниченное участие в бизнес-операциях и решениях
  • двойное налогообложение, налоги взимаются с чистой прибыли компании и акционеры тоже налог d на дивиденды, полученные от компании

  Другие формы бизнеса

  В дополнение к этим основным формам собственности, это некоторые другие типы организаций, которые распространены сегодня:

  Кооператив

  Кооператив является коммерческой организацией группой лиц и осуществляется для их взаимной выгоды. Лица, составляющие группу, называются членами . Кооперативы могут быть зарегистрированы или не зарегистрированы. Некоторыми примерами кооперативов являются: коммунальные кооперативы (вода и электричество), кооперативное банковское дело, кредитные союзы и жилищные кооперативы.

  Общество с ограниченной ответственностью (LLC)

  Компании с ограниченной ответственностью (LLC) в США представляют собой гибридные формы бизнеса, которые имеют характеристики как корпорации, так и партнерства или индивидуального владения. ООО создать проще.Он не включен; следовательно, это не считается корпорацией. Тем не менее, владелец/владельцы несут ограниченную ответственность, как и в корпорации.

  ООО может облагаться налогом как индивидуальное предприятие или товарищество (сквозное налогообложение, когда компания не облагается налогом, а доход облагается налогом только в налоговых декларациях владельцев) или как корпорация. По умолчанию ООО облагается сквозным налогом.

  Что насчет S Corporation?

  «Корпорация S» на самом деле не является типом или формой юридического лица, это скорее налоговая классификация в США. Эта классификация позволяет передавать доход владельцам, как в товариществе. По сути, бизнес не облагается налогом; вместо этого налоги взимаются в налоговых декларациях владельцев. Напротив, «C Corporation» — это бизнес, который облагается налогом отдельно от его владельцев.

  Основные выводы

  Основные виды бизнеса:

  • Услуги — нематериальные продукты
  • Мерчендайзинг — покупка и продажа товаров
  • Производство — переработка сырья в новый продукт

  Основные формы организации бизнеса:

  • Индивидуальное предпринимательство — собственность и контролируется только одним лицом
  • Товарищество – принадлежит партнерам, которые соглашаются вести бизнес
  • Корпорация – юридическое лицо, которым владеют акционеры

  Другие существующие формы: ООО и кооперативы.

  Веб-ссылка

  Формат АРА

  Виды и формы бизнеса (2022). Бухгалтерский учет. Предыдущий урок

  Многие менеджеры предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я имею в виду весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями. В этой статье обсуждается, чем бизнес, ориентированный исключительно на оказание услуг, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему они требуют другого стратегического мышления. Чистый сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основной продаваемой единицей.

  Это различие важно, потому что каждый в любом виде бизнеса продает какой-то элемент услуги. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта не связана с услугой — например, письменный отчет консультанта по вопросам управления.Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

  Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении. Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет подниматься здесь и подробно обсуждаться позже.

  1. Полностью ли мы понимаем, каким видом деятельности мы занимаемся? Хотя бизнес, ориентированный на услуги, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, природа различия во многом зависит от конкретного типа бизнеса в сфере услуг.Я представлю классификационную схему, которая поможет провести различие между предприятиями сферы услуг по некоторым важным стратегическим параметрам.

  2. Как мы можем защитить наш бизнес от конкурентов? Каждое предприятие должно подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Предприятиям сферы услуг часто требуются иные конкурентные стратегии, чем у компаний, ориентированных на продукт. Если необходимо создать устойчивую организацию, необходимо уделить некоторое внимание управлению эффектом масштаба, запатентованной технологией и репутацией компании.

  3. Как повысить рентабельность операций? Производственные компании могут улучшить операционный леверидж, например, приобретая более быстрое и надежное оборудование. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

  4. Чем обоснована наша ценовая стратегия? Ценообразование услуг — туманная область. Ценообразование, основанное на затратах, часто трудно определить, и существует несколько формул эффективного ценообразования, основанного на ценности.Важно рассмотреть стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

  5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от возможности продлить свою франшизу на рынке. Сервисно-ориентированная компания должна уделять особое внимание этой области из-за сложности развития защищенных конкурентных позиций. Процесс разработки и тестирования новых услуг должен учитывать абстрактный, скоропортящийся характер услуг.

  6. Какие приобретения были бы целесообразны для нашей компании? Как только будет понята природа текущего бизнеса, можно будет столкнуться с вопросом о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Не одна компания приобрела сервисный бизнес, используя только те критерии, которые использовались бы при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как узнали некоторые из этих компаний, такой анализ хотя и необходим, но недостаточен.

  Описание услуг

  В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Предприятиям, ориентированным на услуги, ответить на этот вопрос гораздо труднее, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес тому, кто никогда не сталкивался с консультационными отношениями. Что делает консультант?

  Один из способов справиться с трудностями описания услуг — говорить о них так, как если бы они были товарами. Г. Линн Шостак, вице-президент по бизнес-планированию и анализу в Citibank, отметил:

  «Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют «разработкой нового продукта». Эта фраза настолько заманчива, что регулярно создаются группы для создания этих «новых продуктов». Такие банки редко осознают, что они вообще не занимаются разработкой продуктов . В самом деле, многие банки, кажется, не пришли к пониманию того, что вещи не являются основой для их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, видимо, не понимают, что занимаются едва ли не самой сложной и смутно понимаемой сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг. ¹

  Преобладающее ментальное представление о том, «как все работает» в бизнесе, основано на образе продукта. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает коммуникацию таким образом, что нельзя разработать действительно инновационные подходы к управлению сервисным бизнесом.

  Из-за того, что их часто смешивают вместе, сервисный бизнес может быть неправильно понят. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждой из них.

  Традиционное представление о сервисном бизнесе состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно индивидуальна, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». ² Эта точка зрения ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Стратегические требования к этим предприятиям, очевидно, сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица оказывают услуги другим лицам.

  В приложении показан один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды находится услуга, предоставляемая бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре выставки, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди оказывают услуги?

  Экспонат A Спектр видов услуг

  Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть затруднено, но два общих наблюдения могут облегчить эту трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом услуг. Практически все банки, например, работают с несколькими услугами. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при передаче и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

  Строительные барьеры

  В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для вступления в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться эффектом масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут частной собственностью, и предлагать дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия окупаются в основном потому, что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается в виде упаковки. Они становятся возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть не связаны друг с другом и часто осуществляются разными компаниями.

  Предприятия сферы услуг редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное, скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг на местном уровне и сокращение возможностей для развития эффекта масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, а несколько мест могут служить барьером для входа. Одним из примеров является бизнес по аренде автомобилей, где очень важно большое количество аэропортов.

  Экономия на масштабе

  Руководители предприятий сферы услуг не должны делать вывод, что у них нет возможностей для экономии за счет масштаба и вытекающих из этого капитальных барьеров для входа.Наоборот, есть много примеров экономии на масштабе, особенно в сфере обслуживания, основанной на оборудовании. Внедрение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить в два раза больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, возможны другие сокращения обслуживающего и наземного персонала. ³

  Вторым примером экономии за счет масштаба является многозальный кинотеатр, который можно найти в большинстве пригородов Соединенных Штатов.Эти объекты могут иметь четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно маленькими. Киоск с закусками и кассы для продажи билетов централизованы, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях имеется один проекционный зал для нескольких кинотеатров, а оборудование почти полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха предусмотрены для всего здания. Очевидно, что стоимость эксплуатации такого типа помещений намного ниже, чем стоимость равного количества отдельных кинотеатров.

  Рекламное влияние — это третий пример эффекта масштаба, который предприятия сферы услуг могут использовать в качестве барьера для выхода на рынок. Достигнув размера, который делает региональную и/или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу как конкурентное оружие для создания и сохранения доли рынка. О.Дж. Очевидным примером является реклама Симпсона для Hertz, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентоспособной рекламной кампании.

  За вероятным исключением рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере услуг, основанной на оборудовании, а не на людях. Там, где невозможно легко добиться эффекта масштаба, можно использовать два других барьера для входа: запатентованную технологию и/или дифференциацию услуг.

  Собственная технология

  В сфере услуг, связанных с оборудованием, запатентованная технология, возможно, чаще всего используется в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «заготовленных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое необработанное компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы узнать, какие еще услуги есть у компании, которые технологически продвинуты по сравнению с конкурентами. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как с точки зрения того, что оно будет делать, так и с точки зрения его эффективности.

  Реже проприетарные технологии разрабатываются сервисными предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько собственных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и анализ стратегического портфеля.

  Дифференциация услуг

  Дифференциация продуктов или, как я ее называю, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы он получил идентификацию торговой марки на рынке. В более успешных случаях торговая марка продукта становится почти общим названием класса продуктов — например, Bic, Coke и Xerox. Очень немногие сервисы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес создает репутацию за тип и качество предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше необходимость и потенциал для развития репутации, которая послужит барьером для входа.

  Консалтинговые фирмы иллюстрируют, как репутация может стать барьером для входа. Есть много управленческих проблем, которые могла бы эффективно решить любая консалтинговая фирма. Тем не менее, у крупных компаний уникальная репутация, и, таким образом, каждая из них, как правило, привлекается для решения различных проблем. Такая репутация создает некоторый барьер для выхода на рынок других консалтинговых фирм.

  Исторически так сложилось, что рекрутинговый бизнес, или «охота за головами», как его часто называют, имел ужасную репутацию.Практически отсутствуют капитальные барьеры для входа. Все, что нужно, это письменный стол и телефон. Вербовщики работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю зависит от процента от общей суммы вознаграждения нанятого лица за первый год. В результате бизнес сильно фрагментирован и несколько специализирован по отраслям.

  Создание барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, сложнее или, по крайней мере, должно осуществляться менее традиционными способами, чем в бизнесе, ориентированном на продукт.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества эффекта масштаба. Наконец, они должны искать пути для разработки и защиты патентованных технологий.

  Сокращение затрат

  Распространенное заблуждение об услугах заключается в том, что почти невозможно получить операционный рычаг и, таким образом, повысить размер прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда в результате изменения операций относительная стоимость единицы продукта или услуги снижается.

  Замена труда капиталом — это классический метод получения операционного рычага как в сфере производства, так и в сфере услуг. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу с большей скоростью и более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически все автомойки использовали неквалифицированную рабочую силу; сегодня большинство из них автоматизировано.

  Когда задачи не могут быть автоматизированы, потому что необходимо использовать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционных рычагов.Это часто имеет место в компаниях, предоставляющих услуги людям, и юридические фирмы являются экспертами в этой области. Большой процент задач является рутинным и требует небольшой юридической экспертизы. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок могут во многих случаях выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юристов, чье время стоит меньше, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развивают юридические стратегии и так далее.

  Другие сервисные предприятия используют один и тот же базовый метод по-разному. Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продажи на составные части: первоначальный контакт, презентацию и закрытие сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены с использованием менее дорогой рабочей силы. Тогда дорогостоящая рабочая сила может свободно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

  Инжиниринг стоимости

  В последнее десятилетие во многих производственных компаниях стал популярным процесс стоимостной инженерии, позволяющий определить, какие изменения в конструкции и/или производственном процессе можно внести для снижения стоимости производства продукта без снижения его полезности.

  Аналогичный процесс можно использовать для служб. Опять же, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Цель состоит в том, чтобы определить, какие части услуги необходимы, какие части можно исключить, а какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

  Несмотря на то, что они не называли это проектированием стоимости, ряд сервисных предприятий использовали этот метод.Возможно, лучший текущий пример — Holiday Inns. Эта компания продвигала услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания было установлено на уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно было бы найти в дорогом отеле. Качество услуги гарантировано на всей территории страны. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для клиентов, чем плавательные бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому акцент делается на поддержании качества первичной услуги.

  Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Разница в качестве между первоклассным и автобусным обслуживанием была значительной десять лет назад. Сегодня, несмотря на то, что дополнительная плата за проезд в первом классе превышает 50%, путешественник получает место немного большего размера, два бесплатных напитка и немного более качественную еду. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Первоклассные клиенты явно покупают статус, а не персональное обслуживание.

  Расчет стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверять его постоянный внешний вид и функционирование.Для услуги часто трудно понять, какой атрибут является наиболее важным для решения клиента о покупке.

  В целом, возможно, труднее получить операционный рычаг в сервисном бизнесе, особенно в тех, которые основаны на людях. Возможности для нахождения операционного рычага есть, но они требуют иного подхода к операциям.

  Конкурировать по цене

  Практически все компании, ориентированные на продукт, имеют способы определения себестоимости единицы продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры состоит в том, чтобы стать производителем с низкими издержками и использовать это положение в качестве конкурентного оружия. ⁴ Разумеется, возможны и другие стратегии ценообразования, например, стратегия премиальной цены для продукта премиального качества.

  В компаниях, ориентированных на оказание услуг, часто бывает трудно определить, что представляет собой единица данной услуги, а тем более ее стоимость. В целом, легче определить затраты в сфере услуг, основанной на оборудовании, чем в компаниях, работающих с людьми. Для преобразования в услугу на основе оборудования, в первую очередь, услуга обычно носит некоторый рутинный характер, который можно проанализировать.Однако бизнес, основанный на обслуживании людей, гораздо сложнее. До тех пор, пока теоретики и практики, работающие с учетом человеческих ресурсов, не усовершенствуют это искусство в достаточной степени, будет трудно точно определить стоимость услуг, предоставляемых людям, на какой-либо другой основе, кроме агрегированной.

  Таким образом, ценообразование услуг часто основывается на ценности, а не на себестоимости. Стоимость обычно определяется покупателем и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, получают общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого чувства часто неясен, потому что сравнение покупок часто затруднено. Клиенты будут платить столько, сколько, по их мнению, стоит услуга; таким образом, ценообразование во многих сервисных компаниях основано на том, что выдержит рынок.

  На арене ценообразования разыгрывается интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что он только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, основанные на людях, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкую цену на услугу, создать имидж, который противоречит тому, что необходимо для профессиональной деятельности, которая рассчитывает оставаться конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем тогда, когда плата была совсем низкой.

  Слишком низкие цены могут быть установлены и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5–7 % для всего своего флота.В результате уменьшился объем. Каким-то образом пошли слухи, что FBO удалось снизить цены, потому что он урезал техническое обслуживание самолетов.

  Вероятно, об использовании цены в качестве стратегического оружия в сервисном бизнесе известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен использовать маркетинговые методы, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

  Разработка новых услуг

  Практически все компании, ориентированные на продукт, в той или иной форме занимаются исследованиями и разработками, которые отвечают за разработку и тестирование новых продуктов и/или модификаций существующих продуктов.Задача НИОКР в сервис-ориентированных компаниях отличается тем, что осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, ориентированных на людей, может каждый раз немного отличаться.

  Весь процесс создания таких сервисов связан с понятиями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования варьируется в зависимости от того, предоставляется ли услуга на основе оборудования или людей, но в любом случае сложно провести пробный маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиентов необходимо заинтересовать, чтобы они воспользовались услугой, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения успешной новой услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для клиента.

  Примером новой услуги, развитие которой, по мнению большинства наблюдателей, застопорилось, по крайней мере, на ближайшие несколько лет, является разработка электронных денежных переводов. Почему оно пошатнулось? Причины, очевидно, сложны и включают политические, правовые и экономические факторы. Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, коренящееся в опасениях по поводу компьютерных ошибок, вторжения в частную жизнь и изменений в образе жизни. Следует четко указать, что сбой не связан с технологией. Технология доступна для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят эту услугу.

  Пример иллюстрирует основное различие между исследованиями и разработками в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на услуги. Продукт можно показать покупателю, который может принять важное решение о том, заинтересован ли он или она в том, чтобы попробовать этот продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

  Однако сложность пробного маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в сфере услуг, ориентированных на людей, гибки и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

  Любой бизнес должен развивать новые услуги, если он хочет выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это очень абстрактно, и разрабатываемые сервисы требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, существует мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

  Рост за счет приобретения

  Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

  Многие менеджеры, особенно те, кто имеет опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая сервисный бизнес, основанный на оборудовании.Затем приобретение включает в себя материальные активы, которые могут быть весьма ценными, если они куплены по цене ниже, чем сопоставимые новые активы, если предложение активов ограничено или если бизнес расположен в стратегически важных местах (например, бизнес по аренде автомобилей или сеть магазинов). прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов часто обходится дешевле, чем покупка активов существующего сервисного бизнеса.

  В компаниях, предоставляющих услуги людям, приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут с собой свои навыки. При покупке физических активов они становятся собственностью на момент подписания документов. Решения об их использовании и распоряжении может принимать приобретающая компания. Этого нельзя сказать о людях; они могут решить уйти в любое время после завершения покупки.

  Этот урок усвоила известная консалтинговая фирма. Фирма была довольно успешной на северо-востоке Соединенных Штатов.Будучи проницательным наблюдателем современных тенденций, его президент отметил, что деловая активность быстро растет в южной половине страны. Вместо того, чтобы потратить несколько лет и значительную сумму денег на создание местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента небольшой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой головной фирмы «саквояжем-янки».Они ушли, создали собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя как своих.

  Всякий раз, когда рассматривается возможность приобретения компании по обслуживанию людей, важно задаться вопросом: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги имеют некоторые собственнические характеристики, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос заключается в том, что все, что покупается, — это люди. В этом случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

  Рост за счет приобретения услуг в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно по мере продвижения вниз по спектру к бизнесу, основанному на людях, а в бизнесе, основанном на людях, риск увеличивается, когда услуга предоставляется профессионалами или высококвалифицированными людьми. Любая компания, которая хочет приобрести сервисный бизнес, должна убедиться, что она может привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, ориентированных на обслуживание, для их управления.

  Заключительный комментарий

  Поскольку производство было доминирующей экономической силой в прошлом столетии, большинство менеджеров благодаря опыту и/или формальному образованию научились думать о стратегическом управлении в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный директор сервисного бизнеса должен развивать здоровый скептицизм в отношении своего и чужих подходов к стратегии.

  Один из лучших способов изменить модели мышления менеджеров и, таким образом, избежать ловушки принудительного приспособления методов управления, ориентированных на продукт, к бизнесу, ориентированному на услуги, — это изменить языковую систему в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

  1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, p. 40.

  2. Теодор Левитт, «Производственный подход к обслуживанию», HBR, сентябрь–октябрь 1972 г., с. 43.

  3. См. У. Эрл Сассер, «Соответствие спроса и предложения в сфере услуг», HBR, ноябрь–декабрь 1976 г., с. 133.

  4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в Корпоративная стратегия и инновация продуктов, изд. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), с.307.

  Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1978 год.

  Четыре вещи, которые сервисный бизнес должен делать правильно

  Кратко об идее

  Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять рабочей силой, чтобы предлагать его по привлекательной цене. Но сервисные фирмы должны делать еще больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству и стоимости услуг.

  Например, клиент, колеблющийся у прилавка быстрого питания, замедляет работу всех остальных, стоящих в очереди.Клиент архитектора, пытающийся выяснить, как будет использоваться новый объект, затягивает процесс проектирования.

  Чтобы справиться с этой задачей, Фрей советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

  • Из чего состоит ваше предложение услуг
  • Как вы финансируете превосходство, которое хотите обеспечить
  • Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг
  • Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не ухудшить качество обслуживания

  Объедините эти элементы, и ни один из них не сможет разрушить ваш бизнес — в чем на собственном опыте убедились такие звезды сферы обслуживания, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

  Идея на практике

  Чтобы постоянно обеспечивать высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает действие других:

  Предложение услуг

  Определите, как клиенты определяют «превосходство», когда речь идет о вашем предложении: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы достичь этого совершенства, и что вы не будете делать. Пример: 

  Commerce Bank решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное, личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавное приспособление для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, его розничная клиентская база значительно расширилась.

  Механизм финансирования

  Подумайте о том, как вы будете платить за повышение стоимости совершенства, которое вы стремитесь обеспечить с помощью предлагаемых услуг. Возможные варианты:

  • Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность задержаться в кофейне компании. Чтобы поддержать эту уютную атмосферу, Starbucks взимает дополнительную плату за свой кофе.
  • Потратьте сейчас, чтобы сэкономить потом. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует информацию от звонящих для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.
  • Клиенты делают работу. Например, киоски самостоятельной регистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также улучшают предложение услуг, избавляя путешественников от длинных очередей у ​​стоек с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

  Управление персоналом

  Убедитесь, что ваши действия по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование должностей) позволяют сотрудникам обеспечивать превосходство, воплощенное в ваших предложениях услуг. Пример: 

  Commerce Bank конкурирует за расширенные часы работы и дружелюбное обслуживание, а не за счет низких цен или разнообразия продуктов. Компания знает, что ей не нужны отличники, чтобы освоить ее ограниченный набор продуктов, поэтому она нанимает сотрудников за отношение и обучает их обслуживанию. Например, он использует простые критерии рекрутинга, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

  Управление клиентами

  Сформулируйте, какое поведение должны демонстрировать клиенты, чтобы получить максимальную отдачу от вашего сервиса. Затем разработайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример: 

  Чтобы клиенты могли пользоваться новыми киосками самостоятельной регистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось персоналу регистрации. Напротив, розничные магазины, которые предлагают кассы самообслуживания, не упростили использование этих машин для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

  По мере взросления крупнейших экономик мира в них стали доминировать предприятия, ориентированные на услуги. Но многие из инструментов и методов управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем компаний, производящих продукты. Достаточно ли этих или нужны новые?

  Позвольте мне сказать, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда бизнес выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, такой как кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни одна из этих работ не может быть легко выполнена хорошо; этим задачам было уделено огромное внимание руководства и научных исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства. А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести ущерб затратам, сервисные компании также должны разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

  Любой из этих четырех элементов — предложение или механизм его финансирования, система управления персоналом или система управления клиентами — может погубить сервисный бизнес. Это наглядно продемонстрировал мой анализ сервисных компаний, которые боролись за последнее десятилетие. Однако столь же ясно и то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на предприятия сферы услуг, которые росли и процветали, — такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковском деле и Cleveland Clinic в здравоохранении, — именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умность любого другого предприятия. элемент в изоляции.

  В этой статье описывается подход к созданию прибыльного сервисного бизнеса на основе этих четырех важнейших элементов (вместе именуемых «сервисной моделью»). Этот подход, разработанный как основной учебный модуль в Гарвардской школе бизнеса, признает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их последствиях для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для создания отличного бизнеса в сфере услуг менеджеры должны собрать воедино основные элементы дизайна услуг, иначе они рискуют развалить бизнес.

  1. Подношение

  Задача управления сервисным бизнесом начинается с дизайна.Как и в случае с продуктовыми компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные недостатки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, думая о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые ценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут отнести удобство или дружелюбное общение к вашему сервисному бренду.Они могут выгодно сравнить ваше предложение с предложениями конкурентов из-за продолжительного рабочего дня, более близкого расположения, большего охвата или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко понимать, по каким атрибутам обслуживания будет конкурировать бизнес.

  Стратегия часто определяется как то, что бизнес предпочитает не делать. Точно так же качество обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо . Если это звучит странно, так и должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку сервисные предприятия обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставлять некоторые аспекты своих услуг — например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники на месте, даже если они не особенно квалифицированы или не многочисленны — большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они не делают этот выбор случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко закодированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что она берет больше, чем конкуренты.Этот бизнес отличается удобством и относительно низкой производительностью по цене. Измерение цены подпитывает измерение обслуживания.

  Высокое качество обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо.

  Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджеры должны определить, на какие атрибуты следует ориентироваться для достижения превосходства, а на какие — для снижения производительности. Этот выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны выяснить, какое относительное значение клиенты придают атрибутам, а затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.В Wal-Mart, например, клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. выставку «Предложение ценности Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Дж. Ракстада «Можете ли вы сказать, какова ваша стратегия?»). Компромиссы, которые делает Wal-Mart, преднамеренно основаны на этих предпочтениях. Компания оптимизирует определенные аспекты своих услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается вкладывать чрезмерные средства в недооцененные атрибуты.Тот факт, что конкуренты наносят ему удары по вещам, которые меньше всего волнуют его клиентов, влияет на его общую производительность.

  Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения совпадают с сильными сторонами Wal-Mart, сами отбираются в его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в другом месте. Поэтому важно идентифицировать потребительские сегменты с точки зрения предпочтений атрибутов или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Идентификация того, что можно было бы назвать клиентскими операционными сегментами , — это не то же самое, что традиционная психографическая сегментация. Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые обеспечивают более целенаправленный и мощный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

  Как только привлекательный клиентский операционный сегмент найден, миссия становится ясной: руководство должно разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Взгляните, например, на успех, которого добился Commerce Bank, который смог значительно увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его ставки одни из худших на его рынках, и он совершил ограниченное количество приобретений.Commerce Bank ориентируется на группу клиентов, которым небезразличен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров — от молодых клиентов, впервые обратившихся в банк, до городских специалистов, испытывающих нехватку времени, и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие в общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка.Коммерция добавила в свой филиал атмосферу с элементами интерьера, как прекрасными (высокие потолки и естественное освещение), так и веселыми (забавное приспособление для выкупа мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка, — цены и ассортимента продуктов, — руководство готово уступить битву конкурентам.

  Заманчиво подумать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». По иронии судьбы, эта благонамеренная логика может привести к тому, что вы ни в чем не преуспеете.Единственные известные мне организации, превосходящие большинство атрибутов обслуживания, требуют надбавки к цене на 50 % по сравнению с конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимы компромиссы. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между совершенством в сочетании с низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью во всех аспектах, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении подпитывает превосходную производительность в другом, разработка превосходного сервиса не отстает.

  2. Механизм финансирования

  Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатного обеда не бывает. Превосходство имеет свою цену, и в конечном счете эта стоимость должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм компании для финансирования превосходной производительности обычно относительно прост: цена. Только клиенты, потерявшие дополнительные деньги, могут воспользоваться премиальным предложением. В сервисном бизнесе разработка способа финансирования совершенства может быть более сложной задачей.Во многих случаях ценообразование не основано на транзакциях, а включает объединение различных элементов стоимости или влечет за собой некоторую подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную ценность за свои деньги. Действительно, даже непокупатели могут извлечь выгоду из определенных сервисных сред. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца только для того, чтобы уйти из магазина с пустыми руками.

  Поэтому в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться превосходство.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превзойти конкурентов по выбранным ею характеристикам. В своем исследовании успешных предприятий сферы услуг я увидел, что механизм финансирования принимает четыре основные формы. Два способа заставить клиента платить, а два покрывают затраты на совершенство за счет операционных сбережений.

  Взимайте плату с клиента приемлемым способом.

  Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы клиент платил за это, но часто можно сделать форму платежа менее неприятной для клиентов.Редко это делается с ценами а ля карт для тонкостей. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила счетчики рядом со своими мягкими стульями; лучший способ создать атмосферу — это брать больше за кофе. Коммерческий банк открыт допоздна и по выходным, что заслужило высокие оценки за сверхурочные часы, и он платит за эту услугу, уменьшая проценты по вкладам на полпроцента.Может ли он финансировать дополнительные рабочие часы, взимая плату за посещения в вечернее время и в выходные дни? Возможно, но немного более низкая процентная ставка более приемлема. Руководству в любой обстановке было бы полезно творчески подойти к вопросу о том, что кажется справедливым по отношению к его клиентам. Часто наименее креативным решением является взимание большей платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

  Обеспечьте взаимовыгодное сочетание экономии средств и услуг с добавленной стоимостью.

  Очень умные управленческие команды находят способы повысить качество обслуживания клиентов, даже тратя меньше средств (другими словами, выясняя, что может быть чем-то вроде бесплатного обеда). Многие из этих инноваций дают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку их быстро узнают и копируют. Однако некоторые из них удивительно долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emergency Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте, часто прибыв на место происшествия раньше, чем полиция или эвакуаторы. Клиенты любят такой уровень оперативности и высоко оценивают сервис компании.Но предвидя когда-нибудь такую ​​потребность, стали бы они платить больше страховых взносов? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к цене автострахования и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия средств, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании становятся жертвами мошенничества, а преступники предъявляют претензии в отношении несчастных случаев, которые были инсценированы или никогда не происходили. Из-за этих и других типов оспариваемых требований фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими расходами на мошенничество составляют примерно 15 долларов из каждых 100 долларов страховых взносов в отрасли.С момента развертывания своих фургонов компания Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

  Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок других поставщиков наряду со своими собственными, когда потенциальный покупатель спрашивает о стоимости страховки. Дело не в том, что Progressive намерена превзойти конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive имеет самую низкую котировку только примерно в половине случаев.Во что Progressive действительно верит, так это в то, что ее котировка является правильной, учитывая вероятность того, что этот человек попадет в аварию — вероятность, которую страховщик определяет лучше всех в своем классе. Если его котировка действительно точна, то позволить конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке эффективнее вдвойне: это освобождает Progressive от убыточного предложения и обременяет конкурента убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который выглядит откровенно альтруистичным для клиента, на самом деле приносит пользу компании.Это пример превращения операций в услугу с добавленной стоимостью.

  Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их импульс состоит в том, чтобы представить, какую новую ценность можно создать для клиентов, а затем подумать, как это можно профинансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие затраты?» Имея это в виду, менеджеры могут одновременно определить, как сократить расходы и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее первое место для поиска? Везде, что время является большой составляющей стоимости. Сокращение времени часто бывает плодотворным, поскольку оно может напрямую улучшить обслуживание, даже если это снижает затраты.

  Потратьте сейчас, чтобы сэкономить потом.

  Часто можно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные инвестиции, которые в конечном итоге окупятся за счет снижения потребности клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классический пример — решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого из-за сочетания технических знаний и общительности, необходимых для эффективной обработки запросов. В то же время потребители крайне неодинаковы в своих нуждах в отношении информационных технологий. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу о том, что клиенты должны платить за поддержку.

  Основатель Intuit Скотт Кук смотрит на этот вопрос иначе. Он полагает, что эти нуждающиеся звонки являются полезной формой вклада в непрерывную разработку продукта — двигателем будущих доходов — и это оправдывает еще большие расходы. В Intuit есть высокооплачиваемые специалисты по разработке продуктов, а не только специалисты по обслуживанию клиентов, отвечающие на звонки, чтобы последующие версии ее предложений были проинформированы прямым знанием того, чего пользователи пытаются достичь и как они разочаровываются. Это часть более широкого стремления к улучшению на основе обратной связи, которое Кук называет «DIRST» — «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в лучшее программное обеспечение, что означает меньший объем звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», — говорит Кук, и он понимает почему.«Если бы мы получили столько звонков, сколько они, мы бы разорились».

  Попросите клиента выполнить работу.

  Еще один тип механизма финансирования расширенного обслуживания возлагает затраты на суд клиента, но в форме труда. Предложение самообслуживания, от самостоятельной заправки до самостоятельного управления брокерскими счетами, является хорошо зарекомендовавшим себя способом снижения затрат. Однако, если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой клиент предпочтет самостоятельную работу, а не доступную альтернативу с полным спектром услуг.Авиакомпании добились этого, наконец, с помощью киосков регистрации на рейс, хотя первоначально представленное ими ценностное предложение было сомнительным. Поначалу пассажиры чувствовали себя обязанными использовать относительно непривлекательные киоски только потому, что перевозчики позволили очередям перед обслуживаемыми столами стать невыносимыми. Однако сегодня часто летающие пассажиры предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более быстрый доступ к таким полезным инструментам, как карты мест. Компании, стремящиеся добиться превосходного качества обслуживания в других условиях, не должны идти таким непрямым путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться клиентами. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулирующие скидки, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

  Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию.

  Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия расходов на совершенствование, лучше всего как можно тщательнее продумать его до запуска новой услуги, а не вносить поправки в свете полученного впоследствии опыта. Когда услуга, которая считалась бесплатной, вдруг оказывается платной, клиенты обычно реагируют с непропорциональным неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая услуги бесплатно, жизненно важно, чтобы они не возлагали на клиентов неоправданных ожиданий.Благодаря тщательному анализу и планированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

  3. Система управления персоналом

  Компании часто живут или умирают в зависимости от качества своей рабочей силы, но поскольку предприятия сферы услуг, как правило, интенсивно работают с людьми, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает на них тем большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам найма и отбора, обучению, планированию должностей, управлению эффективностью и другим компонентам, составляющим систему управления персоналом.Более того, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать атрибуты услуг, которыми компания стремится стать известной.

  Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления персоналом, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников разумными способными достичь совершенства? И затем: что делает наших сотрудников обоснованно мотивированными на достижение совершенства? При тщательном рассмотрении ответы будут преобразованы в политики и программы для конкретных компаний. Компаниям, которые пренебрегают установлением связи между своими подходами к управлению персоналом и предпочтениями клиентов в обслуживании, будет очень трудно выполнять свои обещания в отношении обслуживания.

  В одном крупном международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему пониманию. «Наша служба воняет», — сказала она мне. Под ее руководством банк принял различные меры, в основном связанные со стимулированием и обучением, но проблема осталась. Качество обслуживания клиентов в отделении не улучшилось.Озадаченная, но решительная, руководительница решила сама на месяц стать передовым сотрудником. Она думала, что потребуется столько же времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. На самом деле это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты начали кричать на меня», — сообщила она. «К концу дня я уже кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на неудачу. Недавние инициативы по перекрестным продажам создали группу клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении их отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать. В результате решений, принятых управленческой командой (все индивидуально разумные), у типичного сотрудника не было разумных шансов на успех. Система управления персоналом банка была нарушена.

  Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по замыслу. Самопожертвование сотрудников редко является устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит процветать среднему сотруднику. Это часть конкурентной формулы Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает конкурировать за счет продолжительного рабочего дня и дружеского общения, а не за счет низких цен и разнообразия продуктов. Теперь подумайте, как эта стратегия может повлиять на управление персоналом; последствия нетрудно представить. Например, Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов ей не нужны отличники; его можно было нанять за отношение и обучить за службу. На собеседованиях при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения — например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» — вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик. Нынешних сотрудников банка можно было бы использовать в качестве искателей талантов, исходя из того принципа, что нужно знать одного человека. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то оказывает отличный сервис в другой обстановке, будь то в ресторане или на заправочной станции, они раздают открытку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce.)

  Простая реальность состоит в том, что сотрудников, которые выше среднего как по отношению, так и по способностям, дорого нанимать. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что повышает заработную плату.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении того или иного качества (или, если он настаивает на том, чтобы иметь и то, и другое, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанимать людей из-за их отношения к делу, то вы должны спланировать все так, чтобы даже сотрудники с более низкими способностями надежно предоставляли отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги уступают по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления персоналом является распространенной причиной некачественного обслуживания.

  4. Система управления клиентами

  В сфере обслуживания не только сотрудники влияют на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень значительной степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, клиент архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который колеблется у прилавка фаст-фуда, делает обслуживание менее быстрым для всех позади него.

  Участие клиентов в операциях имеет серьезные последствия для руководства, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании ценности. Классический бизнес, основанный на продукте, покупает материалы и каким-то образом добавляет к ним ценность. Продукт повышенной ценности затем доставляется клиентам, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг сотрудники и клиенты являются частью процесса создания ценности.Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд наемных работников. Это также может привести к улучшению качества обслуживания. Например, когда учащиеся больше участвуют в школьной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Разработка системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

  Рассмотрим вопрос выбора клиентов. Проекты услуг могут призывать клиентов к выполнению важных задач, но в большинстве случаев у клиентов нет интервью, проверки биографических данных и личного профиля.Как выразился бывший топ-менеджер Nestlé, ныне работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работает на моей фабрике в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка».

  Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, клиентов не так легко обучить, как сотрудников. Клиентов обычно во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и часто несоответствующей квалификации рабочей силы затруднено.Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению при разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются с сотрудников на клиентов — с более квалифицированных на менее квалифицированных людей, — то они должны быть соответствующим образом скорректированы. Авиакомпании, кажется, понимают это правильно. Вспомните (если можете), когда вы в последний раз регистрировались у агента на стойке полного обслуживания. Скорее всего, вы видели, как агент выполнил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Было бы неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же самые шаги, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена. В отличие от этого, подумайте о кассе самообслуживания в супермаркете. Здесь клиентов просят не только делать то, что ранее делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем к высококвалифицированным сотрудникам, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти очереди к кассе.

  Клиенты также имеют большую свободу действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо больше, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, которым должны пользоваться сотрудники, она может просто выдать предписание. Когда в процесс вовлечены клиенты, подобные переходы могут быть значительно сложнее. Посмотрите на Zipcar, популярный сервис каршеринга. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от клиентов, которые должны вовремя мыть, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников для выполнения этих задач была бы рутиной; мотивация клиентов-операторов потребовала сложного, постоянно меняющегося сочетания вознаграждений и штрафов.

  Таким образом, при управлении клиентами в вашей деятельности вам необходимо ответить на несколько ключевых вопросов: На каких клиентах вы ориентируетесь? Какое поведение вы хотите? И какие приемы будут наиболее эффективно влиять на поведение? Например, компания, чья бизнес-модель зависит от своевременности клиентов — будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь визитов, или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, — может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение компромисса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я рассказал об уроках нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнут и пряник, которые мы обычно видим в виде скидок и штрафов за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, чтобы побудить нас возвращать тележки для покупок и собирать мусор). даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы это согласовывалось с атрибутами услуги, которые вы выбрали для общего акцента.

  Интеграция элементов

  У успешных сервисных компаний есть рабочий план, включающий все четыре элемента дизайна услуг.Однако в каждой из этих областей трудно выделить какую-либо передовую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

  Ярким примером эффективной комплексной интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области новаторской кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, занимающиеся, например, диабетом или кардиологической помощью, сам по себе не является исключительным.Его отказ привязывать финансовое вознаграждение к производительности врачей необычен, но может быть неэффективен в других местах. Однако отойдите от деталей, и перед вами откроется более широкая картина. Привлечение самых тяжелых пациентов означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (такие как почки или кровь) создает основу для междисциплинарного сотрудничества — и, следовательно, для новых перспектив — внутри этих центров.Отказ от стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор методов, процессов и персонала является правильным для клиники Кливленда, поскольку они дополняют друг друга и объединяются в отлаженную систему.

  Любая сервисная компания, независимо от того, как давно она существует, может извлечь пользу из проверки своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Более тесное согласование четырех элементов сервис-дизайна может быть непрерывным процессом небольших корректировок и экспериментов с изменениями, вдохновленными вопросами, включенными во врезку «Диагностика сервис-дизайна». Команда менеджеров, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заранее и в тандеме, чтобы они не столкнулись в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа проектирования услуг.Во-первых, хорошей идеи не бывает в изоляции; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

  В первом пункте отмечается важность подгонки, о которой упоминалось ранее как о ключевой силе клиники Кливленда. В клинике руководство знает, что расширения ее основного бизнеса должны быть тщательно изучены на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Организация недавно отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-предложения, потому что оно не опиралось на основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто заблуждаются в области относительной слабости, особенно когда они видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, добивается успеха благодаря услуге, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Несомненно, на страховании жилья можно заработать, как показали бесчисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу в своей попытке, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в аналитике, которое позволяет эффективно оценивать риск того, что тот или иной страхователь подаст иск. К сожалению, такого рода актуарное мастерство не так важно для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья растут или падают в зависимости от управления своими инвестиционными портфелями — и это относительная слабость Progressive. (Фирмы, как правило, теряют деньги на страховке, но зарабатывают деньги, инвестируя предварительно оплаченные страховые взносы).Это должно было быть замечено таким образом на ранней стадии.

  Столь же распространенным недостатком является ошибочное желание быть всем для всех людей. В современной сервисной экономике практически невозможно разработать модель обслуживания, охватывающую широкий круг клиентов и сохраняющую конкурентоспособность среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели обслуживания для более целенаправленного совершенства, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

  Крупные сервисные компании, почти все без исключения, очень разумно подходят к выбору своих клиентов.Мы видели это в очень осознанном выборе Progressive того, с кем вести дела. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о себе на рынке. «Мир, — сказал его основатель Вернон Хилл, — не нуждался в еще одном банке «я тоже». У меня не было ни капитала, ни торговой марки, и мне приходилось искать способ выделиться среди других игроков». Больница Shouldice Hospital, канадский специалист по операциям на грыжах, очень избирательна в отношении своей клиентской базы. Он не только обслуживает только пациентов, страдающих определенным типом заболевания, но и может позволить себе роскошь оперировать здоровых людей. Он снял сливки с рынка.

  Превращение в многопрофильную фирму

  Неизбежно, что компании, которые пытаются быть всем для всех, неизбежно начинают бороться, когда конкуренты-выскочки, такие как Шолдайс, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто снижение не воспринимается всерьез, пока не становится слишком поздно. (См. врезку «Смириться с угрозой».)

  Однако некоторым действующим компаниям удалось эффективно конкурировать со своими более целеустремленными конкурентами, и на их опыте есть чему поучиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочек является способность стать «многоцелевым». Другими словами, они перестали пытаться покрыть всю набережную одной моделью обслуживания. Вместо этого они занимались несколькими нишами с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной фирмы заключается в возможности получить выгоду от использования различных моделей услуг под одной крышей. Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме получать экономию за счет масштаба и экономии опыта в своих моделях обслуживания. Эффективность использования общих услуг в интересах индивидуальных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. выставку «Являются ли сосредоточенные конкуренты, кусающие вас за фланги?»)

  Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях из разных отраслей — от Yum Brands, объединения пяти компаний быстрого питания, до Omnicom, состоящего из сотен компаний в сфере интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, нет ограничений на рынки, на которые он может выйти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для разных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду моделей, оценивая, насколько они выигрывают друг от друга. Что определяет, правильно ли компания собрала портфель моделей обслуживания? Все сводится к решающему тесту: является ли каждая из отдельных моделей услуг фирмы лучше по сравнению с другими? Если ответ отрицательный, это сигнализирует о скором снижении производительности или о том, что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания. Если ответ положительный, то почти всегда это происходит благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий оператор процветает.

  Услуги, совместно используемые в многопрофильных компаниях, обычно включают бизнес-функции, такие как финансы, закупки, информационные технологии, управление персоналом и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они обеспечивают, просты и включают в себя объединенные покупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Экономию опыта труднее реализовать, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени такая передача знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием диверсифицированных компаний. Важным отличием успешных многоцелевых фирм является то, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в разных моделях обслуживания. Передача знаний облегчается преднамеренными инвестициями в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

  Мое исследование убеждает меня в том, что лучшим средством поддержания роста в сервисном бизнесе является использование многоцелевой модели, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Лидеры индивидуальных моделей обслуживания постоянно утверждают, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. Тем временем операционные менеджеры хором жалуются на то, что общие сервисы требуют более бдительного контроля «под чертой», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное нападение на эту модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда опирается на руководителей высшего звена, способных и желающих оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть такими, чтобы сбалансировать конкурентную автономию отдельных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно имеют приоритет над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических трудностей.Действительно, компании часто усложняют ситуацию, помещая более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие службы, что фактически снижает производительность системы.

  Границы управленческой практики

  Исследователи менеджмента, а также немало практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сервисном бизнесе и в продуктовом бизнесе? Метод, которым изучают и преподают менеджмент в бизнес-школах последипломного образования, был разработан в контексте промышленной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к сфере услуг?

  По мере того, как предприятия сферы услуг продолжают вводить новшества, добиваться успеха и изучаться, ответы становятся все более ясными. Представленная здесь структура показывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными, как они есть, и почему они до сих пор оставляют искушенных менеджеров желать большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса — надежность его предложения и управление персоналом — столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись целые новые области, связанные с ролью клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

  Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске Harvard Business Review за 2008 год.

  Сервисный бизнес | Примеры и типы — видео и стенограмма урока

  Сервисный бизнес зависит от личной связи

  5 I в сервисном бизнесе

  Существует пять ключевых характеристик сервисного бизнеса, называемых 5 I .Эти характеристики включают следующее:

  • Неосязаемость : Хотя услугу не всегда можно потрогать или увидеть, услуга представляет собой благо, улучшающее чью-то жизнь нефизическим образом.
  • Товарно-материальные запасы : Предприятие, предоставляющее услуги, не имеет товарно-материальных запасов, поскольку физически нечего продавать.
    • Предположим, у человека есть бизнес в сфере услуг; они могут думать о запасах как о часах, доступных для работы, или о количестве услуг, предоставляемых в данный момент времени.
  • Неотделимость : Поскольку человек часто предоставляет услугу, услуга не может быть отделена от поставщика.
    • Например, если домовладелец требует, чтобы сантехник отключил его раковину, процесс отключения раковины не может быть выполнен без сантехника, оказывающего эту услугу. В случае веб-сайта или приложения услуга не может быть использована без использования веб-сайта.
  • Несоответствие : Поскольку люди и потребности в предоставлении услуг часто сильно различаются, трудно обеспечить согласованность или идентичное выполнение услуги.
    • Предположим, родитель нанимает двух разных нянь; каждый поставщик услуг по уходу за детьми будет сильно отличаться в том, как они присматривают за детьми. Оба воспитателя выполняют одни и те же услуги, ухаживая за детьми; однако то, как проводится служба, сильно отличается или непоследовательно.
  • Вовлеченность : Существует повышенный уровень вовлеченности в службу; поскольку большую часть услуг предоставляют другие люди, эта услуга в значительной степени зависит от участия работника.
    • Если школе нужен учитель игры на фортепиано для обучения учеников, учитель должен участвовать в уроках, чтобы ученики научились играть.

  Передовой опыт в сфере услуг

  Потребители уязвимы, когда они работают в сфере услуг, отчасти из-за 5 I; например, если поставщик не играет активной роли в услуге или не предоставляет качественную услугу, страдает потребитель.

  Предположим, кто-то владеет сервисным бизнесом, предлагающим поддержку компьютерного программного и аппаратного обеспечения.Этот человек может обеспечить удобство для своих клиентов, установив передовой опыт , политику и процедуры, гарантируя, что услуги, предоставляемые его бизнесом, будут качественными и значимыми для клиентов. Примеры передовой практики могут включать следующее:

  • Непрерывное обучение персонала
  • Скорость быстрого реагирования на проблемы и вопросы клиентов
  • Обеспечение решения проблем перед завершением вызова клиента

  Предложение

  То, что предлагает сервисный бизнес, имеет решающее значение для успеха бизнеса.Например, предположим, что кто-то новичок в этой области ищет врача; они получили несколько рекомендаций для поставщиков услуг в этом районе. Одной из их самых серьезных проблем является посещение врача в нерабочее время. Когда они изучают каждого врача, они замечают одного врача, который предлагает онлайн-встречи, вечерние часы и открыт каждую вторую субботу. Эти преимущества помогают человеку выбрать этого врача из-за дополнительных часовых опций.

  Механизм финансирования

  Одним из существенных различий между предприятиями по производству продуктов и услуг является капитал, необходимый для начала.Производственным предприятиям может потребоваться оборудование, складские или торговые площади, а также инвентарь, для открытия которых требуется значительное финансирование. С другой стороны, предприятия сферы услуг часто могут открываться с меньшими вложениями денежных средств. Несмотря на то, что требуется некоторое оборудование или расходные материалы, эти предприятия обычно требуют небольших инвестиций для начала работы.

  Рассмотрим потребности массажиста, который открывает бизнес с небольшим магазином и массажным столом, в сравнении с розничным магазином одежды с рядами одежды, висящей на вешалках.Продуктовый бизнес может стоить сотни тысяч долларов, в то время как бизнес по оказанию массажных услуг может потребовать всего 2000 долларов.

  Система управления персоналом

  Важнейшим компонентом сервисного бизнеса является персонал, который взаимодействует с клиентами и предоставляет услуги. Бизнесу нужна система, обеспечивающая обучение, квалификацию и инструктаж сотрудников для предоставления качественных услуг и отличного обслуживания клиентов.

  Люди готовятся к полету, сдавая свой багаж в кепке на обочине.Предположим, что скайкэп не обучен обрабатывать багаж и обеспечивать его доставку до конечного пункта назначения; человек может прибыть без багажа, что вызовет разочарование и гнев по отношению к авиакомпании. С другой стороны, если скайкейп научился вводить информацию о пассажире в компьютер, печатать правильную бирку для своего чемодана и правильно обрабатывать сумку, у них будет гораздо больше шансов встретить свою сумку в пункте назначения. .

  Система управления клиентами

  В то время как сотрудники жизненно важны для успешного бизнеса в сфере услуг, клиенты имеют решающее значение для полноценно функционирующей сервисной организации.Клиенты должны хотеть предоставлять услуги и быть готовыми платить за них. Возьмем, к примеру, райдшеринг, предоставляемая услуга — это транспорт. Без клиентов бизнес рухнет. Крайне важно обеспечить, чтобы потенциальные клиенты имели доступ к веб-сайту райдшеринга, чтобы заказать поездку и оплатить предлагаемую услугу. Кроме того, клиенты должны понимать, как пользоваться услугой, и знать, чего ожидать от поездки, чтобы стать успешными клиентами.

  Примеры поставщиков услуг

  Различные виды бизнес-услуг

  Существуют сотни, если не тысячи предприятий сферы услуг; некоторые из наиболее распространенных типов включают:

  • Услуги по управлению : Эти услуги предлагают обучение, лизинг сотрудников и расчет заработной платы
  • Программные услуги : предлагаются такие вещи, как поддержка программного и аппаратного обеспечения, обучение, внедрение
  • Консультационные услуги : Консультации по кадровым ресурсам, поддержка производительности
  • Услуги по обучению : обычно используются для обучения менеджменту, продажам и навыкам маркетинга
  • Финансовые услуги : Эти услуги предлагают варианты инвестирования, ведение бухгалтерского учета, подготовку налоговой отчетности
  • Маркетинговые услуги : Услуги, которые предлагают брендинг, управление социальными сетями, создание рекламы
  • Туристические услуги : Они используются для бронирования авиабилетов, координации гостиниц и транспорта
  • Услуги общественного питания : Питание для вечеринок, питание для сотрудников, обеды
  • Услуги по распределению и цепочке поставок : Координация перевозок, контроль качества
  • Услуги по проектированию : Архитектура, дизайн интерьера
  • Строительные услуги : Составление планов, получение разрешений, надзор за персоналом
  • Услуги по обращению с отходами : Эти предприятия часто занимаются сбором мусора, сбором вторсырья
  • Службы безопасности Офицеры службы безопасности, борьба с массовыми беспорядками
  • Индивидуальные услуги : личные покупатели, помощники, ведение домашнего хозяйства

  Какие примеры сервисного бизнеса?

  Ниже приведены два реальных примера предприятий сферы услуг:

  Пример 1

  Джулия Х.обладает исключительными дизайнерскими способностями; она особенно талантлива в исправлении фотографий и решает открыть бизнес по ремонту старых фотографий, поврежденных солнцем, водой или другими элементами. Джулия может отсканировать фотографию, исправить повреждения и перепечатать изображение в идеальном состоянии. Поскольку в ее районе существует большой спрос на коррекцию фотографий, ее услуги увенчались успехом.

  Пример 2

  Уильям Р. просит сестру помочь ему начать домашнее хозяйство. Она начинает с создания системы для работы с клиентами, анализа их потребностей и определения стоимости уборки каждого дома.Домовладельцы помогают рассказать о бизнесе Уильяма своим друзьям и семье, когда они довольны чистотой своего дома. За короткий период его бизнес по ведению домашнего хозяйства полностью забронирован.

  Резюме урока

  Сервисный бизнес — это организация, которая предоставляет нематериальные ценные предложения клиентам и часто управляется отдельным лицом или группой людей, которые удовлетворяют потребность или желание клиента. Существует множество услуг, которые могут быть сосредоточены в таких областях, как управление, программное обеспечение, консалтинг и другие.С другой стороны, продуктовых предприятий предлагают физические, материальные предметы; примеры этих предприятий включают продуктовые магазины и магазины одежды.

  5 I’s сервисного бизнеса включают неосязаемость, запасы, неотделимость, непоследовательность и участие. Эти идентификаторы помогают уточнить, является ли бизнес продуктом или услугой. Кроме того, сервисные предприятия часто дешевле открывать и эксплуатировать, а квалификация поставщика услуг является решающим фактором успеха сервисной организации.

  6 распространенных типов бизнес-услуг, которые вам необходимо знать — Wi

  Вас интересуют бизнес-услуги? И вы хотите иметь представление о том, какие бывают виды бизнес-услуг? Начнем с того, что бизнес-услуга — это модель бизнеса, которая предоставляет нематериальные продукты, известные как услуги. Вы также должны знать, что эти бизнес-услуги популярны и в тренде в бизнес-индустрии в настоящее время. Также следует знать, что существуют распространенные виды бизнес-услуг.Вы можете прочитать приведенный ниже список, в котором показаны распространенные типы бизнес-услуг, которые вам необходимо знать, чтобы лучше ознакомиться с этими бизнес-услугами.

  Вот список общих типов бизнес-услуг, которые вам необходимо знать.

  1. Информационные технологии

  В связи с современными изменениями, которые происходят в настоящее время, технология теперь также проникает в бизнес-индустрию. Информационные технологии предоставляют вам все услуги, которые вам нужны, когда речь идет о технологиях, таких как создание веб-сайтов и приложений, создание любых платформ и многое другое.Так что, если вы планируете создать его для себя, вы можете попросить их услуги.

  2. Профессиональные услуги

  Профессиональные услуги — самый востребованный вид бизнес-услуг для всех в наши дни. Сюда входят услуги профессиональных юристов, инженеров, архитекторов, бухгалтеров и многое другое. Это люди, которые несут ответственность за предоставление вам такого рода услуг, которые могут вам понадобиться в будущем.

  3. Транспорт

  Одним из самых востребованных видов деловых услуг являются транспортные услуги.Эти транспортные услуги — это все, что помогает людям в их путешествиях и поездках на работу. Сюда входят услуги авиакомпаний, прокат велосипедов, услуги такси и многое другое. Наличие этих услуг сделает ваше путешествие намного проще и удобнее для вас.

  4. Медицина и здоровье

  Медицина и велнес – это любые услуги, связанные со здоровьем, такие как медицинские услуги врачей и больниц, фитнес-зал, велнес-спа и тому подобное. Благодаря этим видам услуг, которые доступны для вас, вы можете быть уверены, что сможете получить услуги, которые вам нужны, когда речь идет о поддержании здоровья вашего тела.

  5. Круглосуточные услуги

  Этот тип бизнес-услуги представляет собой любые услуги, которые обеспечивают и предлагают удобство для людей, как следует из названия. Например, вы можете запросить услугу по выгулу собак, если у вас нет достаточно времени, чтобы сделать это самостоятельно. Эти удобные услуги помогут вам сэкономить ваше время и значительно упростят вам жизнь.

  6. Финансовые услуги

  Финансовые услуги — это все, что связано с деньгами или финансами.Некоторыми примерами финансовых услуг являются страхование, банковское дело, инвестиции и все те же услуги. Таким образом, если вам нужны такого рода услуги, вы можете быть уверены, что эти услуги доступны для вас, и они будут направлять и поддерживать вас.

  Подводя итог, можно сказать, что все распространенные виды бизнес-услуг, которые вам необходимо знать, — это информационные технологии, профессиональные услуги, транспорт, медицина и оздоровительные услуги, услуги по обеспечению комфорта и многое другое, о чем вам также необходимо знать. Теперь, когда у вас есть эти идеи, вы знаете основы и лучше знакомы с бизнес-сервисами.Вы также должны знать, что это лишь некоторые из распространенных типов, и их гораздо больше, чем вам нужно знать. Если вы хотите узнать больше о бизнес-услугах, например, о том, как это работает, и обо всех его основах, вы можете обратиться за помощью к эксперту по этой теме.

  Все, что вам нужно знать

  Сюда входят компании, занятые в сфере транспорта, общественного питания, дистрибуции, розничной торговли и других отраслях, которые продают услуги, а не товары.4 мин чтения

  1. Факты о сфере услуг
  2. Трехсекторная экономика
  3. Бизнес-идеи в сфере услуг

  Примеры сервисных предприятий включают компании, занимающиеся транспортом, общественным питанием, дистрибуцией, розничной торговлей и другими отраслями, которые продают услуги, а не товары. Эти нематериальные активы являются основным источником дохода для предприятий сферы услуг.

  Факты о сфере услуг

  По данным Бюро переписи населения США, к сфере услуг относятся следующие отрасли:

  • Отдых
  • Искусство и развлечения
  • Социальная помощь
  • Здравоохранение
  • Управление отходами
  • Профессиональные и технические услуги
  • Научные услуги
  • Транспорт
  • Складское хозяйство
  • Информационные услуги
  • Товары и ценные бумаги

  Страны с сервисной экономикой классифицируются как более развитые в экономическом отношении, чем те, которые в основном полагаются на сельское хозяйство или промышленность.

  Китай, Австралия, Великобритания и США занимают первые места среди компаний, экономика которых в основном основана на услугах. Находящийся в США Институт управления поставками ежемесячно отслеживает деловую активность в сфере услуг. Поскольку более 66 процентов экономики США основано на услугах, этот индекс является надежным индикатором общего экономического здоровья страны.

  Всемирный справочник ЦРУ и Международный валютный фонд сообщают о следующих рейтингах результатов услуг по состоянию на 2016 год:

  • Индия, 1 миллиард долларов
  • Канада, 1 доллар.1 миллиард
  • Бразилия, 1,3 миллиарда долларов
  • Италия, 1,4 миллиарда долларов
  • Франция, 1,9 миллиарда долларов
  • Великобритания, 2,1 миллиарда долларов
  • Германия, 2,4 миллиарда долларов
  • Япония, 3,5 миллиарда долларов
  • Китай, 5,7 млрд долларов
  • США, 14,76 млрд долларов

  Трехсекторная экономика

  В трехсекторной экономической теории обслуживание считается третьим уровнем. Компании, которые предоставляют опыт, консультации и / или советы, попадают в эту категорию.Основным сектором является сельское хозяйство, горнодобывающая промышленность и сельское хозяйство. Вторичный сектор включает производство и продажу материальных продуктов. Хотя услуги считаются третичными, они являются крупнейшим сектором экономики США 90 249.

  Экономика знаний является одним из наиболее быстро развивающихся аспектов сектора услуг. Это предполагает использование данных и технологий для понимания потребностей аудитории и максимально эффективного удовлетворения этих потребностей.

  Бизнес-идеи в сфере услуг

  Сфера услуг предоставляет множество возможностей для владельцев малого бизнеса.

  • Мобильный уход за домашними животными требует фургона, правильных инструментов и опыта. Если у вас есть все необходимое, вы сможете создать клиентуру, которая оценит удобство вашего обслуживания.
  • Коллекционные предметы перепродажи — отличный выбор для тех, кто любит покупать подержанные вещи. Обыщите дворовые распродажи, комиссионные магазины и онлайн-рынки антикварных и винтажных предметов для перепродажи на eBay и в журналах по хобби. Чтобы добиться успеха, специализируйтесь на какой-то нише, будь то олдскульные концертные футболки или классические игрушки.
  • Доставка подгузников обеспечивает удобство использования для родителей, которые хотят свести к минимуму воздействие на окружающую среду, выбрав тканевые подгузники. Если у вас есть грузовик для доставки и доступ к стиральной и сушильной машинам, это ваш шанс начать экологически чистый бизнес.
  • Прием и доставка из химчистки — это услуга для профессионалов, у которых нет времени ходить в химчистку. Сотрудничайте с офисными зданиями, вокзалами и другими удобными пунктами высадки в вашем районе.Возможно, вы даже сможете договориться о специальной цене с соседней химчисткой.
  • Мобильные слесари могут добиться успеха, имея только мобильный телефон и фургон, если у них есть оборудование и обучение. Если вы ночная сова, которая не против быть на связи 24/7, это может быть выгодной возможностью.
  • Услуги по очистке от граффити могут предлагаться коммерческим и частным клиентам. Если вы находитесь в городском районе, где предприятия страдают от маркировки, предложите очистить их фасады за определенную плату.
  • Уборка мобильного гольф-клуба — хороший выбор, если вы живете в благополучном районе, где живут люди, настроенные на карьеру. Клюшки для гольфа могут быть дорогими, поэтому проводите регулярную чистку, чтобы предотвратить обесцвечивание, ржавчину и другие проблемы, которые могут повлиять на их игру.
  • Инструкторы по самообороне могут проводить частные или групповые занятия по карате или дисциплине по своему выбору. Это полезная услуга для клиентов любого происхождения и на протяжении всей жизни.
  • Услуги гида могут принести прибыль, если вы живете в месте, где люди отдыхают.Если вы знаете все лучшие места ночной жизни в вашем городе или хотите поделиться своей любовью к пешим прогулкам с другими, превратите это в бизнес, рекламируя свои услуги.
  • Услуги по присмотру за домашними животными варьируются от ежедневного выгула собак до присмотра за домашними животными, находящимися за пределами города. Если вы любите животных, рекламируйте свои услуги своим друзьям и соседям.
  • Если у вас есть лицензия на массажную терапию, отправляйтесь в путь, рекламируя мобильный массаж. Вы можете специализироваться на девичниках, детских душах и девичниках.

  Если вам нужна помощь в сфере услуг, вы можете опубликовать свою юридическую потребность на торговой площадке UpCounsel. UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы на UpCounsel приходят из юридических школ, таких как Гарвардский юридический и Йельский юридический, и в среднем имеют 14-летний юридический опыт, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

  .

  Добавить комментарий Отменить ответ

  Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

  Комментарий *

  Имя *

  Email *

  Сайт

  

  • Next story Бизнес план терминалы: Бизнес-план платежных терминалов скачать с готовыми расчетами
  • Previous story Сайты biz: купить доменное имя в зоне BIZ и зарегистрировать на сайте REG.RU

  • Бизнес идеи
  • Бизнес советы
  • Работа для детей
  • Работа для домохозяек
  • Работа для женщин
  • Работа для мам
  • Работа для мужчин
  • Бизнес идеи
  • Работа для пенсионеров
  • Новости