Цели строительной компании – Цель, задачи и эффективность организации строительства

Для достижения поставленной цели необходимо выполнять следующие условия:
1. Внедрять поточную организацию строительства, обеспечивающую высокую производительность труда, эффективное использование средств механизации, непрерывное и равномерное потребление ресурсов и непрерывный ввод в действие построенных участков дороги. При этом все отдельные специализированные потоки увязаны между собой по производительности и в своей совокупности представляют единый комплексный строительный поток.
2. Повышать уровень состояния механизации и автоматизации основных и вспомогательных производственных процессов.
3. Использовать для выполнения отдельных строительных работ специализированные комплекты машин рациональной структуры, в которых качественный и количественный состав машин определяется не только по производительности, но и по технико-экономическим показателям их работы.
4. Применять наиболее прогрессивные технологические схемы производства механизированных работ при строительстве автомобильной дороги. Детальная привязка к конкретным условиям каждого участка строительства и средствам механизации решающим образом влияет на качество, стоимость и темп производства работ.
5. Обеспечивать качество производства работ, базирующееся на территориальной комплексной системе управления качеством работ, которая включает:
инструкцию по проведению проверок качества; регламент независимого контроля качества; методику применения административно-финансовых санкций за нарушение качества.
6. Организация дорожно-строительных работ должна быть направлена на индустриализацию строительства, которая создает благоприятные условия для комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения производительности труда и снижения сроков и стоимости строительства.

Объем строительных работ огромен и выполнить его с минимальными затратами возможно только при научной организации труда, совершенствовании конструкций дорожных сооружений, уменьшении их материалоемкости, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, использовании новейших материалов и передовых технологий.

Реклама:

Категория: — Организация строительного производства

Главная → Справочник → Статьи → Форум

stroy-technics.ru

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

rik-company.ru

Главная цель строительства – повышение качества жизни

Первый заместитель мэра Москвы в правительстве Москвы, руководитель Департамента градостроительной политики, развития и реконструкции города Москвы Владимир Ресин рассказывает журналу «Экономические стратегии»: «Сегодня на одного жителя Москвы приходится в среднем около 23 квадратных метров жилой площади, в то время как в европейских столицах этот показатель, как правило, превышает 40 квадратных метров. Для того чтобы достичь западного уровня, необходимо увеличить имеющийся жилищный фонд по крайней мере в полтора раза. Согласно Генеральному плану, до 2020 года в Москве необходимо построить около 70 миллионов квадратных метров современного жилья. Так что высокий уровень спроса на жилье в Москве будет еще многие годы».

Владимир Ресин
Главная цель строительства – повышение качества жизни
«Экономические стратегии», №4-2004, стр. 72-76

О «большой московской стройке», ценообразовании на рынке недвижимости и системе ипотечного кредитования журналу «Экономические стратегии» рассказывает первый заместитель мэра Москвы в правительстве Москвы, руководитель Комплекса архитектуры, строительства, развития и реконструкции города Москвы Владимир Иосифович Ресин (публикуется в авторской редакции).

Владимир Иосифович, какие цели и задачи кажутся Вам наиболее важными для стратегического развития столицы?

Основные направления стратегического развития Москвы четко определены в Генеральном плане развития города до 2020 года, все разделы которого взаимосвязаны. Главным направлением работы строительного комплекса города было и остается строительство жилья. Производственные мощности стройкомплекса Москвы позволяют ежегодно возводить 4,5-5 миллионов квадратных метров жилья – впервые показатель 4,5 миллиона квадратных метров был достигнут в 2002 году. В прошлом году московские строители возвели 4,7 миллиона квадратных метров жилья, и есть уверенность, что в самое ближайшее время мы выйдем на показатель в 5 миллионов квадратных метров в год.

В связи с возрастающим дефицитом свободных территорий для застройки используются новые подходы к перспективам развития города, которые в первую очередь связаны с изменением структуры использования городских площадей. Поэтому в городе активно развиваются такие строительные направления, как реконструкция ветхого и пятиэтажного жилого фонда, капитальный ремонт и реновация зданий и сооружений, реорганизация промзон, точечная застройка. При этом сегодня при любой застройке, будь то освоение нового района, реконструкция кварталов пятиэтажек или капитальный ремонт, строительство ведется комплексно. Это значит, что параллельно с возведением жилья строятся необходимые новоселам школы, детские сады, социально-бытовые объекты, гаражи и автостоянки, прокладываются инженерные коммуникации и дороги.

Одновременно в Москве идут строительные, ремонтные, реставрационные работы на нескольких тысячах объектов, и наша задача – минимизировать для москвичей неудобства «большой московской стройки». Это предполагает выполнение множества правил: чтобы машины не развозили по городу грязь, чтобы можно было без проблем пройти рядом со стройкой и т. п. Конечно, не все сразу наладилось, но сегодня уже можно говорить о том, что психология подавляющего большинства руководителей строительных организаций изменилась: пришло осознание того, что строительная площадка – элемент городской среды. А тем, кто еще не осознал этого, приходится платить штрафы по итогам проверок, проводимых в строительном комплексе.

Существует мнение, что российский строительный рынок перегрет инвестиционным спросом. Согласны ли Вы с этой точкой зрения? Можно ли предполагать, что при появлении новых доходных сегментов инвесторы с рынка убегут?

Сегодня на одного жителя Москвы приходится в среднем около 23 квадратных метров жилой площади, в то время как в европейских столицах этот показатель, как правило, превышает 40 квадратных метров. Для того чтобы достичь западного уровня, необходимо увеличить имеющийся жилищный фонд, по крайней мере, в полтора раза. Согласно Генеральному плану, до 2020 года в Москве необходимо построить около 70 миллионов квадратных метров современного жилья. Так что высокий уровень спроса на жилье в Москве будет еще долго.

Кроме этого, в последние годы московская недвижимость действительно стала одним из самых надежных и высокодоходных объектов инвестирования. На мой взгляд, этот факт во многом объясняется моральными последствиями экономического кризиса 1998 года, после которого было полностью подорвано доверие населения к банкам и ценным бумагам. Сейчас экономические последствия кризиса преодолены. Люди стали жить лучше. И чтобы обезопасить свои сбережения от инфляции, они покупают недвижимость. Этим во многом объясняется рост цен на квартиры в Москве и других городах России.

Можно ли говорить о том, что рынок строительства в Москве монополизирован несколькими крупными компаниями, взвинчивающими цены на недвижимость?

Никакой строительной монополии в Москве нет. Строительством и продажей недвижимости в городе занимаются сотни крупных и средних и тысячи небольших фирм разных форм собственности. В Москве сформирован цивилизованный рынок строительства и продажи недвижимости. Все строительство в городе ведется на конкурсной основе. За право строить в столице на конкурсах борются московские, российские и зарубежные фирмы. Побеждают те, кто реально способен принести наибольшую пользу городу.

Что касается ценообразования на рынке недвижимости, то сегодня оно носит чисто рыночный характер. Квартиры продаются по тем ценам, по которым их приобретают покупатели. Непроданного жилья в Москве практически нет. Посудите сами. В этом году в городе будет построено примерно 5 миллионов квадратных метров. 1,7 миллиона из них – это социальное жилье для очередников, молодых семей и переселенцев из сносимых ветхих домов и пятиэтажек. Остается 3,3 миллиона квадратных метров жилья, которые предназначены для продажи. Это примерно 55 тысяч квартир. А теперь посудите, много это или мало для десятимиллионного мегаполиса… На мой взгляд, не мало, но и не достаточно. Именно поэтому ежегодно мы увеличиваем объемы строительства коммерческого жилья, средства от продажи которого идут в городской бюджет, и, как следствие, увеличиваются объемы строительства социального жилья, возводимого за счет продажи коммерческого.

Помимо первичного рынка недвижимости в Москве существует и вторичный рынок. Продавцами на нем выступают не компании, а обыкновенные граждане. Думаю, что такие продавцы никак не могут быть заподозрены в монополизме. Динамика цен и в том, и в другом сегментах примерно одинакова, что также свидетельствует о рыночной природе ценообразования.

Как Вы оцениваете уровень ипотечных услуг по сравнению с западными странами?

Основной формой приобретения жилья во всех развитых странах была и остается ипотека. По сравнению с западными странами, у нас уровень ипотечных услуг остается крайне низким. На сегодняшний день, на мой взгляд, существуют четыре основные причины, препятствующие широкому развитию ипотечного кредитования в России: первая – это достаточно высокая ставка рефинансирования ЦБ, а следовательно, и процент на получение кредита в банке, вторая – то, что зачастую получатель кредита не может подтвердить в банке свою реальную платежеспособность из-за того, что «прячется» от налогов. Третья причина заключается в том, что при существующих объемах строительства жилья в городе и высоком спросе на новые квартиры жилье продается за полную стоимость еще на стадии закладки фундаментов. И, наконец, четвертая причина имеет чисто психологический характер. Многие в России еще не оценили преимуществ получения кредита и просто боятся самого слова «кредит». В Москве ипотека начала развиваться только с формированием рыночных отношений в экономике. Но уже сегодня можно сказать, что система ипотечного кредитования приобретения жилья в столице существует.

Президент неоднократно говорил о том, что широкое распространение ипотеки является одной из приоритетных задач Правительства. Какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы такие планы осуществлялись? Что уже сделано в этом направлении?

Вопрос обеспечения россиян доступным жильем стал одной из главных тем ежегодного послания Президента России Федеральному Собранию. Мэр Москвы убежден, и я с ним полностью согласен, что программа ипотечного кредитования получит ускорение, если люди будут иметь возможность больше зарабатывать, и задача власти – создать такие экономические условия, чтобы это были не просто слова. Тогда, по оценкам экспертов, потенциальными участниками ипотечной системы смогут стать большинство жителей города. Ипотека – стратегическая задача не одной Москвы, а государства в целом. Без его поддержки она работать не сможет. Пока развитие ипотеки идет трудно, но будущее все равно за ней.

Какие важные задачи, стоящие перед Москвой, потребуют нетривиальных решений в ближайшее десятилетие?

Сегодня в Москве реализуется несколько масштабных градостроительных программ, требующих подчас сложных и нетривиальных решений. Это программа комплексной реконструкции пятиэтажного и ветхого жилищного фонда, программа капитального ремонта, модернизации, реконструкции и реновации зданий, сооружений, а также реорганизации территорий сложившейся застройки Москвы на 2004-2006 годы, гаражная программа, программа перебазирования и реформирования предприятий и организаций, расположенных на производственных территориях города.
Основная сложность заключается в том, что все эти программы связаны с реорганизацией, обновлением существующей городской застройки, что затрагивает судьбы многих жителей города.

Поэтому одним из основных приоритетов для нас является информационное обеспечение работ. Практика прошлого года показала эффективность горячих линий в работе стройкомплекса. Это позволило существенно улучшить качество работы, наладить прямой диалог тех, кто строит с теми, для кого строят. Но мы должны не только прислушиваться к мнениям жителей об уже сделанной работе, но и подробнее объяснять, что, как и зачем строится в Москве. Главная цель строительства – повышение качества жизни. Мы должны видеть эту цель и показывать москвичам, какая работа проводится для ее достижения.

Удовлетворены ли Вы законодательной базой в области строительства и недвижимости?

Законодательная база развивается, по мере необходимости выпускаются новые законы. Главное в этой сфере – тесное взаимодействие федеральных властей, властей города, строителей и жителей. У всех участников градостроительного процесса должно быть четкое понимание нужд и проблем других. Если такое взаимопонимание налажено, то работа законодателей значительно облегчается.
Как принятие новой редакции Земельного кодекса может отразиться на развитии столичного жилищно-строительного комплекса?

Земельный кодекс – это фундаментальный законодательный акт, принятие которого, несомненно, скажется и на развитии столичного жилищно-строительного комплекса. Но о конкретных выводах говорить пока рано.

Какой Вы бы хотели видеть Москву с архитектурной точки зрения?

Город должен быть разным, многоликим. Должно быть место и историческим традициям, и архитектурным экспериментам. В центральной части города, где сосредоточено большинство историко-архитектурных памятников, необходимо сохранить сложившийся архитектурный стиль, а новые здания гармонично вписывать в существующую среду.

Вдали от центра можно и поэкспериментировать, дать волю современным проектам. Все самое лучшее и современное, чем располагает строительный комплекс города, будет использовано в районе «Сити». И по архитектуре, и по технологиям строительства это комплекс будущего. Там скоро вырастет правительственный квартал из четырех зданий, которые будут «не очень высокими» – не более 200 метров, – чтобы не заслонять главную часть проекта – башню «Россия». Она должна стать самой высокой в мире.

Кроме того, за пределом исторического центра, там, где разросшимся во второй половине ХХ века безликим кварталам нужна архитектурная доминанта, будут строиться небоскребы. По программе «Новое кольцо Москвы» в столице на 60 площадках планируется возвести кольцо высотных зданий, построенных по современным проектам, которые, перекликаясь со сталинскими высотками, стилистически свяжут воедино городское пространство.

Чем градостроительная политика других городов отличается в основных чертах от градостроительной стратегии столицы?

В начале 90-х годов XX века на заре социально-экономических реформ мэр Москвы Ю.М. Лужков определил строительство как одно из приоритетных направлений развития экономики столицы. Опыт последнего десятилетия наглядно показал правильность выбранных приоритетов: строительство стало тем локомотивом, который уверенно провел экономику города сквозь череду дефолтов и кризисов. Сегодня в Москве строительство является градообразующей отраслью, в которой работает свыше 900 тысяч человек.

Сейчас уже стали забывать, какие титанические усилия потребовались, чтобы сохранить в Москве строительный комплекс, не дать ему развалиться на множество мелких фирм, рассыпаться, как это случилось во многих городах России. В конце 1980-х годов началось массовое создание кооперативов, в которые уходили высококвалифицированные профессионалы из государственных строительных организаций. Пятисоттысячный коллектив столичного стройкомплекса поредел. Престиж крупнейших строительных организаций был серьезно подорван. Появились центробежные тенденции, угрожавшие целостности единого строительного комплекса города.

Принципиальным решением, позволившим сохранить работоспособность строительного комплекса в целом, стало акционирование строительных организаций города не по федеральной, а по московской модели. Мы вошли в рынок, но приватизацию позволяли проводить, не нарушая технологической цепочки строительного комплекса. И если при этом нарушалась такая связь, не давали согласия на акционирование, куплю-продажу. Сохранялась непременно единая ответственность за конечный результат всех участников процесса строительства. Никто: ни фундаментщики, ни монтажники, ни отделочники не могли выпасть из этого круга. Так мы не дали растащить наш комплекс.

Правительством Москвы были разработаны и постоянно совершенствовались экономические модели взаимоотношений городских властей, инвесторов и строителей.

К сожалению, не во всех регионах России сохранились производственные мощности, способные удовлетворить возрастающие потребности в строительстве нового комфортного жилья. Сегодняшние технические и экономические разработки строительного комплекса Москвы позволили на практике развернуть широкомасштабную программу сотрудничества с регионами России в области строительства. Основная задача – способствовать возрождению производственных баз жилищного строительства и выпуску конкурентоспособных строительных материалов, помочь освоить инвестиционные модели, опробованные и успешно действующие в столице. В 2004 году мероприятия по реализации программы межрегионального сотрудничества Правительства Москвы в сфере строительства осуществляются в 43 городах Центрального, Северо-Западного, Южного, Сибирского, Дальневосточного федеральных округов Российской Федерации и четырех странах зарубежья.

Всего в этом году в регионах планируется возвести 420,4 тысяч квадратных метров жилья. Кроме этого, прорабатываются проекты строительства гостиниц, поликлиник, магазинов и других объектов. Ведутся подготовительные работы по организации инвестиционно-строительной деятельности на долгосрочной основе в Киеве и Санкт-Петербурге. При реализации межрегиональных строительных проектов в первую очередь используются местные производственные мощности, создаются новые рабочие места. Быстро возрождаются местные домостроительные комбинаты, перенимается опыт реализации инвестиционно-строительных моделей. Для каждого региона по инициативе местных администраций разрабатываются комплексные программы взаимовыгодного сотрудничества. Это выгодно и регионам, и Москве.

Есть ли у Вас любимая притча или афоризм, наиболее ярко характеризующий Ваш подход к жизни, к работе?

И в жизни, и в работе у меня один принцип: сказал – сделал. Память у меня хорошая. Помню все. И еще есть одно правило: сколько ты можешь сделать – столько бери. При этом я стараюсь не все замыкать на себе, подключаю заместителей.

Говорят, кто не рискует, тот не пьет шампанского. Рисковал много раз. Работа у строителя опасная. Монтажник рискует жизнью на высоте. Начальник строительного участка отвечает головой за каждого монтажника. Риск везде: и в технике безопасности, и в финансовых делах, где крутятся большие деньги. Скажу откровенно: я человек очень осторожный, иначе бы давно с каната сорвался. Поэтому каждое действие всегда семь раз взвешиваю. Начальников, которые страха не ведают, остерегаюсь, опасаюсь с ними работать, считаю, бесстрашный руководитель либо глуп, либо авантюрист.

У меня есть один любимый афоризм: «Кто хочет сделать – ищет средства, кто не хочет – ищет причины».

Девиз же моей жизни заключен в словах Есенина:

Счастлив тем,
что целовал я женщин,
Рвал цветы, валялся на траве,
И зверье, как братьев
наших меньших,
Никогда не бил по голове.

www.inesnet.ru

руководство, инженеры, рабочие. Строительный трест

Благодаря различию в характере и конкретных особенностях многочисленных видов строительно-монтажных работ, в системе производства данной сферы могут существовать различные типы трестов или объединений. Строительный трест относится к главным хозрасчетным звеньям системы управления. Он располагает хозяйственной самостоятельностью и имеет в своем распоряжении определённые трудовые и материальные ресурсы.

Его функционал

К основным задачам, выполняемым трестом, относятся:

1. Функция возведения и ввода в эксплуатацию строительных объектов и мощностей, производство всего комплекса монтажно-строительных работ с соблюдением показателей качества и своевременности.

2. Увеличение и оптимальное использование всех имеющихся мощностей, рост эффективности производства строительной отрасли путем интенсификации.

3. Решение задачи планомерного повышения производительности труда и грамотного распределения рабочих ресурсов посредством внедрения и развития функций бригадного подряда.

4. Снижение себестоимости проводимых работ по возведению объекта и усовершенствованию в целом всей организации производства и управления в данной сфере.

5. Разработка и проведение нужных мероприятий, касающихся охраны окружающей среды.

Как ведутся работы

Способы возможного ведения строительства — подрядный и хозрасчетный. В первом случае выполнение всех необходимых работ производится конкретными проектно-строительными организациями, привлекающими собственные кадры и материально-технические ресурсы на основе заключаемых договоров подряда. Их задача — возвести и вовремя сдать заказчику строительный объект в срок, предусмотренный таким договором.

Как правило, организация работ с помощью подрядчика позволяет вести оперативное управление как материальными, так и трудовыми ресурсами, благодаря чему возможен плановый ввод в нужные сроки основных фондов и выполнение намеченных заданий, касающихся роста трудовой производительности и сокращения временных затрат.

Каким может быть трест?

Помимо того, тресты могут различаться по видам выполняемой деятельности. Часть из них занята общестроительными операциями, предполагающими широкий круг основных работ в данной сфере — от земляных до отделочных. Другие имеют узкую специализацию по определенному виду либо целому комплексу однородных операций (например, геодезических или монтажных).

Что же касается охвата района деятельности, то строительный трест может являться как площадкой городского уровня, так и существовать в масштабах территориальной и даже общесоюзной организации.

Из кого состоит трест

Аппарат управления делится на персонал линейный и функциональный. К первому относятся те работники самого треста и его подразделений, которые выполняют определенные специальные функции по подготовке производства и руководству его ведением. К функциональному персоналу можно отнести всех остальных — прорабов и старших прорабов, мастеров, геодезистов, механиков, диспетчеров и т. д. Низшее его звено — рабочий-строитель.

Администрация треста — аппарат, подчиняющийся его управляющему, функция которого — руководство СМУ. Управляющий уполномочен единолично организовывать работу всего предприятия без оформления дополнительных доверенностей. От имени треста он представляет свою организацию в контактах со сторонними юридическими и физическими лицами, распоряжается его средствами и имуществом, имеет право заключения договоров, выдачи доверенностей и открытия банковских счетов от имени предприятия.

Организационная структура строительного предприятия

Для выполнения задач нормального функционирования трест, как и любая из организаций, обязан иметь в собственном составе ряд подразделений. Они относятся к основному производству, то есть выполнению строительно-монтажных работ, а также подсобному, касающемуся изготовления полуфабрикатов и тем, что обслуживают главные рабочие потребности. В данном случае речь идёт о транспорте, снабжении и т. п.

Связующим звеном между структурными звеньями организации (треста) служит главный из ее органов — система управления. Функции каждого из подразделений можно схематически отобразить, выстроив определённую структуру строительной организации. Давайте вкратце рассмотрим, чем же занимаются в основных отделах.

В главных звеньях — СМУ (строительно-монтажных управлениях) и УНР (управлениях начальника работ) — заняты процедурой непосредственной реализации всего инвестиционного проекта либо какой-то его части. Здесь идет активное употребление необходимых в процессе строительства ресурсов и материалов.

Что такое ППР

Принципиальных различий по структуре строительной организации данные управления не имеют. Их задача — обеспечение успешного функционирования такого непростого процесса, как строительство. В этих целях разрабатывают и применяют так называемые ППР (проекты производства работ), включающие в себя множество составляющих — от технологических карт и документов, касающихся качества СМР, до календарных планов с подробным графиком организации строительного процесса.

Организационная структура данных подразделений может различаться в зависимости от размера или производственной мощности аппарата. Соответственно могут несколько варьироваться и должности ответственных за главные подразделения, например, «инженер капитального строительства» или т. п.

Чем же занимаются на каждом из участков?

Обязанности главного инженера

Начальник (управляющий) с помощью двух или трех заместителей руководит всем предприятием.

Должность главного инженера подразумевает решение вопросов технической и производственной деятельности, а также ответственность за безопасность труда и правильную его организацию. Его можно назвать главным технологом по строительству. Отделы, которые находятся в его подчинении — производственно-технический (ПТО), а также организации труда и зарплаты (ОТиЗ).

В ведении главного инженера, помимо того, службы главного механика и ответственного по технике безопасности. Должность последнего, как правило, — старший инженер.

Чем занимаются в ПТО

Задача ПТО — принять от руководства трестом либо от непосредственного заказчика пакет проектно-сметной документации на тот объект, что планируется для возведения. Следующий этап — изучение ее с выявлением всех возможных несоответствий и замечаний, формулирование в случае необходимости претензий. Затем, если проект производства работ отсутствует, задача ПТО — организовать его разработку.

Данный отдел играет ведущую роль при определении материальных потребностей — запасов материалов, конструкций и изделий, а также всех необходимых механизмов и технических средств. В ПТО также планируют оптимальную организацию производственного процесса как на самом объекте, так и во всех подсобных производствах. Сотрудники данного отдела распределяют производственные задания по исполнителям, контролируют в процессе работ соответствие их исполнение проектно-сметным документам, а также многочисленным требованиям СНиП (именно так сокращенно обозначаются строительные нормы и правила).

Другие функции ПТО

Структура строительной организации, как правило, относит к задачам данного отдела также контроль фактического расхода необходимых материалов и учет расходования трудовых ресурсов. Помимо прочего, специалистам его надлежит отслеживать соблюдение на строительной площадке норм техники безопасности и санитарии.

Им же организуется и контролируется оформление всей исполнительной документации. ПТО проводит мероприятия по техническому обучению ИТР (инженерно-технических работников) и рабочего персонала.

Прочие должности и подразделения

Чем занимается главный механик? Его дело — выявить потребность в нужном количестве и видах необходимых для работ строительных механизмов и машин. Планы автоматизации и механизации работ разрабатываются также им. Обязанность главного механика — обеспечить объект нужным количеством электроэнергии, кислорода, сжатого воздуха и ацетилена для ведения всех важнейших производственных процессов.

ОТиЗ (отдел труда и зарплаты) помогает основным производителям разработать и подготовить плановые рабочие задания для каждой бригады, формирует нормативную базу по труду, ведет всю отчетность по затратам рабочего времени и человеческих ресурсов.

В ведении инженера по ТБ (технике безопасности) — вопросы обучения работников грамотным способам осуществления строительных операций, проведение инструктажа, контроль за соблюдением норм безопасности.

Экономические вопросы

Сфера ответственности главного экономиста — плановая работа совместно с анализом деятельности и решением всех коммерческих вопросов работы СМУ. В подчинении у него несколько отделов — от планового до сметно-договорного, включая, разумеется, бухгалтерию строительной организации. Роль последней — одна из важнейших. Всем известно, что без данной службы не в состоянии функционировать ни одно предприятие.

В плановом отделе при непосредственном участии начальников участков производится разработка как годовых, так и оперативно-производственных планов деятельности всего СМУ и его конкретных подразделений. Там же подводятся итоги каждого истекшего планового периода. Вместе с бухгалтерией учитывается выполнение всех заданий и суммируются понесенные затраты, составляется отчетность статистического характера и производится анализ всей деятельности треста в производственно-хозяйственном плане.

Бухгалтерия и отдел смет и договоров

Задача бухгалтерии строительной организации — произвести учет всех расходов, связанных с производством, проанализировать этапы деятельности организации и всех подразделений. Затем — составить баланс на каждый из календарных периодов, организовать систему хозрасчета внутри производства.

Другие важнейшие цели — контроль правильности расходов материалов и всех связанных с ними затрат, расчёт со сторонними организациями за выполнение конкретных работ, начисление и выдача заработной платы сотрудникам.

Функция сметно-договорного отдела в структуре строительной организации — рассмотреть полученную от заказчика проектно-сметную документацию, тщательно изучить, сформулировать в случае надобности замечания и необходимые претензии, выдать оформленные нужным образом документы исполнителю, принять участие в организации разработки ППР. Кроме того, данный отдел занимается заключением договоров и расчетом цен.

Чем занимаются снабженцы и кадровики

Функции заместителя начальника СМУ, ведающего снабжением, — обеспечить строительное производство всеми видами материальных ресурсов. Им проводятся маркетинговые работы и заключаются договора поставки всего необходимого посредством отдела снабжения. Роль последнего — вместе с ПТО определить и рассчитать нужную потребность количества стройматериалов, изделий, конструкций, инвентаря, спецодежды, инструмента и т. д.

Полученные данные передаются в отдел снабжения. Замначальника СМУ также может заключить договор о поставке того или иного ресурса самостоятельно. Другое наименование отдела снабжения — МТО (материально-технический отдел), что связано с задачей его организовать и обеспечить бытовые условия всем сотрудникам организации.

В крупных УНР имеется отдел кадров, в подразделениях помельче предусмотрена должность инженера по кадрам. Задача данного специалиста или упомянутой службы — вести набор рабочей силы благодаря рекламным объявлениям или посредством биржи труда, заведовать оформлением всей документации, касающейся приема работников, их увольнения, обучения, повышения квалификации и т. п.

Руководство строительной компании: кто за что отвечает

Как правило, в непосредственном подчинении управляющего — руководство сметно- договорным и плановым отделами, а также кадрами и бухгалтерской службой. Прочие подразделения — обычно в ведении заместителей. Один из них (чаще всего эта роль достается главному инженеру) выступает в качестве первого зама управляющего трестом.

Другие — заместители по производству и по экономике (или главный экономист). Зоны их ответственности — координация субподрядчиков и диспетчерский отдел и, соответственно, всё, касающееся вопросов планово-экономической деятельности треста. Часто заму по экономике поручается контролировать деятельность сметно-договорного и ОТиЗ.

Помимо прочего, его обязанности предполагают тесное взаимодействие со службой главного бухгалтера. Тот же, согласно законодательству, имеет право непосредственного подчинения лишь управляющему.

Зам по снабжению руководит, кроме того, деятельностью юрисконсульта и секретаря. Административно-хозяйственный отдел (АХО) и машинописное бюро, как правило, находится в непосредственном подчинении заместителя по быту и кадрам.

fb.ru