Задачи оценки персонала: Цели, задачи и функции оценки персонала в организации

Цели, задачи и функции оценки персонала в организации

«Кто владеет информацией, тот владеет и миром». Смыл фразы У.Черчилля понятен каждому: обладание информацией — сильный козырь в любом деле. Будь то политика или бизнес. А уже как распорядишься этим козырем — будешь на коне или повержен. Хорошая метафора для современных руководителей…

В этой небольшой статье, ориентированной на владельцев бизнеса и руководителей, мы обозначим основные задачи и функции оценки персонала. Чтобы еще один козырь был в вашей колоде.

Основные задачи оценки персонала

Оценка персонала проводится в организациях по нескольким причинам и имеет свои конкретные задачи:

• Отбор персонала. При подборе потенциальных кандидатов основная цель – выявить наиболее подходящего кандидата, исходя из его профессиональных и личностных качеств, на определенную должность на основе различных критериев/компетенций.
• Обучение и развитие. В данном случае цель оценки – выявить таких сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение и развитие.
• Формирование кадрового резерва. Перед принятием решения о включении сотрудника в кадровый резерв в первую очередь необходимо понять соответствует ли сотрудник критериям той должности, на которую он претендует.

Оценку персонала условно можно разделить на два направления: оценка результативности сотрудника и оценка качеств сотрудника, которая включает в себя определение личностных и профессиональных критериев.

Деловая оценка — оценка результатов труда

В результате деловой оценки (оценки результативности) анализируются качественные и количественные показатели деятельности сотрудника. В частности, оценивается результативность труда (количество отработанных часов, объем выполненной работы), личностные качества, а также профессиональный уровень сотрудника (квалификация, опыт и др.)

Для реализации такой оценки должны существовать система учета результативности сотрудника: количественные и качественные показатели (часто применяют термин KPI’s или КПЭ — ключевые показатели эффективности), которые отражают наиболее важные участки функционала, и на которые сотрудник может повлиять своими усилиями.

Оценка качеств сотрудника

Результаты оценки качеств сотрудника (знания, навыки, личностные особенности)  позволяют провести анализ соответствия их требованиям к должности, которую занимает или планирует занять в будущем этот работник. Наиболее полный и точный способ оценки — ассессмент центр (центр оценки), использующий игровые технологии, кейсы, интервью и иногда тестовые методики.

Оценка сотрудников: функции

Особую значимость в процедуре оценки сотрудника принимают решения, которые реализуются на основе полученных результатов. Они выполняют 3 основные функции:

• Административная. В ходе которой руководством организации принимается решение о понижении или повышении человека в должности, увеличении ему финансового вознаграждения или перевод в другое подразделение.
• Информационная. Сведения, полученный в ходе оценки персонала, являются важным источником принятия решений относительно обучения и развития сотрудников организации, формирования карьерного плана сотрудника.
• Мотивационная. Сам факт проведения оценки в организации является мотивационным стимулом для сотрудников подтянуть свои результаты.

По результатам проведенной оценки сотрудников полученная информация используется в нескольких направлениях.

1. Предоставление обратной связи сотрудникам организации. Правильная обратная связь способная повысить производительность сотрудника, показать те сферы деятельности, где следует улучшить свои показатели.

Предоставлять обратную связь следует очень осторожно. Информация о результативности (и,  особенно, качествах) не должна звучать, как критика. Сотрудник должен сам прийти к определенным выводам относительно своих показателей. Наилучшим вариантом будет, если обратную связь дает непосредственный руководитель сотрудника в беседе, по стилю, близкой к коучингу.

В случае, когда линейный руководитель затрудняется грамотно донести результаты, то можно обратиться к специалисту из HR отдела.

В некоторых случаях (когда ожидается сопротивление или высок статус сотрудника) лучше организовать предоставление обратной связи по результатам оценки (впрочем, как и саму оценку) с привлечением сторонних консультантов.

2. Определение сотрудника с потенциалом, способного выполнять поставленные задачи и уменьшить риск выбора некомпетентного сотрудника. Для руководителя результаты оценки дают полезную информацию о том, кому можно делегировать наиболее ответственные задачи.
3. Повышение мотивации персонала. Да, оценка персонала является стрессовым мероприятием для сотрудников (во всяком случае, на первых эпизодах), и, казалось бы, должна снижать мотивацию. Но она дает возможности для личностного и профессионального роста: сотрудники, которые осознают, что их результаты не дотягивают до требований должности, могут подтянуть свои результаты к началу проведения процедуры оценки.
4. Планирование карьерного развитию сотрудника. Этот пункт является продолжением предыдущего. Во многих организациях существуют индивидуальные карьерные планы сотрудников. И информация, полученная в ходе оценки, используется при дальнейшем планировании развития сотрудника внутри организации.
5. Формирование программ обучения и развития сотрудников. Результаты оценки используются, как основа для создания различных программ по обучения и развитию. Эти программы должны способствовать достижению целей, поставленных руководством организации, и учитывать текущее состояние деятельности сотрудников.

О важности открытости и системности

Чего таить, бывают случаи, когда к нам обращаются руководители (то ли с неверным представлением о целях и используемых технологиях, то ли исповедуя какие-то другие принципы управления) с просьбой реализовать оценку персонала, не совпадающую с нашими профессиональными ценностями. Например, под видом командообразующего мероприятия (без сообщения сотрудникам) или с намеренным и необоснованным созданием стрессовых ситуаций. Мы, конечно, отказываемся от таких проектов, понимая, что они не принесут результата бизнесу.

Ведь полученная нечестным путем информация будет искажена, не будет полезна. А само мероприятие снизит мотивацию коллектива.

Оценка сотрудников должна строиться на двух основных принципах: открытость и системность. Персонал организации должен понимать, для чего проводится оценка (как это связано с целями и функционированием компании и каждого сотрудника), какова процедура и как будут использоваться результаты (какие изменения произойдут и должны будут произойти в жизни самого сотрудника). И это уже задача HR или непосредственного руководителя — донести важность и необходимость (полезность) оценки.

В большинстве современных компаний (средний и крупный бизнес — уж точно) есть внутренние нормативные документы, описывающие задачи и процедуры, связанные с оценкой. Информация должна быть открыта и легкодоступна (например, все ВНД лежат на корпоративном портале; описаны все процедуры; корпоративные компетенции известны и понятны; КПЭ обсуждаются с сотрудником и т.д.). Также должна проводиться разъяснительная работа, создаваться культура «потребления» результатов. И в большинстве случаев это приносит свои плоды: сотрудники не проявляют сопротивления, руководители качественно используют полученную информацию, а сами проекты, связанные с оценкой, проходят спокойно.

Поделитесь статьей, если было полезно!

инструкция по применению. Основные цели и современные методы оценки простым языком за 15 минут

1. Подобрать сотрудников, максимально эффективных для данной компании в данной позиции (быстро и точно выбрать таких сотрудников из кандидатов).

2. Сократить расходы на рекрутинг за счет экономии времени рекрутеров, ускорения закрытия вакансий и устранения ошибок найма.

3. Получить информацию для принятия обоснованных кадровых решений (изменения в заработной плате, кадровые перестановки).

4. Получить информацию для создания эффективной системы мотивации, компенсаций, льгот.

5. Выявить «кадровый балласт» — слабых, немотивированных сотрудников, несоответствия занимаемой должности. Эта задача особенно актуальна в периоды кризисов, когда компания вынуждена сокращать штат.

6. Определить сотрудников HiPo – работников с высоким потенциалом (не обязательно управленческим) – именно они могут принести бизнесу максимум прибыли, помочь компании «вырасти» и достичь высоких показателей.

7. Провести отбор в кадровый резерв – определить сотрудников с высоким управленческим потенциалом. Практика кадрового резерва в компании помогает и удерживать ценных сотрудников за счет перспективы роста, и существенно экономить на подборе и обучении по сравнению с привлечением «сторонних управленцев».

8. Определить, какие дополнительные условия и навыки необходимы сотрудникам с высоким потенциалом, чтобы работать с максимально высокими результатами.

9. Определить, какие условия необходимы сотрудникам, чтобы удерживать их в компании (минимизация показателя текучести, повышение лояльности и удовлетворенности персонала).

10. Оптимизировать расходы на обучение в компании: определить бесполезные траты, составить индивидуальные программы развития HiPo-сотрудников, руководителей, ключевых специалистов, участников кадрового резерва.

Деловая оценка персонала: современные методы и цели

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»

Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»

Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.

Глобальная миссия: оценка персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.

Кто проводит программу оценивания? Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.

Цели и задачи

Оценивание персонала преследует такие цели:

1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.

2. Административные. На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.

3. Мотивационные. Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.

Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:

• поддержание мотивации сотрудников;
• анализ потенциала персонала;
• выявление некомпетентных работников;
• продвижение эффективных сотрудников;
• расчет затрат на развитие персонала;
• разработка необходимых программ обучения;
• поддержание у работников чувства справедливости;
• установление обратной связи с персоналом;
• получение полной информации о результатах работы компании.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.

Методы оценки персонала

Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:

1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.

2. Количественный. В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.

3. Комплексный. Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.

В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.

Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.

Анкетирование. Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.

Классификация. Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.

Аттестация. Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Сравнение. Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.

Психологическое оценивание. Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.

Моделирование ситуации. В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.

В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:

• классические управленческие поединки;
• парные управленческие поединки;
• экспресс-поединки.

Работаем с результатами

Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:

• Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
• Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
• Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.

Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:

1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).

При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.

Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:

• количество выполненной работы;
• срок ее выполнения;
• качество работы.

Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.

Подведем итоги

Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.

Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.

Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.

Полезные статьи и материалы:

---

---

Поделиться в социальных сетях:

---

Зарегистрироваться

Деловая оценка персонала, методы деловой оценки сотрудников и бизнеса: цели, задачи, этапы

Как работодателю узнать потенциал сотрудников? Насколько эффективно они трудятся, чего им не хватает? А главное: как это вовремя выявить, изучить?

Что такое деловая оценка?

Об этом задумался ещё «отец конвейера» Генри Форд. Более-менее достоверные методы определения качеств работников были созданы лишь к концу прошлого века. Хотя понятия должностных инструкций, требований к работникам уже были установлены и использовались.

Подходя формально, деловая оценка персонала — это целенаправленная процедура описания профессионально важных качеств, компетенций, а так же дальнейшего сравнения их с должностными требованиями. В зависимости от должности, в процедуре могут преобладать диагностика soft-skills (навыков и знаний, важных для самых разнообразных видов деятельности, но не связанных напрямую с рабочим процессом), либо hard-skills (специальных знаний, умений).

Также могут изучаться общегрупповые тенденции — вовлеченность, удовлетворенность персонала, отношения в коллективе.

К деловой оценке можно подходить как к системному процессу определения показателей работы. В этом случае имеет смысл говорить как минимум о ее регулярном повторении.

Однократное изучение деловых качеств дает представление о том, насколько сотрудник соответствует своей должности, есть ли необходимость в его дополнительном обучении или переводе на другую должность.

В отличие от разовой, регулярная, или диагностика качеств сотрудников как процесс дает возможность изучить изменения: выросли ли они в профессиональном, личностном плане или же излишне расслабились.

Рассматривая персонал сугубо по показателям, есть большой риск сосредоточиться на формальных цифрах, а в итоге «не увидеть леса за деревьями» — абстрагироваться от сотрудника. Чтобы избежать такого риска, исследование дополняют развивающими мероприятиями: составлением индивидуального плана развития специалиста, обсуждением карьерной стратегии.

Конечно, выбор метода анализа деловых характеристик зависит от целей их определения, к нему важно подходить индивидуально.

Цели и задачи

Опытные HR-ы советуют оценивать сотрудников при приеме на работу. Затем хотя бы раз в год изучать деловые качества всего персонала. С позиции организации оптимально выделить 4 группы целей:

1. Информационные. Процедура помогает руководству больше узнать о деятельности предприятия. Проясняется «слабое звено», которое требует больше внимания.
2. Мотивационные. Они помогают выявить оптимальные способы влияния, вовлечения, пути повышения продуктивности труда.
3. Административные. Помогают решить кадровые вопросы — направить сотрудников на дополнительное обучение, повысить или понизить в должности. Причем решения принимаются на основании объективных данных.
4. Общее улучшение управления компанией, или филиалом, подразделением.

А для этого надо решить следующие задачи:

• создание обратной связи между руководством и рядовыми работниками;
• анализ делового потенциала — рабочих качеств, черт характера;
• определение затрат на обучение — с разработкой соответствующих программ в организации или путем заключения договоров с обучающими центрами;
• повышение производительности труда;
• создание, поддержание комфортной эмоциональной обстановки в коллективе.

Таким образом, благодаря своевременному анализу сотрудников в компании формируется атмосфера прозрачности процессов для коллектива, справедливости денежного вознаграждения, нематериального стимулирования. Это тот самый случай, когда «по делам и награда».

Добавим несколько слов о «слабом звене» организации. Разумеется, бывают случаи, когда сотрудник не соответствует занимаемой должности по сумме навыков, знаний, черт характера. Если следовать логике, то таких следует увольнять. Причем, чем выше должность, тем большее значение имеют так называемые «мягкие навыки», те самые особенности личности, которые помогают комфортно взаимодействовать с другими людьми.

Однако, часто в среднем и малом бизнесе за ряд смежных процессов отвечает один человек. В силу большой нагрузки он не может одинаково хорошо справляться с разноплановыми задачами. Разумеется, нужны не кардинальные меры, а помощь перегруженному работнику.

Ниже мы расскажем о том, как же бизнесу изучать сотрудников.

Методы

Выделяют качественные и количественные методы оценки персонала. К количественным относят:

• Ранговый метод. Рабочая группа изучает группу работников на одинаковых должностях, а затем каждому выставляет рейтинг.
• Систему графического профиля. Сначала формируется список качеств сотрудника. Затем каждому из них присваивается некое значение в баллах. Оно заносится в график. Оба метода страдают одним серьёзным недостатком — сильно зависят от субъективного мнения оценивающего.
• Тестирование. Предполагается стандартизированная процедура анализа профессионально-важных качеств, способностей или знаний, свободная от субъективизма. Компания «ЭйчТи Лаб» предлагает комплексное тестирование, в котором изучается интеллект, мотивация и особенности личности оцениваемого. Таким образом, организация получает полное описание сотрудника при минимуме затрат.

Другое преимущество тестирования — возможность изучить работника дистанционно. Это экономит времени HR-а, сотрудника и компании.

Главная особенность качественных методов — их описательность. Они ничего не говорят в цифрах. Вторая их особенность состоит в зависимости от субъективного мнения эксперта. К ним относят карьерное интервью, метод парной оценки и другие.

Из комбинированных методов чаще используется метод создания ассессмент-центра. Но он затратный, используется преимущественно для анализа дорогих специалистов. Он предполагает одновременное использование деловых игр и моделирование ситуаций, сопровождаемое живым анализом качества их выполнения/поведения группой экспертов-оценщиков.

Для ключевых специалистов, чья работа для компании наиболее критична, организуют комплексное изучение, сочетающую качественные методы с количественными. Компания «ЭйчТи Лаб» для этого совмещает тестирование (как объективный метод) с экспертным мнением в рамках услуги «Тест-Ассессмент»: https://expert.ht-lab. ru/.

В свете рассмотрения методов возникает важный вопрос — а кто же и кого должен оценивать?

Объект и субъект

На первый взгляд, все ясно. Объект — тот, кого изучают. Субъект — тот, кто занимается сбором и анализом информации. Но не все так просто.

В классической трактовке анализом показателей рядовых работников занимаются руководители отделов, дальше — вышестоящее начальство. Но это требует специальной подготовки и занимает много времени. А рабочих задач у них при этом меньше не становится.

С позиции эффективности, лучше передать процедуру HR-отделу. Если же в нем работают всего несколько человек, оптимальным будет передать оценку работников на аутсорсинг.

Это, во-первых, позволит бизнесу и службе персонала сосредоточиться на текущих задачах.

Во-вторых, передача анализа персонала сторонней компании во многом решает вопрос пристрастности.

В-третьих, может оказаться единственно верным решением, если служба по персоналу в организации состоит из одного HR-а. Ведь при деловой оценке объем работы слишком большой для одного человека.

Есть еще один нюанс: какой персонал подлежит оценке? На практике рядовых работников оценивают регулярно, едва ли не еженедельно отслеживают KPI. А вот руководителей проверяют не так часто, ограничиваясь лишь анализом общей эффективности отдела.

Загвоздка в том, что если делать «как все», то и результат будет на уровне «среднего по палате». Чтобы оторваться от конкурентов, получить все свойства и преимущества изучения сотрудников, его процедуру надо соблюдать полностью. А для этого необходим системный подход. Другими словами, деловые качества изучаются у всех сотрудников, от уборщиков до генерального директора включительно.

В результате такого пересмотра управленческая структура буквально обнажается — со всеми достоинствами и недостатками. Приходит понимание, что улучшить, как оптимизировать затраты.

Повторимся, для этого надо соблюдать процедуру.

Этапы

Изучение деловых качеств начинается с составления программы. Этот документ описывает, кто и в какой период оценивается. Крайне важно описать в деталях критерии и предмет оценки.

Критерии — это показатели, которые предстоит определить. Следует отдельно выделить группу общих по организации показателей, и специфических — описывающих ряд должностей или узкое направление работы.

При этом, нельзя ставить сотрудникам показатели, напрямую не зависящие от их работы. Например, при сети магазинов бытовой электроники работал интернет-магазин. В период карантина руководство сети решило провести деловую оценку персонала. Одним из показателей для специалистов, отвечающих за актуальность каталога, руководство назвало… уровень продаж. Узнав об этом, половина специалистов подали заявление об увольнении.

Критерии оценки можно свести к 4 группам. Это деловые, моральные, профессиональные и специфические. Последняя группа требует объяснения. Это группа показателей, характерных для узкого направления работы или небольшой группы специалистов.

Говоря о предмете оценки, следует четко разделять анализ психологических качеств, профессиональных возможностей, процесса и эффективности труда.

Следующий этап — разработка техники оценки. Это не просто документ, описывающий кого и как изучать. Это прежде всего «тонкая настройка» процедуры под особенности компании. Затем определяется состав рабочей группы, или комиссии. На следующем этапе обсуждается анализ результатов. Говоря приближенно, расписывается, в чем измерять полученные данные и о каких процессах они могут говорить.

Только теперь, когда оговорены методики сбора информации, критерии анализа и ответственные сотрудники, можно приступать к самой оценке.

Анализ результатов

После того как собраны данные оценки, наступает важный этап анализа результатов. Полученная информация распределяется по 3 категориям:

• Показатели уровня профессиональных знаний, умений и навыков. Говорят о возможности выполнить задачу в срок и качественно. Сюда входит планирование, организация, общий подход к труду.
• Показатели психологических качеств. Описывают индивидуальность работника с его стремлениями, перспективами развития.
• Показатели профессионального поведения. Сюда относится все, что характеризует поведение сотрудника в профессиональных условиях. Правда, для их сбора нужно соблюсти ряд условий. Каких именно, поговорим ниже.

Условия для грамотной оценки

Специалисты по работе с персоналом выделяют ряд обязательных условий для эффективной оценки сотрудников.

1. Валидность, надежность достоверность инструментов оценки. Подразумевает точность, воспроизводимость результатов при аналогичных условиях, нацеленность инструмента на значимые профессиональные характеристики, а также защищенность от попыток сознательно или бессознательно исказить результаты.
2. Объективность сбора. Информация собирается точно, объективно независимо от настроения, личных отношений, других посторонних факторов. При этом оценивается действительный уровень навыков, знаний, профессиональных компетенций.
3. Прозрачность и очевидность. Процедура, результаты должны быть понятны тому, кто оценивает (включая лицо, принимающее решение по результатам) и тем, кого оценивают.
4. Комплексность. Это касается не только полноты сбора информации или глубины анализа. Саму процедуру оценки следует встроить в рабочий процесс так, чтобы она не отвлекала сотрудников от работы, проходила на оптимальном уровне мотивации.

Выводы

Анализ деловых навыков — многоэтапный процесс, требующий внимания руководства. Вникать в его детали не обязательно. А вот пройти вместе с подчинёнными и изучить результаты полезно для всех.

Заметим: порой оптимальным решением является привлечение сторонней организации для оценки внутренних сотрудников компании.

Рассматривая эффективность персонала, важно не впадать в крайности: с одной стороны, важны объективные показатели, с другой стороны, за набором цифр, описывающих абстрактную личность на некоторой должности, всегда — живой человек. Помните об этом, чтобы процедура оценки приносила максимальную пользу как компании, так и тем людям, на которых она держится. 

Оценка персонала: методы оценки эффективности сотрудников

Интерес к применению научных знаний к вопросам контроля сотрудников появился в начале 20-го века. Сперва с этой точки зрения исследовалась организация труда персонала, а к середине столетия появились первые методики для тестирования служебных навыков, определения продуктивности и управления персоналом. С конца двадцатого столетия ведется усовершенствование способов для всесторонней оценки работников, благодаря чему бизнес получил мощный и современный инструментарий для повышения конкурентоспособности за счет оптимизации кадрового резерва.

Оценка персонала как метод повышения эффективности бизнес-процессов

На жизненном пути любого предприятия случаются периоды, когда меняется организационная структура, наблюдается застой или сложности внутри команды, а эффективность в организации падает. В таких случаях оценка персонала может выступить тем средством оздоровления кадровой составляющей, которое вольет “свежие силы” в компанию и позволит совершить новый рывок для достижения намеченных целей. Кроме разовой оценки, вызванной переменами или негативными процессами, существует оценка регулярная (выполняемая с определенной периодичностью) и оценка постоянная, которая перманентно сопровождает весь рабочий процесс.

Что представляет собой оценка персонала на произвольном предприятии? Это комплекс мер, направленный на выявление личных качеств и способностей сотрудников, их реальной продуктивности и дальнейших перспектив работы в компании, что позволяет принимать точные управленческие и кадровые решения, которые повышают для каждого сотрудника его эффективность в организации. Итогом подобного чекапа может стать:

 

Чтобы не допускать в коллективе протестных настроений, расхолаживания персонала, потери его интереса к работе, необходимо осуществлять постоянный или регулярный контроль сотрудников на предмет ключевых показателей, удерживая тем самым “руку на пульсе” о уровне продуктивности в организации. Так, современные методы оценки персонала подразумевают непрерывный автоматизированный мониторинг занятости сотрудников и учет расходования рабочего времени, которые препятствуют необоснованной потере рабочих часов, оказывая положительное влияние на производительность.

Преимущества оценки эффективности персонала в организации

Оценка кадров имеет огромный положительный эффект для управления персоналом организации в самых разных ситуациях. В функции оценки персонала входят следующие важнейшие вопросы кадровой политики:

1. Определение потребности в персонале. Оценка качества работы, корпоративного поведения с учетом достигнутых результатов сотрудников помогает определить, имеется ли необходимость в новых кадрах или можно обойтись кадровыми ротациями в существующем коллективе.
2. Проверка эффективности работы отдела кадров. Показатели деятельности работников укажут, насколько точно HR-специалисты подбирают кандидатов, соответствующих целям и задачам компании.
3. Контроль качества работы сотрудников. Оценка трудовой деятельности покажет, кто из команды трудится с высоким КПД и может быть “продвинут” выше, а кто является бесполезным “балластом”, который тянет компанию вниз и не окупает затраты на свое содержание.
4. Выявление потребности в обучении и развитии сотрудников. Оценка эффективности работы сотрудников продемонстрирует, какие сильные и слабые места имеются в знаниях команды, а что нужно “прокачать” или подтянуть на семинарах, тренингах, чтобы достигать более значительных результатов.
5. Определение необходимости в изменении подхода к управлению, обновлении существующей организационной структуры или материально-технического обеспечения. Оценка деятельности персонала может продемонстрировать, что низкая продуктивность штата обусловлена плохим управлением на местах, бюрократическими проволочками, недопониманием между отделами. Устранив выявленные проблемы, можно значительно повысить результативность сотрудников.

При грамотном подходе, регулярно проводимая оценка работы персонала будет интересна не только работодателю, но и самим подчиненным:

1. Ответственный специалист получит больше возможностей для демонстрации своих способностей и лояльности компании благодаря беспристрастному анализу его компетенций и результатов. Это даст возможность продвинуться по карьерной лестнице, так как его знания и труд не останутся незамеченными со стороны начальства, а профессиональным навыкам будет отдано должное признание.
2. Появятся реальные ориентиры продуктивности, выработанные на основе практического анализа деятельности в конкретной организации. Сотрудники увидят, что критерии оценки работы адекватны и вполне достижимы — а значит, стоит приложить усилия для повышения производительности.
3. Проведение оценки персонала с последующим организационным совершенствованием, снимут неудобства в ежедневной деятельности, улучшив условия труда.
4. Анализ оценки персонала может продемонстрировать, что для повышения производительности сотрудников необходимо внедрить или оптимизировать систему мотиваций, что даст дополнительные бонусы тем работникам, которые готовы хорошо трудиться.
5. Подходы и методы оценки, основанные на автоматизированном учете рабочего времени, помогут сознательным сотрудникам успешнее бороться с прокрастинацией, меньше отвлекаться и не расхолаживаться на протяжении рабочего дня.

В итоге, управление эффективностью персонала таким методом, как регулярная оценка результатов деятельности персонала организации, идет на пользу как самой компании, оздоравливая ее кадровый состав сотрудников,, повышая их мотивацию и профит от работы на компанию.

Оценка персонала: основные цели и задачи

Деловая оценка персонала ставит перед собой следующие основные задачи:

Обе задачи оценки качества работы сотрудников важны, но не следует забывать, что самоцелью является именно второй этап, ведь без конкретных шагов, направленных на исправление ситуации, выводы проведенной аттестации не приведут к повышению эффективности труда, а проведенная оценка квалификации персонала окажется фикцией, бесцельной тратой временных и финансовых ресурсов.

Кроме глобальных задач, оценка кадров преследует и практические цели, достижение которых сразу выводит компанию на новый уровень конкурентоспособности за счет снижения числа операций и задействованных неэффективных специалистов, а также “прокачки” кадрового состава.

Основные цели оценки работы персонала таковы:

1. Упрощение подбора и найма новых сотрудников на вакантные позиции (за счет наличия точных критериев соответствия должности исходя из накопленного опыта в аттестации).
2. Получение набора четких критериев для принятия любых управленческих решений в компании: отнесение сотрудника к продуктивным или непродуктивным, кадровые перемещения, открытие вакансий, повышение квалификации, применение системы мотивации.
3. Повышение трудовой дисциплины, заинтересованности и вовлеченности каждого из сотрудников, а значит, продуктивности всей команды.
4. Улучшение условий труда, оптимизация внутреннего взаимодействия деловых отношений.
5. Планирование и организация целевого корпоративного обучения (только для тех работников, кому оно действительно необходимо, по недостающим темам, низкая квалификация в которых мешает достигать поставленных целей).

Иными словами, оценка и аттестация персонала выявят узкие места, препятствующие наращиванию продуктивности в компании, получив всю информацию, необходимую для того, чтобы эти проблемы исправить прицельно, четко и эффективно.
Кроме общих целей и задач существуют частные, которые актуальны и злободневны для конкретной организации на данный момент.

Другой пример: обнаружилась утечка данных, которые неизвестным образом попадают к конкуренту, следовательно поставлена задача как можно скорее определить виновного. Анализ ежедневной деятельности сотрудников, который входит в понятие управления персоналом и возможен, если в организации применяется система учета рабочего времени, позволит выявить нарушителя и защитить конфиденциальные сведения. В этом случае оценка работы персонала, проводимая с использованием скрытого мониторинга, сработает как средство для предотвращения потерь ценной информации.

Методы оценки персонала на предприятии

Определив для себя задачи в рамках оценки квалификации и профпригодности персонала, руководитель имеет возможность выбрать для ее проведения наиболее подходящий метод, который даст необходимую информацию для дальнейших управленческих решений.

Методы оценки персонала делятся на качественные и количественные. Качественные методы дают теоретические сведения (психологические портреты сотрудников или будущих соискателей, отзывы коллег, экспертные заключения о соответствии занимаемой должности), а количественные — конкретные цифры и показатели, характеризующие работу сотрудника (процент выполнения плана, уровень продуктивности, число реализованных заявок и проектов, количество ошибок).

В общем случае, для получения точной картины предпочтительно сочетание этих методов, чтобы представление было полным (например, оценка результатов труда персонала по количественным показателям отнесла сотрудника к категории низкопродуктивных, но качественные признаки говорят о том, что он просто находится не на своем месте). Так, неэффективный “продажник” может отлично показать себя в отделе закупок, где как раз есть вакантная должность, а закрыть ее можно внутренним переводом, не тратя время и средства на подбор человека “с улицы”.

Перед тем, как выбрать подходящий метод, необходимо определиться, какие критерии оценки труда персонала будут важны в рамках проводимой аттестации. Под критериями понимаются те пороговые значения в различных областях знаний, профессиональных умений с учетом личностных характеристик, показатели ниже которых считаются неудовлетворительными. Критерии для проверки и оценки качества текущей работы должны быть прозрачны, объективны и достижимы для сотрудников. Их главное назначение — мотивировать персонал на улучшение своих показателей. Важно, чтоб критерии для оценки эффективности персонала динамически адаптировались под изменения условий труда и соответствовали реальному содержанию работы. Обычно они вырабатываются в рамках групповых обсуждений между руководством, специалистами отдела кадров и конечными исполнителями, чтобы удовлетворять всем этим условиям и быть понятными для представителей как субъекта, так и объекта оценки.

Критерии оценки труда персонала подразделяются следующие группы:

1. Hard skills — реальные знания и умения в рамках должностных обязанностей, профессиональная подготовка. Уровень квалификации может быть замерен тестами, ситуационными деловыми играми, моделированием рабочих ситуаций или путем разбора данных о показателях за прошлые периоды.
2. Soft skills — особенности личности и характера, умение ладить с коллегами и “трудными” клиентами, корректно вести себя в стрессовых ситуациях, быстро находя выход при возникновении сложностей. Представление о сотруднике с этой точки зрения можно получить путем отзывов коллег и контрагентов, анализа прошлых провалов и достижений, получения психологического портрета с привлечением стороннего специалиста.
3. Лояльность компании — факты и эпизоды, которые могут как способствовать конкурентной привлекательности компании, так и мешать ей. Сотрудник, нелестно отзывающийся о своем месте работы в кругу знакомых или социальных сетях, может принести большой репутационный вред. Напротив, хорошие отзывы от настоящих и бывших работников положительно влияют на имидж организации, помогая рекрутерам быстрее находить подходящих соискателей, а продажникам — потенциальных клиентов.
4. Способность к профессиональному росту и развитию — наличие перспектив для дальнейшего развития сотрудника. Хорош ли он только на своем месте, или может пойти на повышение, если освоит недостающие знания? Стоит ли вкладываться в “прокачку” специалиста, или он достиг “потолка” и верхнего порога своих результатов?

Разработка системы оценки должна учитывать, что для разных должностей и даже отдельных представителей штата организации приоритет критериев оценки может меняться. Так, не всегда количественные критерии должны быть определяющими: на реальное качество работы порой влияют личностные качества сотрудника, его харизма и дар убеждения, умение преподнести компанию в лучшем свете и повысить ее репутационную привлекательность. Для принятия решений в области управления персоналом в сложных случаях лучше использовать индивидуальный подход, анализируя все сильные и слабые стороны сотрудника.

Оценка работы сотрудника на основе выбранных критериев может осуществляться с использованием качественного, количественного и комбинированного подхода.

Качественные методы для оценки эффективности труда включают в себя следующие способы:

Помимо качественных, существуют и количественные подходы к измерению производительности — полезности сотрудника для компании, которые выдают результат в числовом представлении. Оценка персонала в организации может строиться на следующих количественных методах:

Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:
Качественная и количественная оценка эффективности персонала в совокупности представляют собой современные комбинированные методы оценки, которые считаются самыми подробными и достоверными. Выделяют следующие комбинированные способы оценки:

Все вышеперечисленные методики оценки персонала по-своему эффективны, но исчерпывающее представление об оптимальном использовании имеющихся кадровых ресурсов дают именно комбинированные методы групповой оценки (или произвольное сочетание качественного и количественного метода, наиболее подходящих организации).

1. Регулярная аттестация, позволяющая всегда иметь представление о текущей квалификации сотрудников, не позволяющая им “расслабляться” и терять рабочие навыки. Согласно Трудовому кодексу, такому виду проверки не подлежат работники со стажем в компании менее года и беременные сотрудницы, оценка управленческого персонала также не предполагает аттестации. На основе “проваленной” аттестации руководитель имеет полное право в одностороннем порядке разорвать трудовые отношения и распрощаться с сотрудником, руководствуясь статьей 81 ТК РФ.
2. Тестирование, интервьюирование — психологическое и на профпригодность. Часто проводится уже на этапе отбора кандидатов на вакантную должность, как оценка имеющихся знаний будущего персонала.
3. Внутренняя или внешняя экспертная оценка — сбор мнений о профессиональных качествах сотрудника со стороны авторитетных коллег или привлеченных экспертов
4. Деловые игры — система оценки персонала на предприятии, основанная на моделировании сложных рабочих ситуаций для выработки и закрепления правильной модели поведения.
5. Центр оценки (ассессмент-центр) — комплексный метод, который представляет собой набор прочих методов оценки (групповые сессии, аттестация и тестирование, интервьюирование, деловые игры) и длится несколько дней, завершаясь составлением отчета по каждому сотруднику с предоставлением разъяснений. Такой метод оценки является результатом современной разработки концепции корпоративной оценки и чаще применяется в крупных компаниях, располагающих соответствующими ресурсами.
6. Оценка KPI (Key Performance Indicators) — выявление показателей продуктивности на основе разработанных формул и веса, назначаемого каждому из критериев. По отношению реальных показателей к идеальным определяется, к чему ближе результат сотрудника: базе (наихудшему минимальному значению), норме (среднему значению) или цели (желаемому значению), в соответствии с чем принимаются вытекающие из этого кадровые решения.

 

Результаты оценки и особенности работы с ними

Оценка сотрудника представляет собой не только процесс, но и вполне измеримый результат, выражаемый в количественно-качественной характеристике, которая ложится на стол к руководителю. Оценка персонала в организации завершается составлением итогового документа, который обычно представляет собой сравнительную таблицу или отчет, в котором содержится вывод о том, как справляются сотрудники со своими обязанностями и каковы их перспективы на текущих рабочих местах (в частности) и в компании (в целом). На основании анализа этих данных руководитель обязан принять соответствующие решения и провести управленческое вмешательство, иначе проведение процедуры оценки окажется пустой тратой времени и ресурсов.

Оценка качества работы персонала заключается в получении результата в следующих категориях:

• Количественные сведения (показатели и ранги эффективности, выраженные в цифрах),
• Качественные сведения (развернутые словесные характеристики),
• Индивидуальные особенности (психологические и профессиональные отличия сотрудника, на которые стоит обратить внимание),
• Групповые особенности (стиль поведения сотрудника в коллективе, отношения с коллегами, соответствие назначенной роли)

При работе с результатами нельзя забывать, что в отдельных случаях эффективность работы не стопроцентно зависит от сотрудника — могли иметь место объективные внешние причины, по которым он не смог продемонстрировать ожидаемый результат. К примеру, сбой поставок или проблемы с логистикой будут препятствовать заключению достаточного количества договоров, но нельзя “рубить с плеча” и на основании их количества признавать менеджера по продажам неэффективным сотрудником.

Работа с выводами оценочной системы и экспертной комиссии должна носить конфиденциальный характер, чтобы положительная или отрицательная характеристика сотрудника не стала известна широкому кругу лиц, иначе это может спровоцировать недовольство самого сотрудника, испортив атмосферу в коллективе. При этом важно обеспечить обратную связь с самим объектом оценки, разобрав с ним ее результаты и обсудив дальнейшие действия, ведь лучше всего добиваться общей цели совместными усилиями. А вот обезличенные замеры продуктивности можно обнародовать, мотивируя стремиться к большему показателю, внеся в ежедневную рабочую рутину соревновательный элемент с обязательными бонусами и поощрениями — так оценка персонала в организации будет воспринята штатом более благосклонно.

Внедрение системы оценки персонала

Человеческий ресурс — важнейшая составляющая часть любого предприятия, на которой держатся все корпоративные достижения. Рассмотрев функции оценки персонала, несложно убедиться, что именно этот процесс стоит на страже продуктивности штата. Поэтому для поддержания боевого духа коллектива огромное значение имеет эффективная система оценки персонала, внедренная и используемая в организации.

Определившись с тем, какие критерии оценки труда персонала интересны в первую очередь, можно выбрать приемлемый метод оценки, на котором будет строиться разработка оптимально подходящей системы для оценки достижений персонала. В ряде случаев значение имеют не столько выдающиеся успехи сотрудника или отдела, сколько качество его ежедневной работы (например, для персонала за ПК, занятого рутинными операциями). Соответствует ли объем ежедневно выполняемых задач установленной норме? Может ли он быть увеличен, если исключить лишние действия, не связанные с прямыми служебными обязанностями? И как определить факт наличия таких действий и их продолжительность? На помощь придет система учета рабочего времени на предприятии, которая предоставит полную картину реальной занятости сотрудника на протяжении рабочего дня. Автоматизированный учет рабочего времени поможет выявить, насколько продуктивно расходуется время в организации.

Внедряемая система оценки персонала на предприятии будет эффективна при соответствии следующим условиям:

Построение в организации системы оценки персонала с большой долей вероятности будет сопровождаться негативом со стороны тех сотрудников, кто предпочитает отсутствие контроля за своей деятельностью. На помощь придет масштабная разъяснительная работа о целях, задачах и преимуществах оценки, проводимая в рамках корпоративных собраний и информационной рассылки. Оценивать качество ежедневного труда можно и неявно (современные системы учета рабочего времени позволяют это сделать), но предварительное информирование продемонстрирует, что руководство честно с подчиненными и выступит дополнительным стимулом трудиться ответственно.

Заключение

Поступательное развитие организации невозможно без периодически проводимой оценки персонала: только аттестация и анализ кадрового состава позволяют понять, что за люди работают в компании, какова их реальная квалификация, имеет ли смысл вкладываться в корпоративное обучение и какие методы мотивации могут подстегнуть общую производительность. Поэтому оценка текущей деятельности нанятых работников (часто — с применением автоматизированной системы учета рабочего времени) является признаком современного и прогрессивного предприятия.
Оценка итогов и результатов ежедневного труда персонала в организации помогает понять, достаточен ли кадровый резерв компании, нужно ли его пополнить или, наоборот, освободиться от неэффективных позиций. Возможно, кто-то из сотрудников способен реализовать свой потенциал на руководящей должности, следовательно пришло время его повысить, а кто-то недостаточно проявляет себя в текущей роли и может быть “переброшен” на выполнение рутинных операций. Аттестация знаний и деловая оценка качеств персонала позволяет делать точные кадровые назначения, которые принесут максимум пользы для предприятия.

Разнообразные подходы и методы оценки позволяют подобрать оптимальный инструмент для анализа конкретной ситуации, а единая система оценки персонала в организации, начинающая свое действие с этапа набора кандидатов и сопровождающая весь цикл работы сотрудников, поможет всегда быть в курсе текущего уровня продуктивности каждого работника. Случается, что даже самые способные труженики теряют интерес к работе, выгорают и расслабляются по достижении желаемой должности, а новички или тихони кропотливо выполняют огромный пласт обязанностей — важно вовремя это заметить и скорректировать их перспективы.

 

задачи, методы и проблемы – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

4. Нурутдинова А. Заемный труд: особенности организации и возможности правового регулирования // Хозяйство и право. — 2004. — № 9. -С. 22-30.

5. Майорова Е. Российский HR -summit // Управление персоналом. -2006. — № 21 (151). — С. 31.

6. Колосова Р.П., Смирных Л.И. Заемный труд в системе изменений моделей и структур в сфере труда // Современная политика занятости в России в контексте концепции достойного труда: Доклады и тезисы выступлений на Ломоносовских чтениях 2005-2006 гг. / Под ред. Р.П. Колосовой. — М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006. — С. 7.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ: ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ

© Работяева Л.С/

Уфимский государственный авиационный технический университет,

г. Уфа

В статье определены основные задачи оценки персонала предприятия, проведен аналитический обзор основных методов, используемых в данной области, выявлены существующие проблемы в оценке эффективности мероприятий в области развития персонала, а также сформированы предложения по использованию в процессе оценке профиля компетенций сотрудников.

Оценка персонала является важным инструментом, с помощью которого решаются следующие задачи управления персоналом:

— оценить реальное положение дел на предприятии;

— облегчить прохождение информации по вертикали;

— определить степень развития профессионально — деловых качеств сотрудников;

— сформировать кадровый резерв;

— составить планы по обучению;

— выработать рекомендации по управлению персоналом;

— разработать программу развития персонала.

Решение задач определения степени развития профессионально-деловых качеств сотрудников позволяет повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, под-

♦ Аспирант кафедры Экономики предпринимательства

черкнет важность каждого сотрудника для организации, поможет обозначить пути развития на последующие периоды.

Цель оценки персонала при решении задач формирования кадрового резерва заключается в создании системы подготовки и роста кадров, а также в выявлении потенциала сотрудников. Для ее реализации, как правило, используется процедура определения критериев и стандартов должности сотрудника, шкала оценок по этим критериям, а также собеседование. Можно использовать современные методы, такие как построение профиля компетенции по каждой должности [3].

В случае, если цель оценки — выявление потребности в обучении персонала и составление плана по обучению, результатом будет программа обучения, сочетающая планы организации и индивидуальные потребности сотрудника в развитии.

В настоящее время управление развитием персонала осуществляется в рамках разработки программ развития персонала. Для этого из перечисленных задач оценки необходимо реализовать две: оценить потребность в обучении и провести оценку полученных результатов.

Для решения задач оценки персонала предприятия используют следующие группы методов [1]:

— рейтинговые методы;

— сравнительные методы;

— письменные методы;

— поведенческие рейтинговые;

— управление по целям.

Из новых методов при оценке персонала часто используют такие методы как тесты способностей, профессиональные тесты, метод 360-градусной обратной связи, профильные бизнес-кейсы, ассемент-центр, оценка по КР1, разработка профиля компетенций.

Рейтинговые методы. Работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Первый вариант — введение рейтинговых шкал по баллам. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». Данный метод вызывает затруднение в выборе шкалы оценки, а также не учитывает наибольшую или наименьшую оценку критериев для выполнения работы.

Сравнительные методы применяются для сравнения деятельности сотрудников путем ранжирования или парного сравнения. В список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из списка оставшихся и т.д. Недостатком применения этого метода является ограниченность числа сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх(п — 1)/2, где п — число сравниваемых объектов.

К письменным методам относятся: эссе, то есть характеристика сотрудника, метод критических ситуаций. Для использования письменной характеристики в качестве рабочего инструмента требуется структурировать ее согласно целям аттестации. Сложность метода заключается в формулировке единых требований к характеристике, а также в обработке конечного результата.

Поведенческие рейтинговые шкалы — сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов примеры поведения берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал, которые описывают различные варианты ситуаций, начиная с ожидаемого до крайне нежелательного. Данный метод довольно сложен и требует высокой квалификации при подготовке, а применение его желательно там, где очень важным являются черты поведения в различных ситуациях.

Управление по целям или МВО (Management By Objectives) — это метод профилирования позиций. Сначала определяются требования к качеству работы и определяются ресурсы для ее улучшения. Затем устанавливаются цели деятельности на определенный период, и периодически измеряется, насколько выполняется запланированное. Во время очередной оценки процедура повторяется на более высоком уровне. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями [1].

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности. Достоинства данного метода — быстрота проведения, возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов на должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Оценка по методу «360 градусов» — это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним. Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток его — в трудоемкости процесса.

Профильные бизнес-кейсы — это типичная рабочая ситуация, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Точность выбора типичной рабочей ситуации и

профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Ассессмент-центр — это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогнозируемых, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.

Оценка по КР1 — это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Для того, чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой — быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки персонала существует ряд сложностей таких, как недостаток необходимой информации, нехватка времени и специалистов высокой квалификации, субъективный подход, трудности в получении обратной связи, а значит, не имеется возможности оценить удовлетворенность сотрудника.

Процедура оценки персонала предприятия предполагает использование различных методов. На наш взгляд, для решения задач оценки потребности в развитии, а также оценки результатов обучения персонала целесообразно использовать метод, основанный на формировании компетенций работников. Под понятием компетенция подразумевается интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения определенной работы в соответствие с существующим видением, целями и ценностями компании. Применение профиля компетенций позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании[3].

Для анализа уровня компетенций предлагается использовать группу методов, отраженных в табл. 1 [2].

Вопрос оценки результатов обучения является очень важным и наименее исследованным. Современный подход к оценке эффективности развивающих программ мероприятий основан на использовании различных методов и может быть представлен в виде процедуры, включающей ряд этапов[4]:

— «реакция участников» — заполнение анкет, определяющих полезность полученных знаний для реальной работы, интересность программы, сложность, доступность подачи материала;

— «обучение» — используют тесты для количественного измерения прогресса в квалификации или мотивации участников;

— «поведение» — этап применения полученных знаний на опыте;

— «результат» или оценка бизнес — показателей, необходимо на этапе планирования обучения четко выделить те показатели, на которые влияет обучение, и провести их специальное измерение до и после обучения;

— «ROI» — отдача от средств, вложенных в обучение, когда показатели, четвертого уровня переводят в денежное выражение и суммируют.

Таблица 1

Применение методов оценки для выявления потребностей в развитии групп компетенций

Методы Потребности

функциональные когнитивные личностные

Анкетирование Изучение документации

Интервью Опросы мнений клиентов

Тесты 1

360-градусная обратная связь

Использование консультантов

_ — рекомендуется использовать

_ могут быть использованы

_ — не рекомендуется использовать

В данной статье проведен аналитический обзор основных существующих методов оценки персонала предприятия, как традиционных, так и современных. В качестве проблем, вызывающих затруднение применения рассмотренных методов для решения задач оценки персонала выделены: сложности в сборе информации, нехватка времени, а также специалистов соответствующей квалификации, отсутствие обратной связи при оценке удовлетворенности сотрудника. Поэтому для оценки персонала предприятия было предложено использовать метод, основанный на формировании компетенций работников. Для этого следует использовать группы методов: анкетирование, изучение документации, наблюдение, интервью, опросы мнений клиентов, тесты, 360 — градусная обратная связь, аттестация, использование консультантов. Процесс оценки развития персонала следует разбить на этапы: «Реакция участников», «Обучение», «Поведение», «Результат», «ROI», краткое описание которых было рассмотрено в статье.

Список литературы:

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова -СПб.: Питер, 2002. — 256 с.

2. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом / Т. А. Гилева. -2008. — № 5. — С. 108-116.

3. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / К.Х. Рамперсад. — М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. — 352 с.

4. http://www.ecopsy.ru.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

© Репкина А.В.

Сургутский государственный педагогический университет, г. Сургут

В условиях рыночной экономики наблюдается высокая мобильность рабочей силы. На это оказывает влияние такие факторы как внедрение новых технологий, совершенствование техники, сопровождающееся значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, в этих условиях важность проблемы социально-профессиональной адаптации еще больше возрастает. Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности сотрудников. Именно управление процессом социально-профессиональной адаптации позволяет повысить работоспособность сотрудников, а, следовательно, и эффективность предприятия, что в настоящее время важно для организации.

В самом общем виде адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемо-сти сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3, С. 358].

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. Анализ теоретических аспектов в области социологии и психологии позволяют выделить социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов

Оценка персонала позволяет повысить эффективность управления компанией, выявить кадры с высокой, низкой полезностью. Такую процедуру рекомендуется проводить периодически организациям вне зависимости от успешности. При этом оцениваются не только личные, но и профессиональные качества работника.

Что такое оценка персонала

Оценка персонала – это ряд методик, которые позволяют оценить эффективность сотрудников компании, соответствие должности. При этом оцениваются как личностные, так и профессиональные качества сотрудников, способность персонала выходить из нестандартных ситуаций, производительность, соответствие занимаемой должности.

Оценка квалифицированности, эффективности персонала позволяет выявить, какие работники соответствуют занимаемой должности, а какие переросли ее или, напротив, не приносят пользы компании. Ряд тестов помогает выявить слабые, сильные стороны человеческих активов предприятия.

Проверка на эффективность персонала помогает:

• правильно просчитать уровень компетенции работников организации;
• сделать перестановку кадров, устранив или выдвинув на новые должности отличившихся сотрудников;
• выявить, произвести грамотный подбор недостающих кадров;
• мотивировать персонал к повышению результативности труда;
• вывести компанию на новый организационный уровень.

Компаниям рекомендуется периодически проводить проверку деловых качеств работника. Это делают специально нанятые люди или менеджеры по оценке персонала из собственного отдела кадров.

Выделяют субъекты и объекты оценки. Первые – составляют критерии для оценки эффективности, совершают ее. Делятся на формальных (дающих официальные сведения), неформальных (дополняющих сведения). Объекты – это люди, которых оценивают.

В каких случаях нужна оценка персонала

Российские компании обычно занимаются оценкой компетенции не регулярно, а в случае необходимости. Подтверждение квалификации персонала делают в следующих случаях:

• при текучке кадров в компании;
• пониженной производительности труда;
• недовольстве работников зарплатами, рабочим графиком, условиями труда;
• неэффективности управления предприятием;
• управлении организацией без опоры на статистические, аналитические показатели;
• смене руководства, правил, целей предприятия.

Многие компании проводят не только проверку полезности рядовых сотрудников, но и оценку руководителей компании.

Задачи оценки персонала

Оценка должностей – сложный процесс, который требует использования ряда методик. Часто в период таких проверок приходится отрывать сотрудников от рабочего процесса для проведения тестов.

При оценке результативности кадров, руководителя преследуют ряд задач:

1. Грамотный подбор новых кадров, соответствующих требованиям фирмы. Выявление подходящих кандидатов на открытые вакансии. Определение результативности метода подбора персонала. Определение вакансий, которые требуют найма новых сотрудников. Создание списка критериев для работы отдела кадров.
2. Организация тренингов и обучения. Проверка эффективности имеющейся системы обучения. Подбор новых тренингов. Выявление работников, нуждающихся в обучении.
3. Оценка кадровых активов. Беспристрастное определение эффективности сотрудников в перспективе и ретроспективе. Формирование резерва кадров.
4. Снижение затрат на подбор сотрудников. Снижение количества собеседований. Уменьшение работы хэдхандеров. Увеличение скорости подбора персонала. Выявление вакансий, которые должны быть в штате компании. Определение списка необходимых приходящих специалистов (работающих не в штате, а по найму для выполнения определенных работ).
5. Анализ рабочих процессов. Выявление показателей работы компании, сильных и слабых сторон. Введение новых нормативов труда. Улучшение условий труда. Повышение дисциплины в компании.
6. Создание списков критериев для принятия решений в любых ситуациях. Проведение кадровых перестановок, введение системы штрафов и поощрения премиями.

Анализ полезен не только для руководства, но и для работников. Помогает оценить возможность продвижения по карьерной лестнице конкретных сотрудников в будущем. Проверки квалификации помогают подобрать методы для получения необходимых качеств и навыков персонала, скорректировать заработные платы.

Регулярные тестирования помогают наладить связь между начальством и подчиненными, спровоцировать здоровую конкуренцию, устранить недопонимания в коллективе.

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Методы оценки квалифицированности персонала подразделяются на качественные и количественные. Существуют комбинированные варианты.

Качественные

Качественная оценка должностей – это глубокая методика исследования квалифицированности персонала. Здесь значение имеют не конкретные цифры, а беспристрастный взгляд и глубокое погружение в причины тех или иных действий сотрудников.

Качественная методика подразумевает изучение, анализ и описание персонала. Включает такие способы, как:

1. Проверка выполнения задач. Рассматриваются результаты работы каждого сотрудника. Оценивается, справляется ли работник с поставленными задачами.
2. Матричная методика. Сравниваются характеристики конкретного работника с моделью идеального сотрудника на занимаемой должности.
3. Произвольные характеристики. Мнение о работнике составляют на фоне выдающихся достижений и неудач.
4. 360 градусов. Для составления оценки привлекается начальство, коллеги, сам сотрудник.
5. Дискуссия в группе. Начальство, эксперты, оцениваемый сотрудник вместе обсуждают характеристики, составляя общую оценку.

Количественные

В классификации методов оценки персонала выделяют количественный подход. Это более обобщенный метод. В нем главное значение имеют цифры. То есть эксперты просчитывают скорость, качество и эффективность выполнения поставленных задач.

Существуют следующие варианты количественной методики:

1. Оценка по баллам. Сотруднику выставляют баллы за каждую выполненную задачу в определенный отрезок времени (месяц или год). Подсчитывают результаты.
2. Рейтинговый (ранговый) способ. Составляют рейтинг кадров по достижениям за определенный отрезок времени (год, квартал, месяц).
3. Свободная балльная оценка. Сотруднику выставляют баллы не только за достижения, но и за профессиональные качества. Полученные результаты суммируют.

В России наиболее популярен количественный подход.

Комбинированные

Комбинированная методика сочетает качественные и количественные способы. Такая оценка должностей считается наиболее точной:

1. Сумма оценок. Суммируют баллы сотрудника, выставленные за его профессиональные, личностные качества, лояльность к компании, скорость и количество выполненных задач. Полученный результат сравнивают с идеалом.
2. Группировка персонала. Сотрудников делят на две группы. В первой оказываются самые сильные работники, а во второй – самые слабые. Из сильной группы выбирают людей, которые пойдут на повышение. Решают, кого уволить из слабой группы.

Современные

Современная оценка персонала по компетенциям позволяет выявить сильные и слабые стороны команды, понять, насколько правильно используются кадровые активы. На основе результатов принимают решение о целесообразности обучения и ротации кадров.

Классификация современных методов оценки персонала:

1. Аттестация. Проводят экзамены на регулярной основе (раз в год, месяц, квартал, несколько лет), оценивая знания и навыки персонала. Иногда на оценку влияют результаты трудовой деятельности работника. Аттестацию не проходят топ-менеджеры, персонал, числящийся на фирме менее года, беременные женщины.
2. Ассессмент-центр. Это многоэтапный, многодневный способ оценки персонала. Он требует определения целей оценок, разработки сценария, подбора упражнений, разработки деловых игр, дискуссии в группах, интервью. Каждому работнику, участвующему в ассессмент-центре, выносится вердикт (с обратной связью). Также проводится интеграционная сессия для каждого участника.
3. Деловые игры. Это хороший способ проверить, повысить квалификацию работника, моделируя сложные и распространенные ситуации, возникающие в процессе работы.
4. Ключевые показатели эффективности. Используется совокупность количественных и качественных, управленческих и экспертных, индивидуальных и групповых моделей оценки. Такая методика позволяет получить наиболее полную картину квалификации персонала.

Этапы проведения оценки

Оценка должностей и соответствия им сотрудников и кандидатов включает несколько этапов. Пройдя их все, можно сформировать эффективную команду высококвалифицированных специалистов.

Подбор

Подбор предполагает определение наиболее подходящих претендентов на должности и отсеивание тех, кто не соответствует требованиям компании. На этом этапе собирают кадры, которые могут стать частью идеальной рабочей команды.

Предварительна оценка по компетенциям проводится исходя из данных с предыдущих мест работы, из аттестатов об образовании, дипломов, резюме. Иногда для оценки узких специалистов приглашают экспертов со стороны.

Далее оценивают деловые и личностные качества. Для этого проводят интервью (собеседование), просят пройти ряд тестов. Интервью можно проводить как в офисе, так и по телефону или онлайн.

Для успешного прохождения первого этапа нужно:

1. Убедиться в подлинности информации, которую предоставил кандидат. Используют экспертов или отправляют запросы в учебные заведения, предоставившие сертификаты. Также этот пункт включает проверку знаний, которые были заявлены кандидатом.
2. Проверка надежности, лояльности будущего сотрудника. Выясняют жизненную позицию человека, его мотивацию, причину увольнений с предыдущих мест работы.
3. Выяснение негативных моментов из прошлого. Делают запрос о судимости будущего сотрудника, проблемах на прошлых местах работы, репутации.

Адаптация новых сотрудников

В период адаптации важно постоянно наблюдать за новыми кадрами, следить за тем, чтобы они смогли влиться в коллектив, чувствовали себя комфортно на рабочем месте. Также задача руководства и топовых сотрудников – помочь отобранным кандидатам понять специфику и тонкости работы в данной компании. Это позволит сократить отток новичков, повысить шансы на длительное плодотворное сотрудничество.

В то же время необходимо отсеивать неподходящих адаптируемых. Для выявления таких работников проводят регулярные тесты, интервью с руководством, опросы старших коллег, руководителей, клиентов.

Управление персоналом

Когда новые сотрудники уже влились в коллектив и активно выполняют свои служебные обязанности, оценка должностей остается актуальной. Она позволяет своевременно выявлять и устранять назревающие недовольства и коммуникативные проблемы, определить причины невыполнения нормативов и скорректировать их.

На этом этапе используют качественные и количественные методы: менеджеры по оценке персонала проводят интервью, опросы и групповые дискуссии, смотрят на скорость и качество решения поставленных задач.

Задачей управления персоналом становится повышение эффективности команды и уменьшение текучки новых кадров. Для повышения лояльности ценных сотрудников разрабатывают систему мотиваций, премии, повышение зарплаты, продвижение по карьерной лестнице. Слабые кадры рассматривают в качестве временных сотрудников.

Увольнения

Увольнения станут выгодным решением для бизнеса лишь в случае беспристрастной экспертной оценки кадров, оказавшихся в группе риска. Грамотная работа с персоналом позволит:

• повысить эффективность команды, скорость, качество рабочих процессов;
• наладить обратную связь с уволенным персоналом;
• минимизировать недовольство уволенных сотрудников, снизив вероятность ударов по репутации компании.

Как анализировать результаты

Данные, полученные в ходе оценочных мероприятий, заносят в таблицу. Для количественной оценки удобно использовать графики, сравнительные столбцы, компактные выводы. Качественные итоги расписывают более подробно.

Затем проводят анализ проделанной работы и делают оценочные листы, которые содержат характеристики и выводы по карьерным перспективам для каждого сотрудника компании. Часто на стол вышестоящему начальству кладут документацию с оценкой руководителей.

Правила работы с результатами оценки персонала

При работе с результатами проведенного отбора важно соблюдать ряд правил:

1. Конфиденциальность. Оценочные листы не должны находиться в свободном доступе для всего коллектива. Сведения о личных и профессиональных качествах, слабых и сильных сторонах сотрудников, положительные и отрицательные отзывы могут стать причиной ухудшения атмосферы в коллективе. Данные должны быть доступны узкому кругу лиц, в который входят эксперты, кадровики, руководители.
2. Обратная связь. Результаты проведенной работы должны быть озвучены и обсуждены с оцениваемыми сотрудниками. Это позволит повысить эффективность, комфортность работы, исправить ошибки.
3. Обнародование (для коллектива компании) результатов количественной оценки. Информация о выполнении нормативов должна находиться в свободном доступе. Соревновательный момент будет способствовать улучшению работы персонала, повышению лояльности лучших сотрудников месяца.

Как внедрить систему оценки персонала

Если система оценки персонала не ведет к улучшению кадровой политики, рабочих процессов, к повышению эффективности работы, то она будет не только бесполезна, но и вредна. Ведь оценочные процедуры – стресс для каждого сотрудника.

Важно правильно составить цели. Для одних компаний важны стабильная работа и выполнение плана, для других – максимальная оптимизация и прорывные победы. Критерии и идеальные модели составляются для каждой сферы индивидуально с учетом личного опыта руководителей.

Как презентовать команде систему оценки

Оценочные мероприятия всегда сопровождает критика, страхи, саботаж и неуверенность в объективности ситуации. Несмотря на это, проверка квалификации персонала обычно приводит к резкому повышению показателей качества работы.

Чтобы смягчить негативные последствия, важно правильно презентовать процедуру:

1. Беседа руководства с сотрудниками. Важно озвучить персоналу цели, этапы оценочного процесса, возможные перспективы кадров, показавших себя с лучшей стороны.
2. Письменное оповещение. На почту или корпоративный чат сотрудников рассылают письма с подробным описанием оценочного процесса, развенчанием страхов, алгоритмом действий.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Классификация методов оценки руководителей и персонала выделяет следующие критерии:

1. Оценка компетенции. Проверяют навыки, знания работника. Смотрят, насколько быстро, качественно испытуемый справляется с поставленной задачей. Проверяют знания с помощью тестов, экзаменов.
2. Личностные качества. Выясняют наличие личных качеств, которые полезны на занимаемой должности. Прежде всего обращают внимание на конфликтность, коммуникабельность, ответственность, инициативность, склонность к бунтам, стрессоустойчивость, предприимчивость.
3. Числовая оценка результатов работы. Выясняют, справляется ли сотрудник с нормативами, подсчитывая количество выполненной работы. При этом учитываются форс-мажоры, качество выполненной работы. Поставленные цели должны быть объективны и понятны.
4. Лояльность. Это дополнительный критерий, который учитывают не всегда. Речь идет об отношении работника к компании. Чем лояльнее сотрудник, тем меньше шансов, что он сменит компанию, будет некачественно выполнять свою работу и прогуливать, выдаст секреты производства или любым другим способом поставит фирму в затруднительное положение.
5. Требования с особой спецификой. Речь идет об особом подходе к предъявляемым требованиям для каждой должности.

Методы оценки эффективности персонала

Для получения качественного результата, увеличения эффективности команды используют несколько оценочных методов. Среди них:

1. Аттестация. Собранная из сотрудников среднего звена комиссия, а также менеджеров по оценке персонала (комиссия обычно состоит из 5–11 человек), проверяет личные, профессиональные данные сотрудника в его присутствии (если работник отсутствует по неуважительной причине, аттестацию проводят без него). Комиссия принимает решение о судьбе кадра.
2. Тестирование. Сотрудникам выдаются тесты, которые позволяют проверить профессиональные знания, умения, психотип, интеллект, мотивацию.
3. Проведение интервью. С человеком ведут беседу по сценарию – вопрос-ответ.
4. Экспертные заключения. Составление группой экспертов списка качеств идеального и реального сотрудника для каждой должности.
5. Деловые игры. Собирают малую команду из сотрудников, в которой каждый член получает соответствующую роль. Моделируются сложные или обычные для компании ситуации, из которых стороны должны выйти с максимальной пользой. Такая методика позволяет оценить не только профессиональные качества человека, но и его способность работать в малой команде.

Качественная оценка персонала позволит повысить эффективность работы компании, увеличить прибыль, создать благоприятную атмосферу в коллективе, снизить текучку кадров. Подобные мероприятия станут толчком к работе на результат.

Обзор оценки персонала

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала — это систематический подход к сбору информации о сотрудниках, необходимой для принятия решений о приеме на работу или карьере в отношении кандидатов или сотрудников.

Оценка персонала становится необходимой, когда компания хочет удовлетворить определенные кадровые потребности:

• Определение долгосрочных и эффективных резервов преемственности компании
• Подбор и найм новых сотрудников на ключевые должности
• Трансферы и акции внутри организации
• Оценка потенциала сотрудников
• Оптимизация количества сотрудников и др.

Зачем проводить аттестацию персонала?

Организации используют оценку персонала, чтобы помочь им выполнять различные функции управления персоналом:

• Выбор.
  Организации хотят иметь возможность определять и нанимать лучших людей для работы. Правильно разработанный инструмент оценки может дать возможность выбрать успешных кандидатов в различных профессиях.
  
• Размещение.
  Организации также хотят иметь возможность назначать людей на соответствующий уровень работы.Оценка персонала может предоставить информацию, которая помогает достичь наилучшего соответствия между сотрудниками и должностями.
  
• Обучение и развитие.
  Информация, полученная в результате оценки персонала, может быть использована для разработки или изменения программ обучения. Результаты тестов также помогают людям определить области, в которых деятельность по саморазвитию будет полезна.
  
• Акция.
  Оценка персонала может помочь выявить сотрудников, обладающих управленческим потенциалом или способностями более высокого уровня, чтобы эти сотрудники могли быть продвинуты для выполнения более серьезных обязанностей и ответственности.
  
• Карьера и руководство.
  Иногда тесты используются, чтобы помочь людям сделать выбор в области образования и профессии. Тесты могут предоставить информацию, которая поможет людям выбрать профессию, в которой они могут быть успешными и удовлетворенными.
  
• Оценка программы.
  Тесты могут предоставить информацию, которую организация может использовать, чтобы определить, получают ли сотрудники выгоду от программ обучения и развития.

Некоторые ситуации, в которых организация может извлечь выгоду из тестирования:

• Текущие процедуры отбора или трудоустройства приводят к ошибочным решениям о приеме на работу.
• Производительность сотрудников низкая.
• Ошибки сотрудников имеют серьезные последствия.
• Высокая текучесть кадров или прогулы.
• Настоящие процедуры оценки не соответствуют действующим юридическим и профессиональным стандартам.

Оценка персонала | Институт развития предпринимательства

iED Team | 4 октября, 2018 | 2 мин (ы) читать

У каждой компании есть цель , которую нужно достичь .У каждого работодателя есть личная цель, которую хочется добиться. У каждого сотрудника есть профессиональные цели, которые необходимо достичь. Все это требует персональных , а также профессионального развития , и каждый, конечно, старается изо всех сил. Но как узнать, есть ли у вас professional evolution , необходимый для вашего рабочего места?

Персональный оценка должна быть приоритетом номер один для всех в компании.Как работодатель , уверены ли вы, что делаете хорошую работу, поддерживает и поощряет своих сотрудников ? Как сотрудник , можете ли вы показать, что стараетесь изо всех сил и что ваша работа важна для вас ? Вы должны быть в состоянии показать, что ваши личные усилия направлены на то, чтобы улучшить и модернизировать компанию .

Однако менеджеры

не могут отслеживать всех своих сотрудников и их личные усилия. В большинстве случаев эти усилия требуют времени, чтобы дать результаты, и вполне разумно, предположить, что без реальных результатов работодатели могут немного разочароваться.Здесь на помощь приходит Performance Management .

Здесь, в IED, мы взяли дело в свои руки, когда дело доходит до оценки нашей собственной работы и в то же время, помогая компаниям совершенствоваться, предоставляя им инструменты, необходимые для управления и организации их работы. Мы можем помочь вам, предоставив профессиональные услуги, направленные на эффективность работы организации, проекта, отдела, сотрудника или даже всей компании.

Наш опыт работы с проектом EU Project дал нам знания, необходимые для того, чтобы помочь партнерам из ЕС максимально контролировать и управлять своим проектом EU Project . Наше программное обеспечение может предоставлять услуги оценки персонала, оценки проектов ЕС и удовлетворенности сотрудников. С нашими услугами аттестация персонала проводится правильно!

Наше программное обеспечение для V-оценки — это идеальный метод оценки персонала, поскольку он фиксирует «на месте» фактические реакции и действия человека в среде «реальной» работы, помогая таким образом оценить то, как он выполняет профессиональные задачи и принимает решения.

Вы можете найти больше информации о наших услугах, если зайдете сегодня на нашу страницу Управление производительностью . Вы можете связаться с нашим высококвалифицированным персоналом, чтобы ответить на все ваши вопросы и, возможно, даже дать вам правильные рекомендации о том, как улучшить свою личную и профессиональную производительность. Доверьтесь услугам квалифицированной и опытной проектной организации ЕС. Доверьтесь IED !

Типичный тест для оценки сотрудников | Small Business

Оценочные тесты используются работодателями различными способами, чтобы убедиться, что кандидаты на вакансии, а также нынешние сотрудники обладают необходимыми навыками для выполнения различных работ в организации.Многие из этих оценок проводятся через Интернет, и их можно настроить в соответствии с потребностями работодателя. Для малых предприятий эти оценки могут быстро выявить кандидатов на вакансии и сократить расходы, связанные с процессом найма и отбора.

Типы

Оценочные тесты могут предоставить множество функций для оценки текущих и потенциальных сотрудников. Функции могут включать проверку навыков чтения, математики и технических способностей, а также ловкости. Другие функции могут включать оценку психологических и личных качеств.

Временные рамки

В большинстве случаев оценка основных навыков может быть завершена в течение 30–45 минут. На личностные и психологические оценки часто требуется больше времени. Некоторые оценки могут занять несколько часов и могут проводиться только опытным и высококвалифицированным специалистом. Многие тесты также подсчитывают время, необходимое кандидатам для ответа на каждый вопрос. Эта функция позволяет оценить способность кандидата выполнять задачи, связанные с должностными обязанностями.

Стандартная оценка

Многие работодатели используют стандартную оценку, которая оценивает сочетание образования, навыков и личностных качеств соискателя. Этот тип оценки оценивает основную информацию об общих качествах каждого кандидата и о том, как эти качества будут соответствовать ценностям и целям организации. Стандартная оценка часто дает разные результаты для каждого кандидата. Некоторые результаты могут дисквалифицировать кандидатов, например академические навыки, но другие результаты могут позволить работодателю оценить потенциальный карьерный рост кандидатов на вакансию.

Настройка

Многие организации, предоставляющие эти инструменты, могут настроить оценку в соответствии с потребностями и целями малого бизнеса, а также могут настроить оценивание для каждой должности или отдела в организации. Это может повлечь дополнительные расходы, но часто увеличивает стоимость за счет снижения затрат на набор специалистов.

Соображения

При выборе стандартной или типовой оценки учитывайте общие текущие и будущие цели организации, а также основные навыки, необходимые для каждой должности в организации.После выбора стандартного инструмента оценки оцените навыки нынешних сотрудников, чтобы определить навыки и способности, необходимые потенциальным сотрудникам, чтобы помочь организации в достижении текущих и будущих целей. Оценка нынешних сотрудников предоставит инструмент сравнения для выбора кандидатов.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Эта статья была создана профессиональным писателем и отредактирована опытными редакторами, являющимися квалифицированными членами сообщества Demand Media Studios.Все статьи проходят редакционный процесс, который включает в себя рекомендации по тематике, проверку на плагиат, проверку фактов и другие шаги для предоставления надежной информации.

Оценка сотрудников и управление в деталях

Оценка эффективности сотрудников

Оценка эффективности — это процесс оценки эффективности работы и продуктивности сотрудника за определенный период времени.

Цели обучения

Объясните ответственность человеческих ресурсов за оценку производительности сотрудников, уделяя особое внимание различным доступным методам.

Основные выводы

Ключевые моменты

• Оценка производительности — это процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.
• Оценка эффективности может принести пользу руководству и сотрудникам за счет повышения производительности, но также может вызывать стресс, поэтому ее следует проводить осторожно.
• Оценка проводится с использованием ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации и конкретным обязанностям оцениваемого сотрудника.
• Существует множество методов оценки эффективности, таких как объективная оценка производства, персонала и субъективная оценка.
• Эффективное использование систем оценки эффективности включает выбор наилучшего метода (ов) оценки и эффективное выполнение. Результаты оценки эффективности могут включать повышение или продвижение сотрудников по службе, а также улучшение работы сотрудников за счет выявления слабых мест.

Ключевые термины

• Оценка эффективности : Процесс оценки эффективности работы и производительности сотрудника.

Оценка эффективности, или служебная аттестация (PA), — это процесс оценки эффективности работы и продуктивности сотрудника.Оценка проводится на основе ранее установленных критериев, которые соответствуют целям организации.

В ходе этого процесса можно оценить различные атрибуты сотрудников, включая гражданское поведение организации, достижения, сильные и слабые стороны, а также потенциал для будущего улучшения. Управление производительностью играет жизненно важную роль в успехе или неудаче организации, поскольку человеческие ресурсы — это значительные инвестиции, которые должны обеспечивать значительную отдачу.Неэффективная система оценки производительности может привести к высокой текучести кадров и снижению производительности труда сотрудников.

Плюсы и минусы служебной аттестации

Преимущества системы PA включают повышение эффективности сотрудников, более высокую вероятность повышения производительности сотрудников, побуждение к обратной связи, улучшение коммуникации между работодателями и сотрудниками, укрепление доверия, содействие постановке целей и оценку образовательных и других потребностей в обучении. К недостаткам системы PA относятся возможное препятствие контролю качества, стресс как для сотрудников, так и для руководства, ошибки в суждениях, юридические проблемы, возникающие из-за неправильной оценки, и выполнение несоответствующих целей производительности.

Аттестация проводится как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне организации, поскольку человеческие ресурсы (HR) проводят оценку отдельных лиц в свете целей организации с целью улучшения достижения этих целей. HR полагается на строгую политику управления производительностью; надлежащий PA должен быть в состоянии обучать сотрудников организации, ее целям и ожиданиям законными способами. Это означает, что антидискриминационные законы и другие законы о занятости должны формировать политику PA.

Методы оценки эффективности

Существуют различные способы, которыми специалисты по персоналу могут подходить к оценке эффективности, хотя интеграция различных точек зрения (т. Е. Сбор наиболее дифференцированных данных) дает наиболее ясную картину. Некоторые примеры включают:

Целевое производство : Согласно этому методу прямые данные используются для оценки производительности сотрудника. Это часто относится к простым и поддающимся количественной оценке точкам данных, таким как цифры продаж, производственные номера и т. Д.Однако одним из недостатков этого процесса является то, что непостоянство результатов может быть вызвано факторами, не зависящими от сотрудников. Кроме того, количество продукции не обязательно указывает на качество продукции. Тем не менее, эти данные в некоторой степени отражают производительность.

Персонал : это метод регистрации поведения сотрудников при увольнении, например отсутствия. Эти данные о персонале обычно не являются исчерпывающим отражением производительности сотрудника и лучше всего дополняются другими показателями.

Судебная оценка : Одним из основных недостатков оценки эффективности сотрудников является тенденция к положительной обратной связи, несмотря на отрицательное поведение. То есть часто люди достаточно хороши, чтобы дать хорошую оценку работе, которая не соответствует номиналу. Судебные оценки сосредоточены на критериях, чтобы более точно продвигать конструктивную критику (с помощью относительных шкал). Вот несколько примеров:

• Графическая шкала оценок : Графические шкалы оценок являются наиболее часто используемой системой оценки производительности.Как правило, для оценки производительности сотрудников оценщики используют шкалу от 5 до 7 баллов.
• Методы сравнения сотрудников : подчиненных не оценивают по заранее установленным критериям, а сравнивают друг с другом. Этот метод устраняет ошибки центральной тенденции и смягчения, но все же допускает ошибки, связанные с эффектом ореола.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы : Поведение более определенно, чем черты характера. Руководители записывают поведение, которое, по их мнению, имеет отношение к производительности труда, и ведут постоянный учет хорошего и плохого поведения и оценивают работу сотрудников на основе их суждений.

Оценка со стороны коллег и самооценка

Часто коллегиальные оценки и самооценки используются, чтобы составить более четкое представление о производительности. Менеджеры часто меньше осведомлены об эффективности сотрудников, чем члены команды или другие коллеги. При самооценке сотрудники имеют право подчеркивать, что они думают о своей работе и почему некоторые показатели могут вводить в заблуждение. При сборе данных полезны коллегиальные оценки и самооценки:

• Оценка со стороны коллег : члены группы оценивают работу своих коллег по группе.
• Самооценка : при самооценке люди оценивают собственное поведение и эффективность работы.
• 360-градусная обратная связь : 360-градусная обратная связь включает несколько оценок сотрудников; он часто объединяет оценки начальства и коллег, а также самооценки. Это идеальная ситуация.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Структурирование отзывов сотрудников

Эффективная обратная связь структурирована таким образом, что дает действенные выводы для мотивации роста сотрудников посредством объективных оценок.

Цели обучения

Изучите различные форматы и структуры для предоставления обратной связи

Основные выводы

Ключевые моменты

• Предоставление обратной связи связано с широким спектром предубеждений и субъективности, и в результате оно выигрывает от структуры и стратегии.
• Распространенный и традиционный метод оценки производительности через объективное производство включает использование простых показателей, которые указывают на эффективность (например, цифры продаж).
• Другой распространенной практикой является управленческая оценка с использованием поведенческих контрольных списков, графических рейтинговых шкал и сравнения между сотрудниками.
• 360-градусная обратная связь использует менеджеров, подчиненных, коллег и самооценку, чтобы нарисовать или более целостную картину производительности.
• Start-Stop-Continue — это действенная и простая модель, которая подчеркивает прямую обратную связь о том, как данный коллега может улучшить производительность посредством прямых наблюдений и предложений по развитию.

Ключевые термины

• субъективность : Суждения, основанные на мнениях и интуиции и, следовательно, не обязательно основанные на логике или рассудке.

Почему структурная обратная связь?

Обратная связь сотрудников и менеджеров — один из наиболее деликатных вопросов на рабочем месте, и ее можно значительно улучшить за счет тщательного планирования и критического мышления о том, как объективно, беспристрастно и эффективно обсуждать результаты и оценки сотрудников.

В результате стратегическое структурирование обратной связи может быть большим преимуществом как для руководителей, так и для сотрудников. Существует множество моделей и структур для обратной связи с сотрудниками.Некоторые из наиболее полезных структур для обратной связи перечислены ниже.

Структуры обратной связи

Объективное производство

Самый простой из механизмов обратной связи, по сути, рассматривает основные методы производительности, такие как объем производства, продажи, объем, прибыльность или другие конкретные и объективные методы общей производительности. В качестве структурного варианта доставки обратной связи у этого метода есть свои плюсы и минусы. Он хорошо работает на должностях, где данные доступны и объективны, но не так хорошо на должностях, основанных на более неоднозначных показателях.Это также довольно безлично и может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя «просто еще одной шестеренкой в ​​машине».

Оценка судебного решения

Гораздо менее объективным подходом были бы различные форматы оценки суждений. Все это на самом деле означает, что отдельный человек или группа лиц будут оценивать эффективность работы конкретного сотрудника и предоставлять эту обратную связь напрямую (часто в форме шкалы или модели). Из-за потенциальной субъективности лучше всего проводить обучение для обеспечения последовательности и информированной оценки.

Некоторые форматы оценки включают:

• Графические рейтинговые шкалы: По какой-то относительной шкале (обычно 1–5 или 1–7) сотрудники оцениваются по определенным характеристикам, достижениям и поведению. Это полезный метод для наблюдения за улучшениями с течением времени.
• Модели сравнения сотрудников: Двумя основными виновниками субъективности являются ошибка снисходительности и ошибка центральной тенденции (оценка положительно и оценка всех одинаково соответственно). Чтобы избежать этого, руководство можно попросить напрямую сравнить различных сотрудников.Однако при этом возникают ошибки, связанные с эффектом ореола.
• Поведенческие контрольные списки и шкалы: Определенное поведение может иметь положительные или отрицательные последствия, и мониторинг определенных ключевых поведений в течение определенного периода времени также может быть полезной структурой обратной связи.

Обратная связь на 360 градусов

Хотя управленческая обратная связь важна, важно также сбалансировать ее с точки зрения коллег, подчиненных и оцениваемого человека (самооценка).В этой модели все рабочие группы и последствия рабочих решений данного человека могут быть оценены с различных точек зрения. По сравнению со статической нисходящей обратной связью, обратная связь на 360 градусов имеет значительные преимущества в точности, объективности и равенстве.

Старт-Стоп-Продолжить

Часто простота превосходит реализацию обратной связи, а модель Start-Stop-Continue настолько проста, насколько это возможно. Гибкие команды и плоские организационные структуры сосредоточены на оценке коллег, которые используют такие модели, как эта (часто в сочетании с некоторыми базовыми шкалами оценок), для оценки сотрудников с целью личностного роста.Это делается с использованием трех пунктов комментария:

• Начало: Какие задачи, привычки и / или поведение должен начать выполнять сотрудник, чтобы улучшить?
• Stop: Что должен прекратить делать данный сотрудник, чтобы повысить производительность?
• Продолжение: Что сотрудник делает лучше всех и что ему следует продолжать?

Ключевым преимуществом данной конструкции является ее простота. Сотрудники получают немедленную обратную связь, и они могут сразу же действовать.

Заключение

Хотя существует бесчисленное множество мнений и моделей, которые можно использовать при структурировании обратной связи, менеджеры должны помнить, что цель обратной связи — рост и улучшение.Любая выбранная модель должна привести к практическим выводам, которые сотрудник может использовать для улучшения.

Решения о заработной плате сотрудников

Принятие решений об оплате может быть функцией HR; Обследования заработной платы и внутренние меры могут помочь определить, что подходит.

Цели обучения

Анализировать различные методологии, используемые HRM для измерения, сравнения и, в конечном итоге, разработки соответствующих стратегий оплаты труда

Основные выводы

Ключевые моменты

• Методы, которые помогают специалистам по расчету заработной платы в принятии решений о заработной плате, включают внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и постоянную отчетность, которые представляют собой подход к исследованию рынка.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, имитационное моделирование, прогнозное моделирование или использование уровней оплаты труда, учитывают потребности организации и относительную ценность задач в ней для принятия решений по оплате.
• Системы переменных, такие как оплата за производительность, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Ключевые термины

• сравнительный анализ : метод, позволяющий менеджеру сравнивать такие показатели, как качество, время и стоимость, по отрасли и с показателями конкурентов.
• прогнозное моделирование : прогнозное моделирование — это процесс, с помощью которого создается или выбирается модель, чтобы попытаться наилучшим образом предсказать вероятность результата.

Решения о заработной плате относятся к методам, используемым специалистами по персоналу и начислению заработной платы для выбора шкалы заработной платы сотрудников. Методы, которые помогают специалистам по заработной плате в принятии решений о заработной плате, включают:

• Внешние меры, такие как сравнительный анализ (обследования заработной платы) и текущая отчетность, которые составляют подход к исследованию рынка.
• Внутренние меры, такие как прогнозы, моделирование и прогнозное моделирование или использование уровней оплаты труда, используют потребности организации для оценки относительной ценности задач внутри нее.
• Системы переменных, такие как оплата по результатам, создают линию политики, которая связывает оплату работы и точки оценки работы.

Сравнительный анализ

Бенчмаркинг — это когда организация сравнивает свою собственную практику оплаты и должностные обязанности с таковыми у своих конкурентов. Очевидные предостережения при использовании такого рода обследований заработной платы включают включение в сравнение только должным образом похожих коллег, включение в сравнение только должным образом похожих должностей, а также точное взвешивание и объединение ставок заработной платы при использовании нескольких обследований.

Оценка результатов : менеджеры сравнивают показатели своей компании с показателями отраслевых конкурентов.

Существует два типа обследований заработной платы, которые можно использовать для сравнительного анализа: сравнение рынка труда и сравнение товарного рынка. Сравнение рынка труда лучше всего, когда наем и удержание сотрудников является серьезной проблемой для работодателя, а затраты на найм являются значительными расходами. Сравнение товарных рынков более заметно, когда затраты на рабочую силу составляют основную долю общих расходов работодателя, когда спрос на продукцию очень неустойчив, когда предложение рабочей силы относительно стабильно и / или когда навыки сотрудников специфичны для рассматриваемого товарного рынка.

В процессе сравнительного анализа категория работы и диапазон ставок заработной платы в ней важны для специалиста по расчету заработной платы. Определенные ключевые должности очень характерны для организаций в данной области и имеют относительно стабильный набор обязанностей. В результате ключевые задания полезны при сравнительном анализе, поскольку они позволяют проводить более точное сравнение по многим организациям. Неключевые должности являются уникальными для их организаций и поэтому не используются при сравнительном анализе. В этом контексте содержание вакансии гораздо важнее, чем название должности, хотя легко спутать содержание с названием.Диапазон ставок оплаты труда относится к разным ставкам оплаты труда, которые могут получать работники в одной области работы.

Обследования заработной платы

Для использования обследований заработной платы требуются надежные источники обследований с множеством участвующих организаций. Организации, отвечающие на данный опрос, должны быть похожи на организацию, проводящую этот опрос. Пристальное внимание к работе также имеет решающее значение; неуместно сопоставлять и сравнивать зарплаты только на основе названия должности.

Внутренние меры

Бенчмаркинг использует внешние показатели для принятия внутренних решений по оплате труда.Внутренние меры также доступны в большинстве случаев и включают использование аналитических методов, таких как прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование, в процессе принятия решений об оплате. Внешние и внутренние меры имеют очень разные направления. Внешние меры спрашивают рынок, сколько должно платить каждому конкретному человеку. Внутренние меры соотносят решения об оплате с потенциальными выгодами для организации.

Система оплаты труда

Система классов оплаты труда — это просто многоуровневые уровни оплаты, основанные на должности, опыте и выслуге лет.Использование системы градаций оплаты труда сопряжено с собственными рисками, которые следует подкреплять строго прогнозирующими внутренними мерами, поскольку, если классы оплаты труда существуют, затраты на их изменение и обновление будут значительными. Это может привести к стагнации в системе шкалы заработной платы организации.

С этой проблемой связан тот факт, что существующая шкала заработной платы может вознаграждать наборы навыков, которые были очень полезны для организации в прошлом, больше, чем наборы навыков, которые необходимы в настоящее время. Прогнозы, имитационное моделирование и прогнозное моделирование помогают противодействовать этим проблемам, поскольку они используют собственные внутренние данные организации для обеспечения точности оценок ценности и потребностей.

Плата за производственные системы

Системы принятия решений с переменной оплатой, такие как оплата по результатам работы, предназначены для мотивации сотрудников и обеспечения внутриорганизационного сотрудничества. При разработке системы такого типа в первую очередь необходимо оценить кадровые цели организации (поскольку система такого типа может быть значительно адаптирована). Взаимодействие с менеджерами из разных отделов может помочь специалистам по начислению заработной платы понять, что является наиболее важным для различных областей организации в любой момент времени.

Программы вознаграждения за заслуги перед сотрудниками и поощрительные выплаты являются распространенными формами систем оплаты труда. Повышение по службе, основанное на производительности, а не на установленных периодах времени, также имеет решающее значение для схем оплаты за результат.

Системы мотивации сотрудников

Специалисты по персоналу оценивают потребности организации и сотрудников, чтобы определить идеальные системы стимулов для совместного успеха.

Цели обучения

Опишите цель системы мотивации и узнайте, как специалисты по персоналу могут оценить потребности организации, чтобы выбрать лучшую

Основные выводы

Ключевые моменты

• Специалистам по персоналу (HR) поручено использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.
• Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Усилия сотрудников возрастают по мере того, как они понимают, что достигают поставленных целей.
• Признание того, какие системы мотивации наиболее подходят для организации, является основной задачей для специалистов по персоналу.

Система мотивации — это инструмент управления бизнесом, который вводит структурированную систему мотивации для поощрения желаемого поведения сотрудников.Перед специалистами по персоналу (HR) стоит задача использовать цели сотрудников и организации для определения и реализации лучших программ мотивации сотрудников.

Как стимулы повышают производительность

Чтобы быть эффективными, системы стимулирования должны учитывать навыки и мотивацию сотрудников, признание успехов сотрудников, четко определенный набор целей и средства оценки прогресса. Эти системы также должны быть адаптированы к потребностям организации. Системы стимулирования часто применяются для предотвращения и преодоления низкой производительности, невыполнения организационных целей, плохого морального духа, увеличения текучести кадров и стресса, связанного с повышенными требованиями к сотрудникам.

Кнут и пряник : Системы стимулирования должны использовать пряник (вознаграждение), а не кнут (наказание) для мотивации сотрудников.

Системы стимулирования основаны на идее о том, что усилия сотрудников возрастают по мере того, как работники понимают, что они добиваются прогресса в достижении поставленных целей. Успешная система способствует полному участию сотрудников, предлагая широкий спектр вознаграждений и поддерживая мотивацию сотрудников к участию.

Роль человеческих ресурсов

Системы стимулирования работают только тогда, когда они тесно связаны с целями организации.Цели системы должны быть сложными, но достижимыми, иначе сотрудники не будут заинтересованы в участии. Это нелогично, но исследования показали, что денежное вознаграждение является неэффективным стимулом. Один из существующих рисков систем стимулирования — это моральный риск, связанный с поощрением людей к достижению их собственных целей и конкретных задач, а не к улучшению деятельности организации в целом.

Отделы кадров должны определить основную культуру организации и создать соответствующие ей стимулы.Например, компания, построенная на инновациях, должна вдохновлять на риск без каких-либо гарантий успеха. Это означает, что стимулы и показатели производительности могут быть относительно бесполезными (и, скорее всего, вредными) для достижения основных целей организации. Вместо этого HR мог бы предоставить такие стимулы, как удаленная работа или свобода посвящать определенный процент каждого рабочего дня независимым проектам (Google делает это).

На другом конце спектра Walmart способствует жестко контролируемой операционной эффективности.Чтобы уменьшить количество ошибок сотрудников, система поощрений может поощрять эффективность. Например, самые последовательные водители грузовиков могли получить вознаграждение за свои механические показатели.

Управление выплатами сотрудникам

Пособия сотрудникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, которые призваны обеспечить сотрудникам дополнительную экономическую безопасность.

Цели обучения

Разбивка возмещения сотрудникам для описания различных прямых и косвенных выгод, получаемых сотрудником от управления персоналом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Эти важнейшие льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.
• Отдел кадров — это подразделение организации, отвечающее за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании.
• Льготы и вознаграждения занимают центральное место в работе отдела кадров и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.
• В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение. HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать.

Ключевые термины

• Компенсация : Что ожидается в обмен на предоставление продукта или услуги.
• участие в прибыли : Система, в которой часть прибыли предприятия распределяется между работниками, что дает им стимул для получения прибыли без участия в капитале.

Пособия сотрудникам — это компенсации, не связанные с заработной платой, которые призваны обеспечить сотрудникам дополнительную экономическую безопасность. Эти льготы обеспечивают сотрудникам доступ к медицинскому страхованию, пенсионному капиталу, компенсации по инвалидности, отпуску по болезни и отпуску, участию в прибыли, финансированию образования, дневному уходу и другим формам специальных льгот.Получение этих льгот вместе с заработной платой является стандартным для профессиональной работы на полную ставку.

Обязанности человеческих ресурсов

Отдел кадров — это подразделение организации, ответственное за организацию, внедрение и управление льготами для сотрудников в рамках всей компании. Человеческие ресурсы (HR) имеют широкий круг обязанностей, включая прием на работу, обучение, оценку и компенсацию в компании. Однако льготы и компенсации лежат в основе операций с персоналом и играют центральную роль как в финансовом потенциале, так и в управлении талантами любого учреждения.

Обязанности отдела кадров : Отделы кадров выполняют множество услуг, включая управление данными, эффективность обслуживания и услуги сотрудников.

Человеческие ресурсы вносят свой вклад в общий опыт сотрудников на протяжении всего времени, проведенного сотрудником в компании. Льготы играют важную роль в поддержании высокого уровня удовлетворенности. Удовлетворенность сотрудников часто упускается из виду в пользу удовлетворенности клиентов, но она не менее важна для здорового бизнеса.В результате перед HR стоит важная задача — поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников для обеспечения максимальной операционной эффективности.

Льготы, предоставляемые компанией, в частности пенсионные инвестиции и медицинское страхование, гарантируют, что сотрудники чувствуют заботу и безопасность в обмен на затраченные ими время и усилия. Система безопасности, которую обеспечивает и поддерживает компания, является сильным мотиватором лояльности и удовлетворенности сотрудников.

Проблемы с законом

В большинстве развитых стран существуют законы, регулирующие льготы, и агентства, обеспечивающие их соблюдение.HR также призван понимать преимущества, на которые сотрудники имеют законное право, и должным образом их реализовывать. Администрация безопасности льгот сотрудникам (EBSA) — это агентство в Соединенных Штатах, ответственное за администрирование, регулирование и обеспечение соблюдения многих из этих льгот. HR также тесно сотрудничает с юридическим отделом, чтобы понять и предоставить преимущества, необходимые для каждой страны, в которой они работают.

HR — центральный элемент любого успешного бизнеса, потому что он поддерживает самое ценное вложение любого бизнеса: его людей.Удовлетворенность сотрудников и компенсация помогают компаниям добиваться высокой эффективности и высоких показателей работы своих сотрудников за счет управления надлежащим уровнем компенсации и льгот.

Повышение по службе

Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.

Цели обучения

Оценить роль человеческих ресурсов в создании возможностей продвижения по службе для мотивации сотрудников и развития восходящей мобильности внутри организации

Основные выводы

Ключевые моменты

• Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.
• Поощрения также могут повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях повышение меняет только назначение.
• Количество действующих гарантий против недобросовестной практики при продвижении по службе зависит от государственного или частного характера организации.

Ключевые термины

• Обозначение : Отличительное имя или титул.

Повышение по службе — повышение должности, заработной платы, должностных обязанностей и / или должности сотрудника в организации.Повышение по службе часто является результатом хорошей работы и / или лояльности сотрудников (обычно через выслугу лет). Противоположностью повышения является понижение в должности.

Роль человеческих ресурсов

Перед тем, как продвигать кого-либо, отдел кадров организации должен удостовериться, может ли данный сотрудник справиться с увеличением ответственности, которое сопровождает новую роль. В противном случае может потребоваться дополнительное обучение, чтобы подготовить человека к его новой роли в организации.

Стимулы к продвижению по службе

Внутреннее продвижение по службе несут в себе стимулы, которые мотивируют сотрудников к эффективности и амбициям. Человеческие ресурсы могут управлять внутренними возможностями продвижения и преимуществами для повышения вовлеченности сотрудников. Повышение по службе может включать более высокое звание. Это означает, что у более старшей должности другое название. Примером может служить повышение с должности офис-менеджера до регионального менеджера. Повышение по службе может (и часто означает) повышение зарплаты. Размер повышения сильно варьируется от отрасли к отрасли и от организации к организации в рамках данной отрасли.

Повышение по службе также может повлечь за собой увеличение преимуществ, привилегий и престижа, хотя в некоторых случаях меняется только титул. В очень иерархических организациях, таких как военные, изменение ранга само по себе является значительным и влечет за собой новые обязанности. В некоммерческом секторе зарплаты повышаются скромно, поэтому престиж продвижения по службе — одно из его основных преимуществ. В частном секторе продвижение по службе может включать в себя значительное повышение заработной платы, увеличение льгот, опционы на акции и различные «льготы», такие как более крупный офис или парковка для руководителей.

Гарантии и систематическая справедливость

В целом, существует больше процедурных гарантий против преференциального режима в государственном секторе по сравнению с частным сектором, где руководители высшего звена пользуются широкими полномочиями при продвижении по службе. Пересмотр решений о продвижении по службе и мандатов для документирования таких решений в личных делах сотрудников защищает от дискриминации, предвзятости и преференциального отношения. Для специалистов отдела кадров очень важно понимать и описывать, почему происходит то или иное продвижение по службе, обосновывая это как количественно, так и качественно.

Перевод сотрудников

Переводы происходят в соответствии с целями, потребностями, талантами или запросами сотрудников; HR оценивает и выполняет переводы.

Цели обучения

Определите, когда уместно рассматривать стратегические или неожиданные межведомственные переводы в рамках кадровой базы

Основные выводы

Ключевые моменты

• Переводы могут происходить по разным причинам и инициироваться сотрудниками или руководителями.Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и переводы талантов / руководства.
• Стратегический переход имеет место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своей деятельности и нуждается в опытных и надежных людях, которые будут первыми в этом процессе.
• Перенос по необходимости имеет место, когда есть потребность в сотрудниках в другом отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.
• При переводе талантов сотрудник обычно перемещается из исходного отдела после того, как становится ясно, что его набор навыков больше подходит для другого отдела.

Ключевые термины

• стратегический : Стратегия или относящаяся к ней.
• Дефицит : недостаточное количество чего-либо; дефицит.
• необходимость : качество или состояние необходимости или неизбежности.

Оценка и выполнение переводов сотрудников — важная функция управления человеческими ресурсами. Передачи могут быть горизонтальными, между отделами внутри организации, или вертикальными, с одного уровня в организации на другой, вверх или вниз.Повышения и понижения полезно рассматривать как вертикальные, а переводы как горизонтальные (хотя в определенной степени они также могут быть вертикальными). Переводы могут происходить по разным причинам; ими могут управлять сотрудники или менеджеры. Типы переводов сотрудников включают в себя: стратегические переводы, переводы по необходимости и перевод талантов / руководства.

Стратегические передачи

Стратегический переход может иметь место, когда организация пытается расширить определенный сегмент своего бизнеса.Например, если производитель автомобилей хочет стратегически расширить свой отдел качества для достижения цели создания более безопасных автомобилей, он может захотеть обучить дополнительный персонал для перевода в отдел качества. Также очень полезно иметь несколько опытных сотрудников, которые понимают компанию лучше, чем новые сотрудники, которые направляют траекторию нового проекта.

Переводы при необходимости

Передача по необходимости может иметь место, когда есть потребность в сотрудниках в отделе организации, где не хватает определенного набора навыков.Это может произойти из-за увольнений, изменения стратегии компании или нехватки сотрудников определенного типа. Перевод по необходимости обычно включает в себя стимул, например повышение, чтобы дать сотрудникам стимул пройти обучение, которое потребуется для перевода.

Менеджер, оценивающий сотрудника. : Рейтинг сотрудника

Передача талантов

При переводе талантов сотрудники обычно перемещаются из исходного отдела после того, как становится ясно, что их набор навыков больше подходит для другого отдела.Он основан на способности исходного отдела компенсировать потерю этого сотрудника, а также на уровне потребностей нового отдела. Передача талантов с большей вероятностью будет инициирована сотрудниками, которые считают, что они могут внести больший вклад в новый отдел.

Наконец, сотрудники могут также запросить перевод в организации по ряду различных причин (например, семейные или личные требования, требования к местонахождению, изменение интересов и работа с разными людьми). Важным компонентом с точки зрения человеческих ресурсов является обеспечение обоснованности опасений сотрудника и гарантия того, что перевод будет выгоден для организации, путем оценки пригодности сотрудника к предполагаемому месту перевода.Обеспечение того, чтобы сотрудники работали там, где они лучше всего подходят, способствует повышению эффективности и синергии.

Дисциплина сотрудников

Организации должны разработать сильную и четкую дисциплинарную политику; все дисциплинарные меры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Цели обучения

Оценить преимущества и недостатки изложенных методов дисциплины сотрудников на рабочем месте

Основные выводы

Ключевые моменты

• Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы.
• Прогрессивная дисциплина предусматривает общую серию шагов, которые необходимо выполнить. Корректирующая дисциплина позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.
• Документация имеет решающее значение для дисциплины сотрудников для защиты прав сотрудников и предотвращения судебных исков.
• Существует четыре основных вида дисциплинарных мер на рабочем месте за ошибки и плохое поведение сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Ключевые термины

• Прогрессивная дисциплина : Содержит общие шаги, которые необходимо выполнить при всех нарушениях.
• Корректирующая дисциплина : Система корректирующей дисциплины позволяет менеджерам адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям.

Проблемы с дисциплиной сотрудников можно свести к минимуму, если четко довести до сотрудников политику организации. Последствия нарушения политики организации должны быть четко сообщены, чтобы сотрудники знали и понимали их.Организации должны создавать сильные, четкие дисциплинарные политики и обеспечивать их соблюдение, когда это необходимо. Кроме того, организации должны запретить дискриминацию и домогательства, создав четкие и подробные письменные правила.

Типы дисциплины

Коррекционная дисциплина и прогрессивная дисциплина — две наиболее распространенные дисциплинарные системы на рабочем месте:

• Во-первых, прогрессивная дисциплина устанавливает четкие, но общие шаги, которые должны быть выполнены при всех нарушениях.Это ограничивает дисциплинарные меры, которые могут быть применены к сотруднику путем ссылки на предыдущую дисциплинарную историю сотрудника. Эта система имеет преимущество в том, что исключает большинство разрозненных обращений за лечением, поскольку все подвергаются одинаковым дисциплинарным мерам, независимо от других факторов.
• Во-вторых, корректирующая дисциплина дает менеджерам большую гибкость и позволяет ему адаптировать дисциплинарные меры к различным ситуациям. Такая гибкость не снимает бремени с менеджера и организации в целом по обеспечению одинакового отношения к аналогичным случаям.Контроль за дисциплинарными мерами возлагается на отдел кадров, чтобы гарантировать, что к сотрудникам не будет относиться одинаково. Это ключ к тому, чтобы избежать юридических обвинений в несправедливом обращении: HR играет очень важную организационную роль в предотвращении долгосрочных проблем и потенциально высоких затрат.

Дисциплинарная документация

Документация имеет решающее значение в случаях дисциплины сотрудников. Если сотрудник наказан или уволен за нарушение, которое организация не может задокументировать, он / ч может подать — и выиграть — иск о незаконном увольнении.Это особенно верно, когда служебные аттестации недостаточно подробны.

Отсутствие последовательности в дисциплинарных процедурах не менее опасно для организаций. Если сотрудники получают разные дисциплинарные меры в отношении одного и того же нарушения, организация может быть привлечена к ответственности за дискриминацию, даже если она не была преднамеренной. В каждой ситуации следует учитывать и документировать отягчающие и смягчающие факторы. Это означает, что все дисциплинарные процедуры должны быть хорошо документированы и справедливо применяться.

Методы дисциплины

Существует четыре основных метода дисциплинарного воздействия в случае неудач и ненадлежащего поведения сотрудников: устное консультирование, письменное предупреждение, отстранение от должности и увольнение. К другим менее распространенным формам дисциплины относятся понижение в должности, перевод и удержание бонусов.

Увольнение : На этой карикатуре изображен профессор, увольняемый с работы в университете. Прекращение действия — последний из вариантов дисциплинарного взыскания.

• Устное консультирование обычно является первой реакцией на нарушение.Устное предупреждение должно быть сделано сотруднику конфиденциально и максимально объективно. Рекомендуется присутствие одного свидетеля на уровне руководства, желательно специалиста по персоналу. Любая устная консультация должна быть оформлена письменно в личном деле сотрудника.
• Письменное предупреждение обычно является следующим уровнем дисциплины и обычно следует за устным предупреждением. После того, как сотрудник получил письменное предупреждение и у него было время ознакомиться с ним, между руководителем и сотрудником и свидетелем (и представителем сотрудника, если таковой имеется) должна быть проведена частная встреча.Дисциплинированные сотрудники должны подписать письменное предупреждение, чтобы показать, что они его получили, и должны быть проинформированы о том, что подписание предупреждения не означает, что они с ним согласны. Если сотрудник отказывается подписывать, свидетель может расписаться, чтобы подтвердить, что он наблюдал за встречей и отказ сотрудника подписать.
• Следующая форма дисциплинарного взыскания — это обычно отстранение . Обычно это бесплатно и различается по продолжительности. Платные отстранения от занятий на практике могут действовать как непреднамеренное вознаграждение за дисциплинарные проступки, и их следует избегать.Ведет ли отстранение автоматически к увольнению в случае следующего нарушения, зависит от работодателя. Обычно, если есть несколько приостановок, они должны увеличиваться в длине и в конечном итоге приводить к прекращению. Какую бы процедуру ни использовала организация, должно быть ясно, что делать дальше, будь то приостановление или прекращение. Все это должно быть оформлено письменно.
• Прекращение действия является последней дисциплинарной мерой. Перед тем, как сделать этот шаг, менеджер должен проверить файлы сотрудников, чтобы убедиться, что это подходящий шаг и что аналогичные действия были предприняты ранее в аналогичных обстоятельствах.Некоторое поведение должно автоматически приводить к прерыванию независимо от контекста. Насилие и угрозы насилием, употребление наркотиков или алкоголя на рабочем месте, попадание оружия на территорию организации, игнорирование правил техники безопасности, кража, фальсификация документов и отказ от работы (отсутствие вызова, неявка в течение трех дней подряд) — все это основания для немедленного увольнения. Любой другой образ действий подвергает риску организацию и других сотрудников.

Увольнение сотрудника

Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника из-за некомпетентности, плохой работы или нарушения политики.

Цели обучения

Обсудите общие причины и обоснования увольнения сотрудников с точки зрения управления персоналом

Основные выводы

Ключевые моменты

• Общие причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность и низкую производительность труда.
• Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество в процессе подачи заявления о приеме на работу (если оно обнаружено), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.
• Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению.
• В типичных обстоятельствах увольнение является последним этапом в цепочке дисциплинарных взысканий.
• Человеческие ресурсы — это посредники, которые должны сохранять объективную точку зрения при оценке обоснованности аргументов в пользу любого увольнения сотрудников.

Ключевые термины

• грубые проступки : Насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу, преследование коллег или употребление наркотиков на рабочем месте.

Увольнение — это недобровольное увольнение сотрудника. В просторечии это называется «увольнением». Увольнение подразумевает вину сотрудника, хотя это не всегда так. В большинстве штатов сотрудник может быть уволен по любой причине или вообще без причины, если он не уволен по запрещенной причине. Действительно, большинство увольнений — это побочный продукт экономических условий или организационных неудач, не зависящих от отдельного сотрудника (например, увольнения).

U.S. безработица, 1995-2012 гг. : увольнения, особенно во время рецессии, являются частой причиной увольнения сотрудников. За рецессиями 2001 и 2008 годов последовало падение занятости в США.

Причины увольнения

Распространенные причины увольнения включают прогулы, правонарушения, связанные с «кражей времени» (т.е. ненадлежащее использование перерывов), некомпетентность или низкую производительность труда. Грубые проступки, такие как насилие, серьезная халатность, неоднократное неповиновение, мошенничество при приеме на работу (если оно обнаруживается), преследование коллег или употребление наркотиков на работе, являются основанием для немедленного увольнения.

Иногда даже поведение в нерабочее время может повлиять на занятость и привести к увольнению. Например, если сотрудник уличен в вождении в нетрезвом виде, он / она не сможет сохранить работу, требующую вождения. Другие правонарушения, даже если они не связаны с производительностью труда, могут рассматриваться как признак ненадежности со стороны сотрудника и могут привести к увольнению. Точно так же сотрудники часто представляют организации вне работы. Для сотрудников организации неприятности вне работы — это плохой пиар.

Роль человеческих ресурсов

Увольнение — почти всегда последний шаг в цепочке дисциплинарных взысканий. Большинство рабочих мест признают определенную последовательность дисциплинарных последствий, начиная с устного консультирования, заканчивая письменными предупреждениями и отстранением от занятий, обычно без оплаты.

Однако в крайних случаях сотрудники могут быть уволены в дисциплинарном порядке. Независимо от обстоятельств увольнения, организации должны тщательно задокументировать все нарушения и последовательно применять дисциплинарные меры, включая увольнение.Организации, которые увольняют некоторых сотрудников за конкретное нарушение, но не увольняют других, несут юридическую ответственность даже в государствах с правом на работу.

Отделы кадров отвечают за управление этим процессом и должны обеспечивать полную координацию политики компании с законодательством штата или федеральным законодательством. Если увольнение будет расценено как преследование или дискриминация, неэтичные действия организации повлекут за собой серьезные юридические последствия и расходы. Специалисты по персоналу — это посредники, которые должны оставаться объективными при оценке возможного увольнения сотрудников.

Оценка сотрудников

Трудный разговор

Проснувшись сегодня утром, вы думаете об оценке работы, которую вы дадите одному из своих сотрудников, Шону, сегодня утром. Шон проработал в вашей компании два года, а за последние шесть месяцев его показатели начали снижаться. Как менеджер, вы обязаны обсудить с ним работу, которую вы делали несколько раз. Однако служебная аттестация сделает его неисполнение более формализованным.Вы знаете, что у Шона были некоторые личные проблемы, которые могут объяснить некоторые проблемы с производительностью, но, несмотря на это, вам действительно нужно поднять его производительность на должном уровне. Ваша цель на сегодняшнем собеседовании по оценке эффективности — составить план улучшения работы Шона, документируя его невыполнение.

Придя на работу, вы просматриваете оценочную часть эссе в оценке Шона. В нем подробно описаны два пропущенных крайних срока клиентских проектов, а также суммы превышения бюджета по двум клиентским проектам.В обязанности Шона входило наблюдение за обоими аспектами этого проекта. Когда Шон приходит к вам в офис, вы здороваетесь с ним, просите его сесть и начинаете обсуждать с ним оценку.

«Шон, хотя ты всегда был отличным исполнителем, последние несколько месяцев были скучными. По двум вашим проектам у вас был превышен бюджет и вы опоздали. Клиент прокомментировал оба этих аспекта при заполнении оценки клиента. В результате вы можете увидеть, что это задокументировано в вашей оценке производительности.”

Используя защитный невербальный язык, Шон говорит: «Я не виноват в срыве сроков и бюджета проекта. Эмили сказала, что все под контролем, и я ей доверяла. Это она должна иметь плохую оценку производительности ».

Вы говорите: «В конечном итоге, как директор по работе с клиентами, вы несете ответственность, как указано в описании вашей должности. Как вы знаете, важно управлять подотчетностью в своей команде, и в этом случае вы не работали. Фактически, в ваших 360 обзорах некоторые из ваших коллег предположили, что вы не уделяете достаточно времени проектам, и выглядели отвлеченными.”

«Мне очень не нравятся эти 360 обзоров. В любом случае, это действительно просто конкурс популярности, — говорит Шон. «Так я уволен за эти две ошибки?» Вы работали с людьми, которые раньше проявляли этот тип защитного поведения, и знаете, что для людей естественно чувствовать, что им нужно защищаться, когда ведется такой разговор. Вы решаете продолжить разговор и сосредоточиться на будущем поведении, а не на поведении в прошлом.

Вы говорите: «Шон, обычно вы добавляете большую ценность организации.Хотя эти проблемы будут задокументированы в вашей оценке эффективности, я верю, что вы можете выполнить качественную работу. В результате давайте вместе разработаем план улучшений, чтобы вы могли продолжать приносить пользу организации. В плане улучшений указаны сроки и бюджет проекта, и я думаю, вы найдете его полезным для развития своей карьеры ».

Шон неохотно соглашается, и вы начинаете показывать ему документ с планом усовершенствования, который использует компания, чтобы вы могли заполнить его вместе.

Когда вы отправляетесь домой после работы, вы думаете о событиях дня и о Шоне. Как вы и подозревали, сначала он защищался, но, похоже, с энтузиазмом поработал над планом улучшения после того, как вы показали ему документ. Вы уверены, что эта оценка производительности была шагом в правильном направлении, чтобы гарантировать, что Шон продолжит оставаться крупным продюсером в компании, несмотря на эти ошибки.

Введение в оценку сотрудников

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Автор вводит главу об оценке сотрудников.

11.1 Системы оценки эффективности

Цели обучения

1. Определите причины для официальной системы оценки эффективности.
2. Объясните процесс разработки системы проверки эффективности.

Система оценки эффективности: систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу. это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.Если вы заметили, слово систематический подразумевает, что процесс оценки эффективности должен быть спланированной системой, которая позволяет давать обратную связь в формальном — а не в неформальном — смысле. Оценки производительности также могут называться служебными аттестациями, служебными аттестациями или служебными аттестациями.

Существует четыре причины, по которым следует внедрить систему систематической оценки эффективности. Во-первых, процесс оценки должен поощрять положительные результаты и поведение.Во-вторых, это способ удовлетворить любопытство сотрудников относительно того, насколько хорошо они выполняют свою работу. Его также можно использовать как инструмент для развития сотрудников. Наконец, это может служить основанием для повышения заработной платы, продвижения по службе и судебных дисциплинарных мер.

Разработка системы служебной аттестации

Перед разработкой или пересмотром существующей системы служебной аттестации необходимо учесть ряд моментов. Некоторые исследователи предполагают, что система служебной аттестации, возможно, является одной из самых важных частей организации, в то время как другие предполагают, что системы служебной аттестации в конечном итоге ошибочны, что делает их бесполезными.Для целей этой главы предположим, что мы можем создать систему служебной аттестации, которая принесет пользу организации и сотруднику. При разработке этого процесса мы должны осознавать, что любой процесс имеет свои ограничения, но если мы спланируем его правильно, мы сможем минимизировать некоторые из них.

Первым шагом в этом процессе является определение того, как часто следует проводить аттестацию. Помните, что менеджеры должны постоянно давать обратную связь сотрудникам, и этот процесс является более формальным способом сделать это.Некоторые организации предпочитают проводить оценку эффективности один раз в год, в то время как другие проводят ее два раза в год или чаще. Преимущество проведения оценки дважды в год, конечно же, заключается в большей обратной связи и возможности для развития сотрудников. Обратной стороной является время, которое требуется менеджеру, чтобы написать оценку и обсудить ее с сотрудником. Если все будет сделано хорошо, всего одному сотруднику может потребоваться несколько часов. В зависимости от структуры вашей организации вы можете выбрать один или другой. Например, если у большинства ваших менеджеров есть пять или десять человек, которыми нужно управлять (это называется объемом контроля — количество сотрудников, которыми управляет каждый менеджер.), возможно, стоит проводить оценку производительности чаще, чем один раз в год, поскольку временные затраты не высоки. Если у большинства ваших менеджеров есть двадцать или более сотрудников, возможно, будет невозможно выполнять этот процесс чаще одного раза в год. Чтобы определить затраты на оценку производительности, см. Таблицу 11.1 «Оценка затрат на оценку производительности». Запрос обратной связи от менеджеров и сотрудников — также хороший способ определить, как часто следует давать оценку эффективности.

Таблица 11.1 Оценка затрат на аттестацию

Узкий диапазон управления
Средний диапазон контроля	8
Среднее время на заполнение одного письменного обзора	1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником	1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками	1/2 часа

8 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1/2 часа административного времени на время встречи с сотрудниками = 16.5 часов времени для одного менеджера на выполнение всех проверок эффективности

Расширенный диапазон контроля
Средний диапазон контроля	25
Среднее время на заполнение одного письменного обзора	1 час
Среднее время для обсуждения с сотрудником	1 час
Административное время для организации встреч с сотрудниками	1 час

25 сотрудников × 2 часа на сотрудника + 1 час административного времени для настройки времени для встреч с сотрудниками = 51 час

Когда у вас будет количество часов, которое потребуется, вы можете умножить его на почасовую оплату вашего менеджера, чтобы получить ориентировочную стоимость для организации.

16 часов × 50 долларов в час = 850 долларов 51 час × 50 долларов в час = 2550 долларов

Следует ли увязать повышение заработной платы с оценкой эффективности? Это может быть вторым соображением перед разработкой процесса оценки эффективности.Есть исследования, которые показывают, что сотрудники более охотно относятся к обзорам производительности, если они связаны с вознаграждением.

Третье соображение должно включать постановку целей. Другими словами, каких целей организация надеется достичь с помощью процесса служебной аттестации?

Как только частота, награды и цели определены, пора приступить к формализации процесса. Во-первых, нам нужно будет разработать фактические формы, которые будут использоваться для оценки каждой работы в организации.Каждая оценка эффективности должна быть напрямую связана с должностной инструкцией этого сотрудника.

Следующее решение — определить, кто должен оценивать работу сотрудника. Это может быть их непосредственный руководитель (наиболее распространенный метод), подчиненные, клиенты или клиенты, я и / или коллеги. В таблице 11.2 «Преимущества и недостатки каждого источника для оценки производительности» показаны некоторые преимущества и недостатки для каждого источника информации для оценки производительности.В конечном итоге наилучшие результаты может дать использование различных источников.

Оценка эффективности на 360 градусов Метод оценки эффективности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Метод — это способ оценки производительности с использованием нескольких источников для измерения эффективности сотрудника. Организации должны быть осторожны при использовании рецензируемой информации. Например, в деле Мэтьюсон против Aloha Airlines коллегиальные оценки были признаны местью пилота, который пересек линию пикета во время забастовки профсоюза пилотов против другой авиакомпании.

Управление этим процессом может занять много времени у специалиста по персоналу. Вот почему доступно множество программ, помогающих управлять отзывами 360 обзоров и оценивать их. Halogen 360, например, используется Princess Cruises и медиа-компаниями, такими как MSNBC. Этот тип программного обеспечения позволяет специалисту по персоналу устанавливать критерии и легко отправлять ссылки клиентам, коллегам или менеджерам, которые предоставляют запрашиваемую информацию. Затем данные собираются и автоматически создается отчет, который сотрудник может использовать для быстрой обратной связи.Другие похожие типы программного обеспечения включают Carbon360 и Argos.

Ошибки системы служебной аттестации

Прежде чем мы приступим к разработке процесса проверки эффективности, важно отметить некоторые ошибки, которые могут возникнуть в ходе этого процесса. Во-первых, эффекты ореола могут возникать, когда источник или оценщик считает, что один аспект производительности высок, и поэтому высоко оценивает все области. Ошибка в рейтинге также может произойти, когда мы сравниваем одного сотрудника с другим, в отличие от стандартов должностной инструкции.Иногда эффект ореола возникает из-за того, что оценщику неудобно выставлять кого-то низко по пункту оценки эффективности. Конечно, когда это происходит, оценка эффективности становится менее ценной для развития сотрудников. Правильное обучение тому, как проводить собеседование с аттестацией, — хороший способ избежать этого. Мы обсуждаем это в Разделе 11.3.4 «Собеседования по служебной аттестации».

Вопросы валидности — это степень, в которой инструмент измеряет соответствующие аспекты производительности.Аспекты производительности должны основываться на ключевых навыках и обязанностях в работе, и их следует часто пересматривать, чтобы убедиться, что они по-прежнему применимы к анализу и описанию должности.

Надежность означает, насколько последовательно один и тот же измерительный инструмент работает во всей организации (или в должности). Когда мы смотрим на надежность при служебной аттестации, мы спрашиваем себя, если бы два оценщика оценивали сотрудника, насколько близкими были бы оценки? Если рейтинги будут далеко друг от друга, у метода могут быть проблемы с надежностью.Чтобы предотвратить подобные проблемы, мы можем убедиться, что стандарты производительности составлены таким образом, чтобы их можно было измерить. Например, вместо «увеличения продаж» в качестве стандарта производительности мы можем сказать «увеличить продажи на 10 процентов по сравнению с прошлым годом». Этот стандарт производительности легко измерить и позволяет нам гарантировать точность наших методов оценки.

Приемлемость Возможная ошибка в оценке эффективности относится к тому, насколько хорошо члены организации, менеджеры и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности.относится к тому, насколько хорошо члены организации, руководитель и сотрудники принимают инструмент оценки эффективности в качестве действительного показателя эффективности. Например, предположим, что текущие инструменты измерения Blewett Gravel, Inc. существуют и демонстрируют применимость для каждой должностной функции. Однако менеджеры не считают этот инструмент полезным, потому что они отнимают слишком много времени. В результате они тратят минимум времени на оценку. Это может означать, что текущий процесс ошибочен из-за ошибки приемлемости.

Еще одним соображением является специфика: возможная ошибка в оценке производительности, которая сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как эти ожидания могут быть выполнены., который сообщает сотрудникам об ожидаемой должности и о том, как их можно удовлетворить. Если они недостаточно конкретны, инструмент бесполезен для сотрудника для развития или для менеджера, чтобы гарантировать, что сотрудник соответствует ожиданиям. Наконец, после того, как мы разработали наш процесс, нам нужно создать временную шкалу и обучить менеджеров и сотрудников этому процессу. Это можно сделать посредством формального обучения и сообщить в корпоративных блогах или по электронной почте. По словам Роберта Кента, обучение людей тому, как получать пользу от обратной связи, также может быть важной частью процесса.

Правовые аспекты служебной аттестации

Законность служебной аттестации была поставлена ​​под сомнение в 1973 году в деле Brito v. Zia , в котором сотрудник был уволен на основании субъективной оценки эффективности. После этого важного дела работодатели начали переосмысливать свою систему аттестации и ее законность.

Закон о реформе государственной службы 1978 года установил новые стандарты оценки работы. Хотя эти стандарты касались только служащих государственного сектора, Закон о реформе положил начало важной тенденции к тому, чтобы определенные оценки эффективности были законными.Закон о реформе установил следующие критерии служебной аттестации в государственных учреждениях:

1. Все агентства должны были создать системы оценки эффективности.
2. Системы аттестации будут поощрять участие сотрудников в установлении стандартов эффективности, по которым они будут оцениваться.
3. Критические элементы работы должны быть изложены в письменной форме.
4. Сотрудники должны быть проинформированы о важнейших элементах при приеме на работу.
5. Система должна быть основана исключительно на фактической производительности и критических элементах работы. Например, они не могут основываться на кривой.
6. Они должны проводиться и регистрироваться не реже одного раза в год.
7. Обучение должно быть предложено для всех лиц, оценивающих работу.
8. Аттестация должна предоставлять информацию, которая может быть использована для принятия решений, например решения об оплате и решениях о продвижении по службе.

Раннее исследование служебной аттестации может дать нам хороший пример того, почему мы должны заботиться о законности процесса служебной аттестации. Холли и Филд проанализировали шестьдесят шесть судебных дел, связанных с дискриминацией и служебной аттестацией. Из всех дел ответчики выиграли тридцать пять дел. Авторы исследования определили, что дела, которые выиграл ответчик, имели схожие характеристики:

1. Оценщикам были даны письменные инструкции по выполнению аттестации для сотрудников.
2. Анализ работы был использован для разработки показателей эффективности оценки.
3. В центре внимания оценки было фактическое поведение, а не личностные качества.
4. Высшее руководство проверило рейтинги перед проведением собеседования по служебной аттестации.

Это говорит нам о том, что при разработке нашего процесса служебной аттестации необходимо учитывать следующие факторы:

1. Стандарты эффективности должны быть разработаны с использованием анализа должностей и должны меняться по мере смены должностей.
2. Предоставьте сотрудникам копию оценки, когда они начнут работать в организации, и даже подумайте о том, чтобы сотрудники расписались, заявив, что они ее получили.
3. Все рейтеры и оценщики должны пройти обучение.
4. При оценке следует приводить примеры наблюдаемого поведения (а не личностных характеристик).
5. Должен быть разработан формальный процесс на случай несогласия сотрудника с оценкой эффективности.

Теперь, когда мы обсудили некоторые подводные камни аттестации, мы можем начать обсуждение того, как разработать процесс оценки эффективности.

Таблица 11.2. Преимущества и недостатки каждого источника для оценки эффективности

Источник	Преимущества	Недостатки
Менеджер / супервайзер	Обычно обладает обширными знаниями о работе и способностях сотрудника	Смещение
	Фаворитизм
Собственная	Самоанализ может помочь в росте сотрудников	В интересах сотрудника завышать свой рейтинг
Партнер	Хорошо работает, когда руководитель не всегда непосредственно наблюдает за сотрудником	Отношения могут создать предвзятость в обзоре
	Может предложить другую перспективу, поскольку коллеги хорошо знают свою работу	Если оценки связаны с оплатой, это может поставить и сотрудника, и коллегу в затруднительное положение
	Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации
Клиент / Клиент	Клиенты часто лучше всего видят поведение сотрудников	Получить эту обратную связь может быть дорого
	Может улучшить долгосрочные отношения с клиентом, запросив обратную связь	Возможное смещение
Подчиненный	Собранные данные могут включать информацию о том, насколько хорошо менеджер обращается с сотрудниками	Возможные ответные меры при неблагоприятных результатах
	Может определить, считают ли сотрудники фаворитизмом в их отделе	Инфляция рейтинга
	Подчиненные могут не понимать «общую картину» и в результате оценивать низко
	Может использоваться как инструмент саморазвития для менеджеров	Если конфиденциально, может вызвать недоверие в организации
	Если ничего не изменится, несмотря на оценку, это может вызвать проблемы с мотивацией среди сотрудников

Отзыв персонала

Какие шаги мы должны предпринять при разработке процесса проверки эффективности?

Основные выводы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто будет проводиться оценка.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определите, как это будет сделано на следующем этапе процесса разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• Определив, как часто следует давать оценки, если оплата будет привязана к оценкам и целям, теперь вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Возможно, менеджеры, коллеги или клиенты будут вариантом. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся эффекты ореола или сравнение одного сотрудника с другим, в отличие от оценки сотрудников только по целям. Другие ошибки могут включать в себя достоверность , надежность , приемлемость и специфичность .
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить сотрудников и менеджеров этому процессу.Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.

Упражнения

1. Выполните поиск в Интернете по программе 360 Review. Сравните хотя бы два типа программного обеспечения и обсудите преимущества и недостатки каждого из них.
2. Обсудите преимущества и недостатки каждого типа источника оценки эффективности.

11.2 метода оценки

Цель обучения

1. Уметь описать различные методы оценки.

Само собой разумеется, что разные отрасли и профессии нуждаются в разных методах оценки. Для наших целей мы обсудим некоторые из основных способов оценки производительности в форме оценки производительности. Конечно, они будут меняться в зависимости от должностных требований для каждой должности в компании.В дополнение к отраслевым методам и методам работы, многие организации будут использовать эти методы в сочетании, а не только в одном методе. Есть три основных метода определения производительности. Первый — это метод черт, категория оценки эффективности, при которой менеджеры смотрят на конкретные черты сотрудника по отношению к работе, такие как дружелюбие к клиенту. дружелюбие к заказчику.Поведенческий метод — категория оценки эффективности, при которой менеджеры рассматривают отдельные действия в рамках конкретной работы. рассматривает отдельные действия в рамках конкретной работы. Сравнительные методы Категория оценки эффективности, при которой руководители сравнивают одного сотрудника с другими сотрудниками. сравнить одного сотрудника с другими сотрудниками. Методы результатов Категория оценки эффективности, при которой менеджеры сосредотачиваются на достижениях сотрудника, например, выполнили ли они квоту. сосредоточены на достижениях сотрудников, например, на том, выполнили ли сотрудники квоту.

В категориях служебной аттестации есть два основных аспекта методов оценки. Во-первых, критерии. При оценке эффективности, аспекты, по которым оценивается сотрудник. являются аспектами, по которым сотрудник фактически оценивается, которые должны быть напрямую связаны с должностной инструкцией сотрудника. Во-вторых, рейтинг — тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке эффективности. — это тип шкалы, которая будет использоваться для оценки каждого критерия при оценке работы: например, шкалы от 1 до 5, оценки эссе или оценки «да / нет».К рейтингу и критериям привязан вес, который будет присвоен каждому пункту. Например, если «общение» и «взаимодействие с клиентом» являются двумя критериями, взаимодействие с клиентом может иметь больший вес, чем общение, в зависимости от типа работы. Далее мы обсудим типы критериев и методы оценки.

Графическая шкала оценок

Графическая оценочная шкала Этот тип оценки производительности перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источник оценить человека по каждому атрибуту.поведенческий метод, пожалуй, самый популярный выбор для оценки производительности. Этот тип оценки перечисляет черты, необходимые для работы, и просит источника оценить человека по каждому атрибуту. Дискретная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, использует ряд различных баллов, например шкалу от 1 до 10. тот, который показывает несколько разных точек. Рейтинги могут включать шкалу от 1 до 10; отлично, средне или плохо; например, соответствует, превосходит или не соответствует ожиданиям. Непрерывная шкала Шкала, используемая при оценке эффективности, которая использует континуум; менеджер ставит отметку в континууме, который лучше всего отражает производительность сотрудника.показывает шкалу, и менеджер ставит отметку на шкале континуума, которая лучше всего отражает производительность сотрудника. Например:

Плохо

–

–

–

–

–

–

–

–

Отлично

Недостатком этого типа шкалы является субъективность, которая может иметь место.Этот тип шкалы ориентирован на поведенческие черты и недостаточно специфичен для некоторых профессий. Разработка конкретных критериев может сэкономить организации на судебных издержках. Например, в деле Thomas v. IBM IBM смогла успешно отстоять обвинения в дискриминации по возрасту из-за объективных критериев, по которым был оценен сотрудник (Томас).

Многие организации используют графическую шкалу оценок в сочетании с другими методами оценки, чтобы еще больше подтвердить надежность инструмента.Например, в некоторых организациях используется смешанная стандартная шкала. Подобно графической шкале оценок, эта шкала включает ряд смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и низкую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность лучше, чем указано ), «0» (производительность на заданном уровне) или «-» (производительность ниже указанного уровня)., Что аналогично графической шкале оценок. Эта шкала включает серию смешанных утверждений, представляющих отличную, среднюю и плохую производительность, и менеджера просят поставить оценку «+» (производительность выше заявленной), «0» (производительность на заявленном уровне) или «- »(Производительность ниже заявленного уровня).Смешанные стандартные заявления могут включать следующее:

• Сотрудник ладит с большинством коллег и имел лишь несколько межличностных проблем.
• Этот сотрудник проявляет инициативу.
• Сотрудник стабильно выполняет работу ниже среднего.
• Сотрудник всегда соблюдает установленные сроки.

Пример графической шкалы оценок показан на рисунке 11.1 «Пример графической шкалы оценок».

Эссе-аттестация

В оценке эссе Тип служебной аттестации, при которой источник отвечает на ряд вопросов об эффективности сотрудника в форме эссе. Источник отвечает на ряд вопросов об эффективности работы сотрудника в форме эссе. Это может быть метод черты характера и / или метод поведения, в зависимости от того, как руководитель пишет эссе. Эти утверждения могут включать в себя сильные и слабые стороны сотрудника или утверждения о прошлой работе.Они также могут включать конкретные примеры прошлой работы. Недостатком этого типа метода (если он не сочетается с другими рейтинговыми системами) является то, что письменные навыки менеджера могут способствовать эффективности оценки. Кроме того, менеджеры могут писать меньше или больше, что означает меньшую согласованность между оценками эффективности, выполненными разными менеджерами.

Контрольные весы

Метод контрольного списка для оценки эффективности снижает субъективность, хотя субъективность все же будет присутствовать в рейтинговой системе этого типа.Шкала контрольного списка — метод оценки эффективности, при котором задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает на них да или нет, задается серия вопросов, и менеджер просто отвечает да или нет на вопросы, которые могут быть разделены на следующие категории. либо поведенческий, либо метод черт, либо и то, и другое. Другой вариант этой шкалы — это галочка в критериях, которым отвечает сотрудник, и пробел в областях, которым сотрудник не соответствует. Проблема с этим форматом заключается в том, что он не позволяет получить более подробные ответы и анализ критериев эффективности, если только он не совмещен с другим методом, таким как оценка эссе.Образец шкалы контрольного списка представлен на Рисунке 11.3 «Пример шкалы контрольного списка».

Рисунок 11.1 Пример графической рейтинговой шкалы

Рисунок 11.2 Пример рейтинга эссе

Рисунок 11.3 Пример шкалы контрольного листа

Оценка критических инцидентов

Этот метод оценки требует больше времени для менеджера, но может быть эффективным при предоставлении конкретных примеров поведения.С критической оценкой инцидентов Метод оценки эффективности, при котором менеджера просят записать примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками., Менеджер записывает примеры эффективного и неэффективного поведения сотрудника в течение периода времени между оценками. оценки, относящиеся к поведенческой категории. Когда придет время для проверки сотрудника, менеджер извлечет этот файл и официально запишет инциденты, произошедшие за определенный период времени.Недостатком этого метода является стремление фиксировать только отрицательные инциденты вместо положительных. Однако этот метод может хорошо работать, если менеджер имеет надлежащую подготовку для справедливого учета инцидентов (например, путем ведения еженедельного дневника). Этот подход также может хорошо работать, когда конкретные задания сильно различаются от недели к неделе, в отличие, например, от фабричного рабочего, который обычно выполняет одни и те же еженедельные задания.

Подход к стандартам работы

Для определенных работ, в которых производительность является наиболее важной, применяется подход стандартов работы Метод оценки производительности, при котором устанавливается минимальный уровень ожиданий и оценка работы сотрудника основана на этом минимальном уровне производительности.может быть более эффективным способом оценки сотрудников. При таком подходе, ориентированном на результат, устанавливается минимальный уровень, и оценка работы сотрудника основана на этом уровне. Например, если продавец не выполняет квоту в 1 миллион долларов, это будет зарегистрировано как неработающее. Обратной стороной является то, что этот метод не допускает разумных отклонений. Например, если квота не установлена, возможно, у сотрудника просто был плохой месяц, но обычно он работает хорошо. Этот подход лучше всего работает в долгосрочных ситуациях, в которых разумным показателем производительности может быть определенный период времени.Этот метод также используется в производственных ситуациях, когда производство чрезвычайно важно. Например, на автомобильной сборочной линии основное внимание уделяется тому, сколько автомобилей было произведено за определенный период, и, следовательно, таким же образом измеряется производительность труда сотрудников. Поскольку этот подход ориентирован на производство, он не позволяет оценивать другие факторы, такие как способность работать в команде или коммуникативные навыки, которые также могут быть важной частью работы.

Методы ранжирования

В системе метода ранжирования Сотрудники в определенном отделе ранжируются на основе их ценности для менеджера или руководителя, что используется в качестве метода оценки эффективности.(также называемый групповым ранжированием), сотрудники в определенном отделе ранжируются в зависимости от их ценности для менеджера или руководителя. Эта система представляет собой сравнительный метод оценки эффективности. У менеджера будет список всех сотрудников, и он сначала выберет наиболее ценного сотрудника и поместит его имя вверху. Затем он или она выберет наименее ценного сотрудника и поместит его имя в конец списка. С оставшимися сотрудниками этот процесс будет повторяться. Очевидно, что у этого метода есть место для предвзятости, и он может не сработать в более крупной организации, где менеджеры могут не взаимодействовать с каждым сотрудником на повседневной основе.

Чтобы сделать этот тип оценки наиболее ценным (и законным), каждый руководитель должен использовать одни и те же критерии для ранжирования каждого человека. В противном случае, если критерии четко не разработаны, могут присутствовать эффекты валидности и ореола. Дело Ропер против Exxon Corp иллюстрирует необходимость четких руководящих принципов при использовании системы ранжирования. В Exxon юристы юридического отдела ежегодно оцениваются, а затем ранжируются на основе информации, полученной от поверенных, руководителей и клиентов. На основе отзывов каждый юрист Exxon был ранжирован на основе их относительного вклада и производительности.Каждому адвокату был присвоен групповой процентильный ранг (то есть 99 процентов были наиболее эффективными адвокатами). Когда Ропер три года находился в беднейших 10% и узнал о своем разрыве с компанией, он подал иск о дискриминации по возрасту. Суды не обнаружили корреляции между возрастом и лицами, находящимися в самом низком рейтинге, и, поскольку у Exxon был набор установленных критериев ранжирования, они выиграли дело.

Еще одно соображение — это влияние на моральный дух сотрудников, если рейтинг будет обнародован.Если они не будут обнародованы, проблемы с моральным духом могут все еще существовать, поскольку может сложиться впечатление, что у руководства есть «секретные» документы.

Fortune 500 Focus

Критики давно говорят, что принудительная система ранжирования может нанести ущерб моральному духу; он слишком много внимания уделяет индивидуальной работе, а не командной работе. Некоторые говорят, что принудительная система ранжирования способствует чрезмерной конкуренции на рабочем месте. Однако многие компании из списка Fortune 500 используют эту систему и обнаружили, что она работает для их культуры.General Electric (GE) использовала, пожалуй, одну из самых известных систем принудительного ранжирования. В этой системе каждый год менеджеры помещают своих сотрудников в одну из трех категорий: сотрудники категории «А» — это 20 процентов лучших, сотрудники категории «Б» — средние 70 процентов и сотрудники категории «С» — 10 процентов самых низких. В системе GE нижние 10 процентов обычно либо увольняются, либо включают план эффективности. На верхние 20% возлагается больше ответственности и, возможно, даже повышается их уровень. Однако даже GE заново изобрела эту строгую систему принудительного ранжирования.В 2006 году была изменена система, чтобы удалить ссылки на разделение 20/70/10, и теперь GE представляет кривую в качестве ориентира. Это дает менеджерам больше свободы при менее строгом распределении сотрудников.

Преимущества принудительной системы ранжирования заключаются в том, что она создает высокопроизводительную рабочую культуру и устанавливает четко определенные последствия за несоблюдение стандартов производительности. Согласно недавнему исследованию, система принудительного ранжирования, похоже, хорошо коррелирует с рентабельностью инвестиций для акционеров.Например, исследование показывает, что компании, которые используют индивидуальные критерии (в отличие от общей производительности) для измерения производительности, превосходят тех, кто измеряет производительность на основе общего успеха компании. Чтобы система ранжирования работала, важно убедиться, что менеджеры твердо понимают критерии, по которым будут оцениваться сотрудники. Компании, использующие принудительное ранжирование без установленных критериев, открывают для себя судебные иски, потому что может показаться, что ранжирование основано на фаворитизме, а не на количественных данных об эффективности.Например, компания Ford в прошлом использовала системы принудительного ранжирования, но отменила эту систему после урегулирования коллективных исков, в которых говорилось о дискриминации. Conoco также урегулировала иски по поводу своей системы принудительного ранжирования, поскольку домашние работники утверждали, что система отдает предпочтение иностранным работникам. Чтобы избежать этих проблем, лучший способ разработать и поддерживать систему принудительного ранжирования — это поставить каждого сотрудника с конкретными и измеримыми целями, а также организовать обучение менеджеров, чтобы система работала справедливо, поддающимся количественной оценке.

В системе принудительного распределения, подобной той, которую использует GE, сотрудники распределяются по группам на основе высокоэффективных, среднеэффективных и неэффективных сотрудников. Проблема с этой системой заключается в том, что она не учитывает, что все сотрудники могут входить в две верхние категории, высокие или средние исполнители, и требует, чтобы некоторые сотрудники были отнесены к категории неэффективных.

В системе парного сравнения менеджер должен сравнивать каждого сотрудника с каждым другим сотрудником в отделе или рабочей группе.Каждый сотрудник сравнивается с другим, и из двух более результативный сотрудник получает 1 балл. После сравнения всех пар баллы складываются. Этот метод занимает много времени и, опять же, должен иметь определенные критерии при сравнении сотрудников.

Отзыв персонала

Как убедиться, что служебная аттестация связана с конкретной должностной инструкцией?

Управление по целям (MBO)

Управление по целям (MBO) Тип служебной аттестации, при которой менеджер и сотрудник работают вместе для разработки целей, и в конце периода сотрудник оценивает, достиг ли он или она целей.- это концепция, разработанная Питером Друкером в его книге « The Practice of Management » 1954 года. Этот метод ориентирован на результат и похож на подход, основанный на стандартах работы, с некоторыми отличиями. Сначала менеджер и сотрудник садятся вместе и разрабатывают цели на определенный период времени. Затем, когда наступает время оценки эффективности, менеджер и сотрудник садятся, чтобы просмотреть поставленные цели и определить, были ли они достигнуты. Преимущество этого — открытое общение между менеджером и сотрудником.У сотрудника также есть «заинтересованность», поскольку он или она помогли установить цели, и оценка может использоваться как метод для дальнейшего развития навыков. Этот метод лучше всего подходит для должностей, которые не являются рутинными и требуют более высокого уровня мышления для выполнения работы. Чтобы быть эффективными в MBO, менеджеры и сотрудники должны уметь ставить четкие цели. Для написания целей они должны быть SMART:

.

1. Специфический. Должен быть один ключевой результат для каждого MBO.Какого результата нужно добиться?
2. Измеримый. В конце периода должно быть ясно, была ли достигнута цель или нет. Обычно к цели может быть добавлено число, чтобы сделать ее измеримой, например, «продать новый бизнес на 1 000 000 долларов в третьем квартале».
3. достижимо. Цель не должна быть невозможной. Это должно быть сложно, но возможно.
4. Ориентация на результат. Цель должна быть привязана к миссии и ценностям компании. После того, как цель достигнута, она должна иметь значение для организации в целом.
5. Время ограничено. У цели должно быть разумное время для достижения, но не слишком много времени.

Установка MBO с сотрудниками

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Пример работы с сотрудником для установки MBO.

Чтобы сделать MBO эффективным инструментом оценки производительности, рекомендуется обучить менеджеров и определить, какие должности могут получить наибольшую выгоду от этого типа метода.Вы можете обнаружить, что для некоторых более рутинных должностей, таких как помощники по административным вопросам, другой метод может работать лучше.

Оценочная шкала с привязкой к поведению (BARS)

Метод BARS сначала определяет основные параметры работы, например межличностные отношения. Затем инструмент использует повествовательную информацию, например, из файла критических инцидентов, и присваивает количественные ранги каждому ожидаемому поведению. В этой системе есть конкретное повествование, описывающее, что является примером «хорошего» и «плохого» поведения для каждой категории.Преимущество этого типа системы заключается в том, что она фокусируется на желаемом поведении, которое важно для выполнения задачи или выполнения конкретной работы. Этот метод сочетает в себе графическую шкалу оценок с системой критических инцидентов. Исследовательский институт армии США разработал шкалу BARS для измерения навыков тактического мышления боевых лидеров. На рисунке 11.4 «Пример BARS» показан пример того, как армия измеряет эти навыки.

Рисунок 11.4 Пример BARS

Рисунок 11.Еще 5 примеров видов служебной аттестации

Как бы вы с этим справились?

Воспроизведение в избранном

Вас только что повысили до должности менеджера розничного магазина высокого класса. По мере того, как вы разбираетесь со своими обязанностями, вы получаете электронное письмо от отдела кадров с описанием процесса оценки эффективности. Вам также сообщают, что вы должны дать две оценки эффективности в течение следующих двух недель. Это вас беспокоит, потому что вы еще не знаете никого из сотрудников и их способностей.Вы не уверены, следует ли вам основывать их работу на том, что вы видите в течение короткого периода времени, или нужно спрашивать других сотрудников, что они думают об эффективности их коллег. Просматривая файлы на компьютере, вы обнаруживаете файл критического инцидента, оставшийся от предыдущего менеджера, и думаете, что это может помочь. Когда вы просматриваете его, становится очевидным, что у предыдущего менеджера были «любимые» сотрудники, и вы не уверены, следует ли основывать оценки на этой информации. Как бы вы с этим справились?

Как бы вы с этим справились?

https: // api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed

Автор обсуждает, как бы вы справились с этой ситуацией в этой главе по адресу: https://api.wistia.com/v1/medias/1360849/embed.

Таблица 11.3 Преимущества и недостатки каждого метода служебной аттестации

Тип метода служебной аттестации	Преимущества	Недостатки
Графическая шкала оценок	Недорого в разработке	Субъективность
	Понятно для сотрудников и руководителей	Может быть трудно использовать при принятии решений о компенсации и продвижении по службе
Очерк	Могу легко дать отзыв о положительных способностях сотрудника	Субъективность
		Написание рецензента влияет на валидность
		Отнимает много времени (если не комбинировать с другими методами)
Шкала контрольного списка	Измеримые черты могут указывать на определенные поведенческие ожидания	Не позволяет давать подробные ответы или пояснения (если не использовать другой метод)
Критические происшествия	Содержит конкретные примеры	Тенденция сообщать о негативных инцидентах
	Затраты времени на менеджера
Подход к стандартам работы	Возможность измерения конкретных компонентов работы	Не допускает отклонений
Рейтинг	Может создать высокопроизводительную рабочую культуру	Возможное смещение
	Срок действия зависит от степени взаимодействия между сотрудниками и менеджером
	Может отрицательно повлиять на командную работу
МБО	Открытое общение	Многие работают только на определенные должности
	Сотрудник может иметь больше «бай-ин»
БАРС	Акцент делается на желаемом поведении	Установка требует времени
	Шкала для каждой конкретной работы
	Желаемое поведение четко очерчено
Ни одна оценка эффективности не является лучшей, поэтому большинство компаний используют различные методы для обеспечения наилучших результатов.

Основные выводы

• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев.Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графическом рейтинге и оценке производительности сотрудники оцениваются по определенным желательным характеристикам. С этим методом можно использовать различные шкалы оценок. Минус — возможная субъективность.
• Эссе для оценки эффективности работы попросит менеджера прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры хранят файл критических инцидентов . Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Стандарты работы Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий.Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система MBO или , управление по целям Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем по прошествии определенного периода времени менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты.Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но дает конкретные описания того, что является хорошей или плохой работой.

Упражнение

1. Просмотрите каждый из методов оценки и обсудите, какой из них вы могли бы использовать для следующих типов работ, и обсудите свой выбор.

   1. Помощник администратора
   2. Главный исполнительный директор
   3. Менеджер по персоналу
   4. Помощник менеджера розничного магазина

11.3 Завершение и проведение экспертизы

Цели обучения

1. Уметь обсуждать передовой опыт планирования анализа производительности.
2. Уметь написать план улучшения для сотрудника.

До сих пор мы обсуждали необходимость предоставления сотрудникам официальной обратной связи через систему систематической оценки эффективности. Мы подчеркнули важность того, чтобы специалист по персоналу знал, как часто следует оценивать эффективность работы и связаны ли они с увеличением заработной платы.

Следующий шаг — убедиться, что вы знаете цели оценки эффективности; например, является ли цель повысить производительность, а также определить людей для планирования преемственности? Затем вы определите источник данных оценки эффективности, а затем создадите критерии и шкалы оценок, которые напрямую связаны с описанием должности сотрудника.Как только это будет сделано, успешное функционирование системы оценки эффективности во многом будет зависеть от специалиста по персоналу, который внедрит систему и сообщит ее менеджерам и сотрудникам. Это будет основной темой нашего следующего раздела.

Лучшие практики служебной аттестации

Наиболее важные вещи, которые следует помнить при разработке системы оценки эффективности, включают следующее:

1. Убедитесь, что оценка имеет прямое отношение к работе.Рассмотрите возможность разработки конкретных критериев для каждой должности, основанных на индивидуальных спецификациях и описании должности.
2. Привлекайте менеджеров к разработке процесса. Соберите их отзывы, чтобы получить «поддержку» процесса.
3. Рассмотрите возможность вовлечения сотрудника в процесс, попросив его заполнить самооценку.
4. Используйте различные методы для оценки и оценки сотрудника.
5. Избегайте предвзятости за счет стандартизации систем оценки эффективности для каждой работы.
6. Оставляйте отзывы о производительности в течение года, а не только во время проверки эффективности.
7. Убедитесь, что цели оценки эффективности связаны с целями организации и отдела.
8. Убедитесь, что критерии оценки эффективности также связаны с целями организации для стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами.
9. Часто пересматривайте оценку каждой должности, так как должности и ожидания меняются.

Рисунок 11.6 лучших практик в системах служебной аттестации

Как видно из рисунка 11.7 «Система обзора производительности», оценка производительности — лишь одна часть общего процесса. Мы можем назвать это системой проверки эффективности. Первый шаг процесса — постановка целей с сотрудником. Это может означать демонстрацию сотруднику его критериев служебной аттестации или сесть вместе с сотрудником для разработки MBO. Основная идея здесь заключается в том, что сотрудник должен знать ожидания и то, как будет оцениваться его или ее работа.

Следующий шаг — постоянный мониторинг, обратная связь и коучинг. Обеспечение того, чтобы сотрудник знал, что у него хорошо получается, а что нет, в более неформальной манере позволит повысить продуктивность сотрудника.

Далее, конечно же, идет формальный процесс оценки эффективности. Мы уже обсуждали выбор критериев, шкалы оценок и источника оценки. Следующим шагом будет работа с сотрудником над разработкой планов улучшения (при необходимости) и предложением вознаграждений в результате отличной работы.Затем процесс начинается снова, и вместе с сотрудником ставятся новые цели.

Рисунок 11.7 Система анализа производительности

Руководители и сотрудники по обучению

Как специалисты по персоналу, мы знаем важность систем оценки эффективности для развития сотрудников, но это не всегда может быть очевидно для менеджеров, с которыми мы работаем ежедневно. Наша работа — обучать менеджеров и сотрудников стандартам заполнения форм оценки эффективности, а также обучать их тому, как заполнять необходимые документы (критерии и рейтинги), как при необходимости разрабатывать планы улучшений и как проводить аттестацию. интервью.

Отзывы сотрудников

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Это видео дает отличные советы по обратной связи с сотрудниками во время процесса служебной аттестации.

Во-первых, после того, как вы разработали новую систему служебной аттестации (или скорректировали старую), рассмотрите возможность обучения тому, как эффективно ее использовать. Если потребуется, обучение поможет сэкономить время и сделает процесс более ценным. Чего мы хотим избежать, так это создать впечатление, будто процесс служебной аттестации — это «еще одна вещь», которую должны делать менеджеры.Покажите ценность системы в своем обучении или, еще лучше, привлеките менеджеров к разработке процесса с самого начала.

Должны быть разработаны стандарты для менеджеров, заполняющих рейтинги эффективности и критерии. Преимущество этого — точность данных и ограничение возможной систематической ошибки. Примите во внимание следующие «основные правила», чтобы гарантировать, что информация одинакова, независимо от того, какой менеджер пишет оценку:

1. Используйте только фактическую информацию и избегайте мнений или восприятий.
2. Для каждого раздела комментарии должны состоять как минимум из двух предложений, и должны быть приведены примеры поведения сотрудников.
3. Отзывы должны быть заполнены и переданы сотруднику до указанного срока.
4. Делайте сообщения ясными и прямыми.
5. Сосредоточьтесь на наблюдаемом поведении.

Когда ваши менеджеры пройдут обучение, поймут, как заполнять формы, и ознакомятся с основными правилами, связанными с процессом, мы сможем научить их, как подготовиться к оценке эффективности.Например, вот шаги, которые вы можете обсудить со своими менеджерами, которые проводят оценку производительности:

1. Просмотрите последнюю оценку работы сотрудника. Отметьте цели из предыдущего оценочного периода.
2. Просмотрите досье сотрудника и поговорите с другими менеджерами, которые взаимодействуют с этим человеком. Другими словами, соберите данные о производительности.
3. Заполните необходимые формы для аттестации этого сотрудника. Отметьте, какие области вы хотите затронуть во время оценочного собеседования с сотрудником.
4. Если в вашей организации повышение заработной платы основывается на оценке эффективности, знайте, какое повышение заработной платы вы можете предложить сотруднику.
5. При необходимости напишите любые планы улучшений.
6. Назначьте время и дату с сотрудником.

Большинство людей нервничают из-за того, что дают и получают оценку работы. Один из способов ограничить это — показать сотруднику письменную оценку перед собеседованием, чтобы сотрудник знал, чего ожидать.Чтобы поддерживать двусторонний диалог, во многих организациях сотрудник заполняет одну и ту же оценку, а ответы сотрудника и менеджера сравниваются и обсуждаются на собеседовании. Когда менеджер встречается с сотрудником для обсуждения оценки эффективности, он должен четко, прямо и по существу рассказать о положительных и слабых сторонах. Менеджер также должен обсудить цели на предстоящий период, а также любые планы повышения заработной платы или улучшения в результате оценки. Менеджер также должен быть готов к вопросам, опасениям и причинам, по которым сотрудник не может соответствовать стандартам производительности.

Планы улучшений Документ, разработанный менеджером и сотрудником для устранения любых недостатков в работе. не должно быть наказанием, но цель плана улучшения должна заключаться в том, чтобы помочь сотруднику добиться успеха. Планы улучшений обсуждаются в главе 7 «Удержание и мотивация». Коучинг и развитие должны происходить на протяжении всего срока пребывания в должности сотрудника, и он или она должны знать до оценки эффективности, не оправдываются ли ожидания. Таким образом, введение плана улучшения не является сюрпризом.План улучшения сотрудников состоит из шести основных компонентов:

1. Определите проблему.
2. Обсудите поведение, которое следует изменить в зависимости от проблемы.
3. Перечислите конкретные стратегии для изменения поведения.
4. Развивайте долгосрочные и краткосрочные цели.
5. Определите разумные сроки для улучшений.
6. Запланируйте «контрольные» даты для обсуждения плана улучшения.

План усовершенствования сотрудников работает лучше всего, если он написан вместе с сотрудником, чтобы получить максимальную поддержку. После того, как вы разработали процесс и ваши менеджеры привыкли к нему, нужно управлять процессом. Это рассматривается в Разделе 11.3.3 «Организация процесса служебной аттестации».

Организация процесса служебной аттестации

В то время как индивидуальный менеджер будет давать оценку эффективности сотрудникам, как специалист по персоналу, вы должны разработать процесс (который мы уже обсуждали) и управлять процессом.Вот несколько вещей, которые следует учитывать для эффективного управления процессом:

1. Предоставьте каждому руководителю описание должностных обязанностей каждого сотрудника. Описание должности должно подчеркивать ожидания от каждой должности и обеспечивать прочную основу для анализа.
2. Предоставьте каждому менеджеру необходимые документы, такие как критерии и рейтинговые листы для каждой должностной инструкции.
3. Дать руководителю инструкции и основные правила заполнения документов.
4. Работайте с менеджером над повышением заработной платы для каждого сотрудника, если ваша организация решила связать оценки эффективности с повышением заработной платы.
5. При необходимости оказывать помощь тренера по разработке целей и планам улучшения.
6. Укажите руководителю временные рамки для каждой проверки эффективности, которую он или она несет ответственность за написание.

Большинство специалистов по персоналу будут вести электронную таблицу или другой документ, в котором перечислены все сотрудники, их руководители и сроки завершения оценки эффективности.Это упрощает отслеживание того, когда следует давать оценку эффективности.

Конечно, описанный выше процесс предполагает, что организация не использует программное обеспечение для управления оценками производительности. Доступны многочисленные типы программного обеспечения, которые позволяют специалисту по персоналу управлять ключевыми должностными обязанностями и целями каждого сотрудника в организации. Это программное обеспечение отслеживает прогресс в достижении этих целей и позволяет менеджеру вводить заметки (файлы критических инцидентов) в режиме онлайн. Программное обеспечение может отслеживать 360 обзоров и отправлять напоминания по электронной почте, когда сотруднику или менеджеру пора завершить оценку.Этот тип программного обеспечения может обеспечить более плавный и упорядоченный процесс. Конечно, как и в случае с любой новой системой, настройка и обучение менеджеров и сотрудников работе с системой может занять много времени. Однако многие организации считают, что первоначальное время для установки программного обеспечения или веб-систем оценки производительности стоит того, чтобы упростить запись и отслеживание целей производительности.

Независимо от того, как осуществляется управление системой, ею необходимо управлять и постоянно развивать для достижения конечной цели — непрерывного развития сотрудников.

Оценка эффективности

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Эта ролевая игра подчеркивает некоторые вещи, которые НЕ следует делать при обсуждении оценки эффективности с сотрудником.

Интервью по служебной аттестации

После того, как вы хорошо поймете процесс, пора подумать о самой встрече с сотрудником. Процесс проверки эффективности может быть тщательно детализирован и организован, но если встреча с сотрудником не проходит, общая стратегическая цель проверки эффективности может быть не достигнута.В известной книге Нормана Р. Ф. Майера The Appraisal Interview он обратился к трем типам стилей оценочного интервью. Первый — это собеседование по принципу « скажи и продай » — тип собеседования с оценкой эффективности, в котором менеджер говорит большую часть и передает свое мнение сотруднику. В этом типе интервью менеджер говорит большую часть и передает свое мнение. ее взгляд на сотрудника. In the tell and listen — тип собеседования с оценкой эффективности, на котором менеджер сообщает обратную связь, а затем высказываются мысли сотрудника об интервью.типа интервью, менеджер сообщает обратную связь, а затем высказывает мысли сотрудника об интервью. В собеседовании по решению проблем Тип собеседования с оценкой эффективности, на котором сотрудник и менеджер обсуждают, что идет хорошо, а что нет, что может способствовать более продуктивному обсуждению. Сотрудник и менеджер обсуждают эти вопросы. которые идут хорошо, и те, которые не идут хорошо, что может сделать обсуждение более продуктивным. Чтобы обеспечить наилучшую обратную связь с сотрудником, примите во внимание следующее:

1. Будьте прямыми и конкретными. Используйте примеры, чтобы показать, где у сотрудника есть возможности для улучшения, а где сотрудник превосходит ожидания, например: «Ожидается ноль несчастных случаев, и в этом году у вас не было несчастных случаев».
2. Не будь личным; всегда сравнивайте производительность со стандартом. Например, вместо того, чтобы сказать: «Вы слишком медленно работаете на производственной линии», скажите: «Ожидается десять единиц в час, а в настоящее время у вас восемь единиц».
3. Помните, это возможность для развития. В результате побудите сотрудника говорить. Поймите, что, по мнению сотрудника, он делает хорошо, и что, по его мнению, ему нужно улучшить.
4. Поблагодарите сотрудника и избегайте критики. Вместо того, чтобы на собеседовании составлять список вещей, которые сотрудник не делает хорошо (что может вызвать чувство критики), поблагодарите сотрудника за то, что он делает хорошо, и вместе поработайте над планами действий, чтобы исправить все, что сотрудник не делает. т все хорошо. Думайте об этом как о коллективных усилиях, направленных на достижение необходимого уровня производительности.

Результат завершенной оценки эффективности обычно означает, что после оценки эффективности работы сотрудника может произойти множество разветвлений:

1. Теперь сотрудник написал и задокументировал отзыв о своей работе.
2. В организации имеется задокументированная информация о низкой производительности на случай увольнения сотрудника.
3. Сотрудник показал хорошие результаты и имеет право на повышение.
4. Сотрудник хорошо зарекомендовал себя и может получить повышение.
5. Производительность не соответствует ожиданиям, поэтому необходимо разработать план улучшения.
6. Сотрудник плохо поработал, планы улучшения не сработали (сотрудник был предупрежден ранее), и его следует уволить.

В каждом из этих случаев важно заранее спланировать собеседование по служебной аттестации, поэтому вся информация доступна для передачи сотруднику.Возьмем, к примеру, Робин, сотрудницу Blewett Gravel, которой сказали, что она отлично справляется со своей работой. Робин был доволен служебной аттестацией, и когда его спросили о возможностях продвижения по службе, менеджер ответил, что такой возможности нет. Это может обесценить положительный отзыв и повлиять на мотивацию сотрудников. Дело, конечно, в том, чтобы использовать оценку эффективности как инструмент развития, который положительно повлияет на мотивацию сотрудников.

Подготовка и проведение служебной аттестации

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Несколько отличных советов по подготовке к собранию по служебной аттестации и по проведению собрания.

Основные выводы

• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать бай-ин.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего диалога между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать в себя вознаграждения или планы улучшений. По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения.В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджер должен разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Для управления процессом доступно множество типов программного обеспечения. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.
• Могут возникнуть самые разные последствия, от повышения заработной платы сотрудника до возможного увольнения, и все они должны быть определены до собеседования по служебной аттестации.

Упражнения

1. Каковы важные аспекты плана улучшения? Почему это так важно?
2. Назовите и опишите три передовых практики для системы оценки эффективности.

11.4 Случаи и проблемы

Краткое содержание главы

• Система оценки эффективности — это систематический способ проверить, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу.
• Использование термина систематический подразумевает, что процесс должен быть запланирован.
• В зависимости от того, какое исследование вы читаете, некоторые считают, что система оценки эффективности является одной из наиболее важных для рассмотрения в HRM, но другие рассматривают ее как ошибочный процесс, что делает его менее ценным и, следовательно, неэффективным.
• Первым шагом в разработке процесса служебной аттестации является определение того, как часто будет проводиться оценка.Рассмотрение времени и усилий для проведения оценки должно быть решающим фактором.
• Многие компании предлагают повышение заработной платы как часть системы, в то время как некоторые компании предпочитают раздельный процесс. Определение того, как это будет обрабатываться, является следующим шагом в процессе разработки служебной аттестации.
• Цели оценки эффективности должны быть обсуждены до разработки процесса. Другими словами, что компания надеется получить от этого процесса? Спросите менеджеров и сотрудников об их мнении по этому поводу — важная часть этого рассмотрения.
• После того, как вы определили, как часто должны проводиться оценки и будет ли оплата привязана к оценкам и целям, вы можете сесть и разработать процесс. Во-первых, определите, какие формы будут использоваться для администрирования процесса.
• После того, как вы определили, какие формы будут использоваться (или разработаны), определите, кто будет источником информации. Менеджеры, коллеги и клиенты — это варианты. Процесс обзора 360 объединяет несколько источников для более тщательного обзора.
• В процессе могут возникнуть некоторые ошибки. К ним относятся эффекты ореола или сравнение одного сотрудника с другим, а не оценка их только по целям.
• Оценка эффективности всегда должна основываться на фактическом описании должности.
• Наш последний шаг в развитии этого процесса — сообщить о процессе и обучить наших сотрудников и менеджеров этому процессу. Кроме того, обучение тому, как лучше всего использовать обратную связь, является последним и, возможно, самым важным этапом процесса.
• При разработке критериев служебной аттестации важно помнить, что критерии должны быть специфичными для работы и отрасли.
• Критерии служебной аттестации должны основываться на технических характеристиках каждой конкретной работы. Общие критерии эффективности не являются эффективным способом оценки сотрудника.
• Рейтинг — это шкала, которая будет использоваться для оценки каждого элемента критериев. Существует ряд различных методов оценки, в том числе шкала от 1 до 5, вопросы «да» или «нет» и эссе.
• В графической оценке производительности сотрудников оценивают по определенным желательным характеристикам. С этим методом можно использовать различные шкалы оценок. Минус — возможная субъективность.
• При оценке эффективности эссе менеджеру будет предложено прокомментировать конкретные аспекты эффективности работы сотрудника.
• Контрольный список использует выбор «да» или «нет», а критерии сосредоточены на компонентах работы сотрудника.
• Некоторые менеджеры хранят файл о критических инцидентах. Эти инциденты служат конкретными примерами, о которых следует писать при служебной аттестации. Обратной стороной является тенденция записывать только негативные инциденты и время, необходимое для их записи.
• Стандарты работы Подход к оценке производительности рассматривает минимальные стандарты производительности и оценивает производительность сотрудников на основе минимальных ожиданий. Этот метод часто используется в отделах продаж или на производстве, где производительность является важным аспектом.
• В рейтинговой системе оценки эффективности менеджер ранжирует каждого сотрудника от самого ценного до наименее ценного. Это может создать проблемы с моральным духом на рабочем месте.
• Система MBO или , управление по целям Система — это когда менеджер и служащий вместе определяют цели, а затем по прошествии определенного периода времени менеджер оценивает, были ли эти цели достигнуты. Это может создать отличные возможности для развития сотрудника и хорошие рабочие отношения между сотрудником и менеджером.
• Цели MBO должны быть SMART: конкретными, измеримыми, достижимыми, ориентированными на результат и ограниченными по времени.
• Подход BARS использует шкалу оценок, но дает конкретные описания того, что является хорошей или плохой работой.
• Существует множество передовых методов, которые следует учитывать при разработке, внедрении и управлении системой служебной аттестации. Во-первых, система аттестации всегда должна увязываться с целями организации и должностными инструкциями отдельного сотрудника.
• Вовлечение менеджеров в процесс может инициировать поддержку процесса.
• Рассмотрите возможность использования инструментов самооценки как метода налаживания двустороннего диалога между менеджером и сотрудником.
• Используйте различные методы оценки, чтобы обеспечить более объективный результат. Например, использование коллегиальной оценки в сочетании с самооценкой и оценкой менеджера может создать более четкую картину производительности сотрудников.
• Помните о предвзятости, которая может возникнуть при использовании систем служебной аттестации.
• Обратная связь должна предоставляться в течение всего года, а не только во время служебной аттестации.
• Цели системы оценки эффективности должны быть связаны со стратегическим планом организации, а цели для сотрудников также должны быть связаны со стратегическим планом организации.
• Процесс управления оценкой эффективности должен включать постановку целей, мониторинг и обучение, а также выполнение формального процесса оценки. При необходимости процесс оценки должен включать в себя вознаграждения или планы улучшений.По окончании оценочного периода следует разработать новые цели и начать процесс заново.
• Задача специалиста по персоналу — убедиться, что менеджеры и сотрудники обучены процессу оценки эффективности.
• Следует разработать стандарты для заполнения оценок сотрудников, чтобы обеспечить последовательность и избежать предвзятости.
• Специалист по персоналу может помочь менеджерам, предоставив информацию о передовых методах обсуждения оценки с сотрудником.
• Иногда, когда производительность не на должном уровне, может потребоваться план улучшения. План улучшения определяет проблему, ожидаемое поведение и стратегии, необходимые для достижения ожидаемого поведения. В плане улучшений также должны быть указаны цели, временные рамки для достижения целей и даты проверки статуса по целям.
• Задача специалиста по персоналу — организовать процесс в организации. HR должен предоставить менеджеру обучение, необходимые документы (такие как критерии и должностные инструкции), инструкции, информацию о повышении заработной платы и наставничество, если менеджер должен разработать планы улучшений.
• Некоторые специалисты по персоналу систематизируют информацию об оценке производительности в электронной таблице Excel, в которой перечислены все сотрудники, описания должностей и сроки выполнения оценки производительности.
• Существует множество типов программного обеспечения для управления процессом. Это программное обеспечение может управлять сложными процессами 360 обзоров, самооценок и оценок менеджера. Некоторое программное обеспечение также может предоставлять информацию о временной шкале и даже отправлять напоминания по электронной почте.
• Процесс оценки эффективности должен постоянно обновляться и управляться, чтобы результаты способствовали успеху организации.

Сводка

Глава Дело

Обновление системы

Это ваши первые шесть месяцев на новой работе в качестве помощника по персоналу в Groceries for You, службе доставки продуктов на дом. Когда вы спрашиваете директора по персоналу Чанга об оценках производительности, он просто закатывает глаза и говорит вам запланировать встречу в своем календаре Outlook, чтобы обсудить их. А пока вы собираете некоторые данные, которые могут быть полезны в вашей беседе с Чангом.

Количество менеджеров	4
Количество сотрудников	82
Средний диапазон контроля	Доставка — 38
	Склад — 24
	Маркетинг / технологии — 16
Типы вакансий	11 — служба поддержки клиентов
	1 — доставщик
	1 — заведующий складом
	1 — менеджер по маркетингу и технологиям
	38 — драйверы доставки
	24 — складские рабочие
	1 — служба поддержки
	5 — маркетинг и дизайн веб-сайтов

Когда вы встречаетесь, Чанг очень рад вас рассказать о текущем процессе.«Прямо сейчас менеджеры стонут, когда им говорят, что им нужно завершить оценку. Оценки носят общий характер — мы используем одну и ту же форму для всех должностей в организации. Похоже, что решения о продвижении по службе не основываются на оценках, а, как правило, основываются на субъективных критериях, таких как степень симпатии менеджера к человеку. Нам действительно нужно разобраться с этой системой, но у меня не было на это времени. Я надеюсь, что вы дадите несколько рекомендаций для нашей системы и представите их мне, а затем менеджерам во время встречи в следующем месяце.Можешь так сделать?»

1. Подробно описывайте каждый шаг, который вы предпримете при разработке новой системы оценки производительности.
2. Укажите особенности, такие как источник, тип рейтинговой системы и планы критериев для каждой категории должностей. Обсудите бюджет для каждой оценки эффективности. Обсудите, как вы заручитесь поддержкой руководства для нового процесса.
3. Разработайте слайды PowerPoint для презентации руководству предлагаемого процесса и форм.

Командная деятельность

1. В группе из трех-четырех человек разработайте лист оценки эффективности, используя как минимум два метода, для следующего описания должности и представьте классу:

Спецификация класса должности для:

БУХГАЛТЕР, город Сиэтл

Номер схемы спецификации класса

: 2000504

Краткое описание класса:

Выполняет различные профессиональные бухгалтерские функции и задачи для городского управления или коммунального предприятия.Проверяет, контролирует, исследует и рекомендует изменения в бухгалтерских процедурах и операциях. Осуществляет и координирует ведение и производство бухгалтерских отчетов и записей и обеспечивает соблюдение установленных процедур и практики бухгалтерского учета.

Отличительные характеристики класса:

Бухгалтер класса способен выполнять ряд профессиональных бухгалтерских функций и задач в соответствии с установленными руководящими принципами отдела / города и в соответствии с общепринятыми практиками, процедурами и методами бухгалтерского учета.Этот класс контролируется бухгалтером или менеджером более высокого уровня и по мере необходимости контролирует вспомогательный бухгалтерский персонал.

Задания выполняются под умеренным контролем в соответствии с установленными руководящими принципами, общепринятыми принципами, стандартами и методами бухгалтерского учета. Получает указания по специальным проектам или по нечетким инструкциям и правилам. Знание практики бухгалтерского учета, методов, законов, правил, постановлений и нормативных актов требуется для определения наиболее подходящих методов и процедур бухгалтерского учета, которые следует применять, и для обеспечения надлежащего соблюдения.

Личные контакты связаны с сотрудниками отдела, другими отделами, агентствами или общественностью для предоставления информации, координации рабочих действий и решения проблем.

Примеры работ:

• Анализирует и подготавливает прогнозы денежных потоков и обновляет прогнозы на основе фактических доходов и расходов.
• Готовит финансовые отчеты, отчеты и графики.
• Проверяет и сверяет назначенные счета в главной книге.
• Отслеживает и контролирует бухгалтерскую деятельность при регистрации финансовых операций, то есть дебиторской и кредиторской задолженности, сборов и основных средств.
• Проверяет и просматривает бухгалтерские операции. Вносит соответствующие исправления, записи и корректировки для обеспечения точности отчетов.
• Исследует, анализирует и готовит журналы для финансовых операций.
• Анализирует и ведет вспомогательные бухгалтерские книги (т.е., инвестиции). Контролирует и поддерживает записи в книге инвестиций и графики инвестиций.
• Готовит отчеты об отклонениях, требуемые внешними аудиторами, и сводки программ с объяснением отклонений.
• Координирует, обучает и контролирует работу вспомогательного персонала бухгалтерского учета для обеспечения надлежащей работы.
• Помогает в разработке и изменении политики, процедур и практик внутреннего бухгалтерского контроля.
• Помогает в специальных проектах, таких как исследование и анализ финансовой информации, графики долгосрочной задолженности, отчеты о безопасности инвестиций и отчеты для специальной информации, запрашиваемой персоналом отдела.
• Выполняет другие связанные обязанности сопоставимого уровня / типа в соответствии с назначением.

Рабочая среда / физические требования:

Работа выполняется в офисной среде.

Минимальная квалификация:

Степень бакалавра в области бухгалтерского учета (или сочетание образования и / или подготовки и / или опыта, обеспечивающих эквивалентный фон, необходимый для выполнения работы в классе).

Эти задачи являются частью центра профессиональной оценки — Personio

Центры оценки требуют значительных усилий, но они окупаются, поскольку позволяют компаниям получить полное представление о кандидатах. Насколько успешны центры оценки, зависит от тщательного планирования и реализации. Прочтите эту статью, чтобы узнать, что это включает в себя и какие конкретные задачи могут быть представлены в рамках центра оценки.

Объединяйте всю информацию об эффективности кандидата в Personio.Узнайте больше здесь.

Что такое оценочный центр?

Центры оценки

— это подход к оценке или оценке кандидатов на работу, который включает сложный процесс оценки. Центры оценки относятся к методу оценки того, насколько кандидат подходит для данной должности.

В то время как МСП используют центры оценки преимущественно для отбора персонала, большие группы компаний также поддерживают развитие своих сотрудников через эти центры.

Центры оценки

иногда также называют днями приема на работу, семинарами по отбору, процессом отбора или процессом тестирования.

Кто проводит оценки?

Центры оценки

могут проводиться компаниями самостоятельно или при поддержке внешних поставщиков услуг (например, консультантов). Кандидаты сталкиваются с различными тестами и оцениваются на них индивидуально или в группах. Задачи могут варьироваться от индивидуальных интервью до ролевых игр.

Какие преимущества могут принести центры оценки?

Хотя абсолютно реалистично оценить кандидатов сложно, центры оценки помогают улучшить качество прогнозов относительно будущей работы кандидатов.Идея состоит в том, чтобы выяснить, подходит ли кандидат как с точки зрения опыта, так и с точки зрения личности. Это означает, что оценки охватывают как твердые, так и мягкие навыки.

Компании часто нанимают для этой цели опытных наблюдателей, таких как психологи или консультанты, которые имеют опыт взаимодействия с сотрудниками и чье восприятие обучено вопросам оценки.

Еще одним преимуществом центров оценки является то, что они позволяют сравнивать участников. Это упрощает принятие решений и обеспечивает большую прозрачность, поскольку степень, в которой квалификация и социальные компетенции способствовали или препятствовали трудоустройству, ясна как кандидатам, так и работодателям.Это гораздо предпочтительнее интуиции или личного мнения рекрутера.

Документируйте всю информацию о кандидате в одном инструменте

Убедитесь, что у всех задействованных коллег есть одинаковая информация о кандидате, сохранив всю необходимую информацию в одном месте.

Функции оценочного центра

В оценочный центр кандидаты выполняют ряд индивидуальных или групповых заданий. Первые в основном представляют собой стандартизированные тесты , предназначенные для того, чтобы показать, подходит ли кандидат на рекламируемую должность на основе измеримых критериев.Индивидуальные тесты также могут использоваться для оценки общих знаний, концентрации, творческих способностей, логического мышления и личности претендента .

Во время групповых задач несколько или все кандидаты работают над одной задачей одновременно. Это позволяет потенциальным работодателям сравнить кандидатов и оценить их социальные навыки .

Компании могут использовать различные форматы тестирования. Их также можно изменять и комбинировать в зависимости от целей тестирования, доступных ресурсов и количества участников.

Форматы тестов на пригодность

• Введение
• Презентация
• Упражнение с почтовым ящиком (полезны также тесты интеллекта и концентрации)
• Групповое обсуждение
• Ролевая игра
• Пример использования
• Собеседование / самооценка

Какие преимущества приносят различные форматы и как они выглядят на практике?

Примеры того, что делает Центр оценки

В следующей таблице приведены подробные сведения о различных тестах вместе с практическими примерами для использования в вашей компании.

№ 1: Введение

Первый этап знакомства позволяет кандидатам познакомиться друг с другом и гарантирует, что работодатели получат первое впечатление о риторических способностях, манерах и языке тела кандидатов. В рамках этих представлений кандидаты должны представить свои резюме и краткий обзор своего личного опыта.

Тем не менее, вы должны начать работу до того, как кандидаты представятся, то есть вам нужно поприветствовать участников, представить компанию и сделать обзор того, что впереди.

№ 2: Презентация

На этапе презентации кандидаты проводят презентацию на заданную тему. Это может быть политическая, деловая или социальная тема, что-то из отрасли или конкретной рабочей среды.

Это упражнение предназначено для объективной презентации, а не для выражения мнения. Для «презентации теста давления» кандидатам дается мало времени на подготовку, чтобы проверить их способность справляться со стрессом. Во время презентации разрешается критика и вопросы, чтобы еще больше усилить давление.

№ 3: Упражнение с почтовым ящиком

Термин «упражнение с почтовым ящиком» отражает тот факт, что при этом типе теста кандидатам предоставляется полный почтовый ящик, содержащий множество дел, крайних сроков и т. Д. Все это необходимо решать быстро, а от кандидатов требуется быть решительными и продемонстрировать свои организаторские способности.

Упражнения «Почтовый ящик» моделируют рабочую ситуацию для проверки организационных навыков и решительности в условиях стресса. Они дают кандидатам возможность показать, что они могут хорошо работать в условиях нехватки времени.

Те, кто ставит задачу, могут еще больше усилить давление, добавив больше вещей, которыми нужно заняться в короткие сроки.

За упражнением следует интервью, во время которого кандидат объясняет, почему он ответил именно так.

№ 4: Групповое обсуждение

Эта задача включает моделирование взаимодействия с коллегами или заказчиком. Это может быть трудное обсуждение с клиентом или сотрудником, когда необходимо решать неприятные вопросы.

Задача проверяет социальные навыки кандидатов, сочувствие, способность справляться с конфликтами и готовность к компромиссу.

Тип ситуации, отраженный в моделировании, будет зависеть от вакансии, которую необходимо заполнить. Менеджеры с большей вероятностью столкнутся с ситуацией, предполагающей диалог с сотрудником, чем с кем-то, кто собирается начать продажи.

Кандидатам необходимо принимать во внимание иерархические отношения и соответствующим образом взаимодействовать.

No. 5: Ролевая игра

Кандидаты и оценщики обычно моделируют ситуацию диалога, например встречу с сотрудником или обсуждение продаж с покупателем.Оценщики могут время от времени реагировать агрессивно, чтобы проверить, как кандидаты реагируют на стресс. Кандидатам необходимо сохранять спокойствие и не реагировать импульсивно.

Вы можете проверить навыки кандидатов в решении проблем с помощью упражнений центра оценки.

№ 6: Пример из практики

Case study подходят как для индивидуальных, так и для групповых упражнений. В обоих случаях кандидатам необходимо решить конкретную проблему, связанную с практическим контекстом компании, и им предоставляются соответствующие материалы.

Во время этого упражнения кандидаты проверяются на предмет их специальных знаний и навыков решения проблем — в конце концов, им необходимо проанализировать и решить проблему в короткие сроки.

Кандидаты должны продемонстрировать, что они могут подходить к своей задаче аналитически и стратегически. Если тематическое исследование представляет собой групповое задание, эксперты могут наблюдать за тем, какую роль участники берут на себя в команде.

Упражнение завершается вопросами о предлагаемом решении, чтобы выяснить, как кандидаты приступили к решению проблемы.Им нужно указать причины, по которым они выбрали одно решение, а не другое.

№ 7: Интервью / самооценка

Центр оценки завершается подробным индивидуальным собеседованием, на котором кандидаты садятся напротив одного или нескольких экспертов, чтобы оценить, как прошел день.

Кандидатам предлагается поделиться самооценкой, в которой они объясняют, насколько они удовлетворены и почему. Это упражнение требует уверенности, но самовосхваление не оставит хорошего впечатления.

Помимо самооценки, кандидатов просят рассказать об их сильных и слабых сторонах и мотивации, при этом оценщики могут задать важные вопросы в любое время.

Центр онлайн-оценки

Онлайн-тесты — это тесты способностей, которые абитуриенты могут проходить со своих домашних компьютеров. Кандидаты проходят ряд тестов, адаптированных к соответствующей вакансии: кому-либо, претендующему на должность управленческого учета, будут даны математические и логические задачи, а кандидатам на вакансии в области маркетинга будет предложено решить творческие задачи.

Подобно аналоговым тестам, этот процесс предназначен для составления исчерпывающей картины кандидатов и, следовательно, проверяет следующие аспекты:

• Когнитивные способности, такие как языковые навыки, логическое мышление и концентрация
• Общие знания
• Знание иностранных языков
• Математические навыки, пространственное мышление
• Личность
• Культурное соответствие: насколько хорошо кандидат вписывается в культуру компании?

Общие рекомендации по онлайн-оцениванию

Все онлайн-экзамены разные, и не все задания выдаются каждый раз.Перед каждым заданием соискателям всегда даются инструкции, вся необходимая информация и образец практического задания.

Некоторые тесты необходимо завершить в срок. В этом случае должны быть четко видны часы, показывающие как оставшееся время, так и достигнутый прогресс.

Оценка

После завершения онлайн-тестирования кандидаты попадают на страницу, на которой они узнают, что будет дальше. Предоставленная информация может быть такой же простой, как заявление о том, что компания скоро свяжется с ними.

Иногда кандидатам также может быть предоставлен отчет обратной связи, в котором рассказывается, как они справились с различными модулями тестирования. Однако это еще не окончательное решение.

После того, как компания оценила результаты всех кандидатов и выбрала лучших, следующим шагом обычно является приглашение на личное собеседование.

Окончательное решение о том, какой кандидат предлагается на должность, обычно принимает менеджер по персоналу.

Центры оценки менеджеров

Существуют центры оценки кандидатов на высшие руководящие должности.В этом случае кандидаты проходят полдня или дольше (максимум три дня) без присутствия других претендентов.

Оценка обычно проводится внутри компании с приглашением наблюдателей из отдела кадров и соответствующей управленческой команды или внешними консультантами. В последнем случае также приглашаются представители компании.

Когда необходимо заполнить руководящие должности, этот процесс иногда также называют управленческим аудитом, когда кандидаты проходят интенсивное собеседование по крайней мере с двумя консультантами одновременно в течение нескольких часов.Как вариант, их может оценить один интервьюер на нескольких встречах.

Что вы тестируете

Менеджерам, как правило, больше не нужно доказывать, что они обладают необходимыми специальными навыками. В их оценке больше внимания уделяется управленческим качествам, таким как:

• Аналитическое мышление
• Лидерство
• Стиль управления
• Коммуникативные способности
• Ориентация на результат

Кандидатам часто приходится выполнять моделирование в той или иной форме, чтобы продемонстрировать свои способности, когда их просят оценить корпоративные процессы и решения, определить потенциал для улучшения или координировать процессы.

Оценка менеджеров также включает анализ их предыдущей работы, которая в идеале должна быть задокументирована, например: на основе интервью с обратной связью в формате 360 градусов.

Контрольный список: как подготовить центр оценки

Компании очень разные и имеют очень разные должности, поэтому процессы отбора должны быть одинаково индивидуальными. Они должны соответствовать культуре компании и ее текущим и будущим кадровым потребностям.

Отдел кадров несет большую часть ответственности за разработку процессов отбора.Он работает вместе с различными отделами и внешними консультантами, если требуется, для планирования и мониторинга центров оценки. Эти шаги важно помнить менеджерам по персоналу:

✓ Подготовка: в одиночку или с партнером?

После того, как вы определились с вашими потребностями (например, сколько новых сотрудников вы хотите нанять на какие должности и т. Д.), Вы должны уточнить, хотите ли вы завершить процесс самостоятельно или в сотрудничестве с внешним поставщиком услуг.Также подумайте, собираетесь ли вы использовать центры оценки на регулярной основе. Если да, вам следует проверить доступность внешнего поставщика услуг.

✓ Защита внутренних ресурсов

Независимо от того, собираетесь ли вы работать с внешней поддержкой или без нее, вам необходимо подумать, кто из ваших коллег должен принять участие в мероприятии: нужно ли вам привлекать людей из отдела кадров или менеджеров? Помимо человеческих ресурсов, вам также понадобятся технологии, питание, комнаты и т. Д. Лучше всего сформировать команду или рабочую группу и разделить задачи между участниками.Решите, кто должен быть частью команды или группы.

✓ Приглашение

После того, как вы установили общие условия, вы можете отправлять приглашения участникам. Это можно сделать по электронной почте; в качестве альтернативы вы можете общаться через онлайн-формы, которые, например, могут быть размещены на веб-странице, созданной специально для этой цели. В письме должно быть указано следующее:

• Информация о продолжительности (обычно 1–3 дня)
• Количество участников (2–20 претендентов)
• Дресс-код
• Проезд и проживание, если применимо (возмещение расходов на проезд и проживание)
• Программа поддержки
• Как кандидаты могут подготовиться
• Сроки — когда кандидаты должны ответить

✓ Подготовка задания

Работайте со своим внешним партнером или самостоятельно, чтобы определить, какие задачи вы планируете ставить в какой последовательности.Выделите достаточно времени для их выполнения и сделайте перерывы, чтобы кандидаты могли пообщаться в обществе.

✓ Наблюдение

Вы увидите, как участники действуют и реагируют на выполнение индивидуальных упражнений, тестов и групповых заданий. Один или несколько наблюдателей должны присутствовать в каждой из комнат для оценки в любое время, чтобы наблюдать и оценивать кандидатов. Вам даже следует использовать обед и другие перерывы, чтобы собрать впечатления (или собрать их), чтобы составить наиболее полные профили кандидатов, которые вы можете.

✓ Оценка

Рекомендуется, чтобы вы и другие наблюдатели обменялись своими впечатлениями о различных кандидатах как во время, так и после оценочного центра. Делайте заметки на протяжении всего мероприятия, чтобы улучшить свою память (поделитесь этим советом с наблюдателями в начале).

Сядьте вместе после мероприятия, чтобы обсудить свои индивидуальные оценки. Если вы не слишком устали, лучше не оставлять слишком много времени между наблюдением и оценкой. Чем дольше вы его оставите, тем сложнее вам и вашим коллегам будет вспомнить событие, и важная информация может быть потеряна.

✓ Уведомление о кандидате

Своевременно сообщайте о своих решениях, в зависимости от того, какие решения вы приняли и какие шаги будут предприниматься дальше. Ничто так не отвлекает соискателей, как ожидание, особенно если они уделили много времени своей заявке и надеются, что им предложат работу.

Постарайтесь максимально персонализировать письма и электронные письма и обязательно поблагодарите кандидатов за их участие, независимо от результата.Каждый кандидат должен сохранять положительные воспоминания, даже если их отвергают.

Этот шаблон содержит полезные предложения по составлению писем с отказом.

Простая документация

В конце экзамена вы соберете много информации о своих кандидатах. Программное обеспечение, такое как Personio, позволяет легко и прозрачно объединять эту информацию. Это способствует правильному принятию решений и эффективному управлению кандидатами, когда они становятся коллегами.

---

Как провести аттестацию и оценку персонала в компании

Аттестация персонала

Концепция процедуры аттестации персонала заключается в том, что она помогает определить уровень соответствия каждого сотрудника требованиям, предъявляемым к его должности. Все требования к каждой из существующих должностей компании должны быть описаны в трудовых договорах и инструкциях по занятости.Условия и порядок проведения сертификационных процедур регулируются законом.

Оценка персонала

Основной целью процедуры аттестации персонала является определение уровня квалификационных компетенций, знаний и показателей эффективности профессиональной деятельности. Процедура оценки дает возможность соотнести ожидания сотрудника и работодателя, сформировать план развития сотрудника как специалиста и разработать для него новые задачи.

Также важно следить за уровнем эффективности работы сотрудников.Оценка персонала невозможна без оценки их производительности. Отчеты счетчика рабочего времени содержат подробную информацию об эффективности сотрудников.

Процедура аттестации персонала дает материал для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. Благодаря тайм-трекерам и другим инструментам, используемым для оценки, есть возможность выявить слабые места в работе персонала и выявить отклонения от показателей, установленных руководством.

Важность оценки и сертификации

Сертификационный мониторинг обязателен в определенных сферах профессиональной деятельности.Однако большинство частных компаний предоставляют сертификацию добровольно. Помимо учета рабочего времени, который помогает контролировать рабочее время, необходимо также отслеживать уровень квалификации персонала. В случае принятия решения о проведении сертификации должна быть официальная нормативная документация.

Аттестация персонала не является обязательной для всех сфер деятельности и ее проведение не является обязательным.