Menu

Мотивация персонала контрольная работа – : — BestReferat.ru

Контрольная работа: Система мотивации персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО «Череповецкий государственный университет»

Институт информационных технологий

Кафедра информатики

Дисциплина: «Управление персоналом»

Практическое занятие по теме:

«Система мотивации персонала»

Выполнил:

студент группы 1АТ-51

Парфенов Е.А.

Проверил:

профессор

Шутикова М.И.

Череповец, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

. Организационное обеспечение функционирования системы мотивации

2. Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

3. Мотивационная среда компании

4. Мотивационный потенциал работника

5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Организационное обеспечение функционирования системы мотивации

Организационное обеспечение функционирования системы мотивации персонала деловых организаций должно строиться в зависимости от вида и мотивов деятельности, численности работников, территориальных и иных факторов. Непременным условием для любых организаций является необходимость разрабатывать межфункциональную комплексную целевую программу для решения этой задачи. В средних и крупных организациях в рамках служб управления персоналом могут создаваться отделы, секторы по разработке целевых программ и слежению за их успешной реализацией. Фирмы, предприятия, рассчитывающие на долговременный коммерческий успех, во всех случаях должны держать под постоянным контролем задачу мотивации персонала и постоянно ее совершенствовать в соответствии с изменяющимися условиями деятельности организации и конкретными потребностями своих работников.

Разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

2. Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы — внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Диспозиционная и ситуационная мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т.е. к ее восприятию субъектом. Таким образом, трудовое поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что формирование внешних условий, т.е. системы стимулов будет определять и систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия. И наоборот, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять и систему внешней мотивации, т.е. восприятие ими конкретной ситуации, а следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации.

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий. Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Многочисленные исследования позволяют проанализировать последствия двух типов мотивации и их влияние на поведение личности, которые представлены в таблице.

Формирование внутренней мотивационной системы требует больших усилий, знаний и способностей руководителя для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Но использование этого типа мотивации предъявляет требования и к самому руководителю, с точки зрения процесса самоменеджмента.

«Внутренняя мотивированная деятельность не имеет поощрения, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели» [2,с.235]. Создано множество теорий внутренней мотивации, объясняющих механизм ее действия и формирования.

Однако, теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения.

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Широко известная концепция иерархии потребностей, разработанная американским психологом А. Маслоу утверждает, что эти группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу и потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Анализируя эту теорию, мы согласны с мнением профессора Э.А. Уткина о том, что «данная иерархия не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться», что свидетельствует об отсутствии учета индивидуальных особенностей мотивируемых [1, с. 26].

На наш взгляд, вызывают интерес концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовым и недостаточно широко используемые в практике менеджмента.

Согласно исследованиям школы Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого — невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и развития вторичных потребностей человека, а следовательно, повышению удовлетворенности трудом.

Результаты исследований отечественных ученых имеют много общего с теорией Альдерфера, который объединяет все потребности человека в три отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Автор предполагает континуум, а не иерархию потребностей и утверждает, что движение по их удовлетворению идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

При этом если не удовлетворена или не развита потребность высшего уровня, то усиливается действие потребностей низшего уровня и это вызывает процесс регрессии личности, что и наблюдается у работников предприятий и объясняет наличие кризиса трудовой мотивации. Те люди, которых привлекают в работе интерес, содержательность и общественная полезность труда, а не только уровень материального вознаграждения, более склонны к активной трудовой деятельности и продолжению ее, несмотря даже на складывающиеся неблагоприятные условия жизни и производства. Однако по данным нашего социологического опроса работников с такой характеристикой трудового поведения на отечественных предприятиях всего 35%. Но в связи с кризисным состоянием экономики, потребности в материальном подкреплении не удовлетворяются, а это оказывает непосредственное влияние на уровень удовлетворения работой, а следовательно, и жизнью, что является мощным стимулом к усилению негативных явлений в поведении работников и ведет к росту воровства, преступности, алкоголизма, наркомании, психических заболеваний, чем и характеризуется в настоящее время российское общество.

Согласно теории «онтологии жизненного мира», вторичные потребности человека не являются чем-то изначально (в момент рождения) заложенными в человеке, а выступают формой отношений, складывающихся между человеком и миром, в котором он живет. Эти потребности формируются под воздействием воспитания, они не являются продолжением и развитием первичных потребностей и представляют коренные изменения в развитии человека.

Широкая вариативность и развитие индивидуальных потребностей работников и самой микросоциальной общности, является основой развития российских предприятий как социума, поскольку, в соответствии с общей закономерностью, вариативность элементов системы способствует прогрессивному развитию системы в целом.

На наш взгляд для преодоления кризиса трудовой мотивации целесообразно развивать у работников предприятий группу потребностей, которая характеризует стремление человека к развитию и к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Наши исследования показали, что лишь 44% работников предприятий региона реализуют свой опыт и знания полностью. Это подтверждает тезис о неэффективном использовании потенциала рядовых работников предприятий, а также свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда и эффективности деятельности .

С целью преодоления кризиса трудовой мотивации работников предприятий необходимо изменение характера взаимодействия личности работника с социальной сферой, которое возможно при активной роли руководителя на основе разработки и использования современных мотивационных систем, учитывающих специфику человеческого капитала.

3. Мотивационная среда компании

Успешная экономическая деятельность компании зависит не только от квалификации работников, имеющихся материальных ресурсов, эффективности использования этих ресурсов, но также и от мотивации персонала и от мотивационной среды компании. Мотивация — воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [1]. Мотивацию персонала можно разделить на две основные группы внутреннюю и внешнюю, и в зависимости от вида работы, принципов управления в данной организации необходимо строить мотивационную среду в компании. Если рассматривать отдельного работника, то мотивами его деятельности являются его потребности и интересы, именно они мотивируют работника — побуждают его к трудовой деятельности. Ниже приводится рис. 1 «Взаимосвязь элементов процесса мотивации разработанный автором с использованием рис. элементов процесса мотивации [1].

Трудовая деятельность каждого работника направлена на достижение поставленной задачи. Результат деятельности работника может быть либо положительным (задачи, поставленные перед работником, выполнены качественно и в поставленный срок), тогда можно сказать, что сотрудник был мотивирован на результат, и вложенные в его мотивацию средства оправдали себя. Также наряду с положительным результатом деятельности, может быть достигнут отрицательный результат (задачи поставленные перед работником выполнены не качественно, не в срок, или результат вообще не достигнут), тогда необходимо произвести анализ и выбрать способ воздействия на работника в целях его мотивации на успешную деятельность. У каждого работника потребности и интересны индивидуальны, а следовательно, и удовлетворять их нужно индивидуально. Некоторые работники не любят работать, боятся проявить инициативу или просто отсиживаются, следовательно, их необходимо постоянно контролировать и побуждать к деятельности, такой вид стимулирования можно назвать административным. Административный вид стимулирования работника приводит непосредственно к действиям, направленным на достижение поставленной задачи. Существует так же другой тип работников, которые работают исключительно ради финансового благополучия. Удовлетворение финансовых потребностей работника является основным рычагом воздействия на его деятельность. В этом случае финансовое благосостояние является доминантной потребностью работника и, удовлетворяя эту потребность, работодатель получает возможность мотивировать работника на достижение поставленной задачи. Введение ежемесячной премии для лучшего работника мотивирует всех экономически заинтересованных работников на повышение своей производительности и качества выполняемой работы. Работник, зная свои потребности и четко видя путь удовлетворения этой потребности, работает намного продуктивнее. Однако, экономической мотивации для некоторых работников бывает недостаточно, а в ряде случаев она оказывается абсолютно бесполезной. Существует группа работников ориентированных на карьерный рост, на рост их положения в обществе. Для таких работников перспектива карьерного роста намного важнее экономической стороны вопроса, работник заинтересованный занять пустующее место руководителя стремится к этой цели, работает усерднее, качественнее, больше остальных. Важно, правильно определить доминирующую потребность работника и правильно его мотивировать, в результате неверное решение может привести к снижению мотивации работника вплоть до его увольнения. Экономическая и статусная мотивация влияет на интересы и потребности конкретного работника, у этого работника появляются новые интересы, следовательно, и потребности, которые мотивируют его на дальнейшую продуктивную и качественную работу. Вопрос мотивации сотрудников компании, можно рассматривать и в другом разрезе. Не качественно организованная работа, отсутствие конечных целей и не реалистичность их достижения понижает мотивацию сотрудников, следовательно, падает их производительность, качество труда. А это в свою очередь отражается на финансовом благополучии всей компании. В итоге не качественная работа сотрудников приводит к убыткам компании, именно эти факторы являются экономическими и административными стимулами для руководителя. В этом случае руководитель стимулирован на смену внутрикорпоративной мотивационной среды. Однако для другой группы работников, внешняя мотивация будет мало продуктивной или вообще не будет иметь ни какой пользы. К такой группе людей можно отнести работников в основном занимающихся творческой деятельностью. Для этих работников внутренняя мотивация будет наилучшим стимулом к деятельности. Такие работники мотивируются своими внутренними ценностями. Для таких работников намного важнее значимость их работы, если работа выполняемая человеком будет реализовывать его внутренние потребности, природные способности и наклонности, то это само по себе будет являться сильнейшим стимулом для работника. Оценка результатов достигнутых данным работником так же важна. Работник, выполняющий свою работу четко и качественно, в этом случае мотивируется поддержкой и одобрение со стороны начальства. Бывает достаточно подчеркнуть заслуги работника на общем собрании, или наградить его грамотой, чтобы мотивировать его на продолжение качественного исполнения своих обязанностей. Создание мотивационной среды в компании очень сложный и длительный процесс. Большое влияние на сотрудников оказывают не формальные группы, которые образовываются внутри коллектива. Внутренние правила, сложившиеся в группе регулируют отношения среди членов этой группы, позволяют поддерживать ее целостность [3]. Именно эти правила и нормы могу мешать четкой работе коллектива, но именно нормы дают возможность прогнозировать поведение членов группы, а следовательно, и разрабатывать пути воздействия и стимулирования. При создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить его доминирующую потребность. Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег. Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В основном в современных компаниях встречается либо внешнее мотивирование сотрудников, либо внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.

4. Мотивационный потенциал работника

мотивация персонал трудовой производительность

Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые — важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. Здесь важно избегать крайностей, высокая степень демотивации, также как и высокая степень удовлетворенности одинаково ограничивают возможности руководителя по повышению результативности работы подчиненных. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры. Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал такого подразделения или небольшой организации невысок.

Методы оценки мотивационного потенциала

Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. К ним относятся:

·Анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;

·Структурированные интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в различных трудных ситуациях управления;

·Методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;

·Наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности. Мы стараемся придерживаться каскадного принципа при проведении мотивационного аудита, т.е. каждый руководитель фиксирует те методы, которые он использует для повышения мотивации своих подчиненных, а подчиненных мы опрашиваем о том, какие методы руководитель применяют к ним. Например, на промышленном предприятии руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных (Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников).

Таблица 1. Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников

Мотивационные воздействияПодчиненныеРуководители Всесторонняя оценка проделанной работы 6,09 6,47 Ощущение собственной востребованности 6,54 6,42 Дружеская помощь при решении личных проблем 4,61 6,15 Гарантия занятости 6,59 8,32 Хорошая зарплата 6,85 8,84 Интересная работа 6,67 6,81 Служебный рост в организации 5,15 5,23 Лояльность со стороны руководства 5,48 4,87 Хорошие условия труда 6,35 7,13 Тактичность при обеспечении дисциплины 6,09 4,36Кол-во опрошенных 47 14

Из таблицы видно, что значимость некоторых стимулов, важных для работников руководители переоценивают, а некоторых, наоборот, недооценивают. Изменение представлений руководителей может привести к росту производительности труда работников через повышение удовлетворенности подчиненных.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины

Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(0 «+») и МОСТ(0 «-«).

МОСТ(0 «-«) — содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(0 «+») — содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

-адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

-нормативного уровня интенсивности труда работника

Правило поощрения рационализаторской активности

Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%)= Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).

5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации, в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

-приемлемая для работников постепенность;

-сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

-стратегическая и тактическая оправданность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. «Управление персоналом», М, Юнити, 1998.

. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, НИМБ, 1999.

. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом», М, Дело, 1993

. Пугачев В.П. «Руководство персоналом организации», М, Аспект Пресс, 1999.

. Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М, НОРМА — ИНФРА — М, 2000.

Теги:
Система мотивации персонала 
Контрольная работа 
Менеджмент

dodiplom.ru

Система мотивации персонала — контрольная работа

МЕЖДУНАРОДНАЯ
АКАДЕМИЯ ОЦЕНКИ И 
КОНСАЛТИНГА
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА

по 
дисциплине:

«Управление
персоналом»
 

на 
тему:

«
Система мотивации персонала».
 
 
 
 
 

Научный
руководитель                                                           
к.п.н., доцент

Григорьева
Н.Н. 
 
 

Автор контрольной 
работы                                                               
Позднякова Ольга          
Алексеевна.    

   студент
гр. МО 2-с10 

Москва
2011

Содержание 

Введение……………………………………………………………………………3

1.
Теоретические аспекты
мотивации персонала
…………………………4

1.1 Понятие 
и содержание процесса мотивации…………………….………………4

1.2 Современные 
теории мотивации .……………………….…………….……6 

2.
Основные методы мотивации
персонала ………………………………..8

2.1
Материальная мотива………………..………………………………………8

2.2.Нематериальная 
мотивация.……………………………..…………………10

Заключение……………………………………………………………………….13

Список 
литературы
……………………….………………………………….14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Актуальность 
темы

Мотивированный 
персонал — это залог успешной работы
и поступательного движения компании
для реализации ее стратегии и упрочения
положения на рынке. Поэтому мотивация
персонала является универсальной темой,
актуальность которой не уменьшается,
несмотря на постоянное внимание теоретиков
и практиков менеджмента.

Системный подход
к мотивации персонала основан на всестороннем
учете психологических принципов мотивационного
процесса индивидуальной и групповой
деятельности, а также действенных методах
мотивации привлечения, удержания и эффективного
труда. Важность изучения логики и процесса
мотивации для грамотного руководителя
очевидна — незамотивированный персонал
организации будет обладать крайне низкой
работоспособностью и производительностью
труда, что не сможет обеспечить устойчивое
и успешное положение организации на современном
рынке.

      Цель
данной контрольной работы — раскрытие
важнейших аспектов сущности, механизма
и логики процесса мотивации, и её влияния
на эффективность деятельности организации.

      Для
достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:

  1. Рассмотреть
    и  раскрыть важнейшие аспекты сущности,
    механизма и логики процесса мотивации.
  2. Проанализировать
    основные методы мотивации персонала.

     Объектом
    исследования
    является система мотивации
    персонала. Теоретико-методологическая
    база исследования

При написании данной
контрольной работы использовались научные
разработки зарубежных авторов: Ф. Герцберга,
А. Маслоу, Э. Лоулера и др. Методологической
основой исследования послужили методы
анализа, наблюдения, статистической обработки
данных и пр.

       
Структура работы.
Контрольная работа
состоит из введения, двух пунктов, заключения,
списка литературы и приложения.

     1.
Теоретические аспекты 
управления мотивацией 
персонала.
 

     1.1
Понятие и содержание 
процесса мотивации.
 

     Мотивационный
менеджмент
— это вид управленческой
деятельности, связанный с формированием
и развитием системы мотивирования и стимулирования
персонала организации, направленный
на достижение индивидуальных, групповых
и организационных целей. Основу мотивационного
менеджмента составляют мотивация и стимулирование
труда.

     Мотивация
— это совокупность факторов, механизмов
и процессов, обеспечивающих возникновение
побуждения к достижению необходимых
для индивида целей.

     Мотив
(фр. motif — побуждение) — побуждение к активной
деятельности личности, социальной группы,
связанной со стремлением удовлетворить
их определенные потребности.

     Потребности
— это нужда в чем-либо объективно необходимом
для поддержания жизнедеятельности и
развития личности, социальной группы,
внутренний побудитель активности. Потребности
вызывают особое состояние психики личности,
ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение»,
«неудовлетворенность», отражение несоответствия
между внутренним состоянием и внешними
условиями его деятельности, проявляющиеся
во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют
поведение, которое осознается работниками.
В этом случае они принимают конкретную
форму интереса к тем или иным видам деятельности,
объектам или предметам.

     Интерес
(лат. interest — имеет значение) — это конкретное
выражение осознанных потребностей.

     Мотивационный
процесс начинается с физиологической
или психологической потребности, которая
активизирует поведение или создает побуждение
(мотив), направленное на достижение определенной
цели или вознаграждения (неудовлетворенная
потребность). Все это сводится к более
лаконичному определению: потребность
— это внутренний побудитель активности.
Общего мнения, как классифицировать мотивы
человека, нет, но существует следующая
их классификация:

     1.
Первичные мотивы. Первичные мотивы 
являются врожденными и имеют 
физиологическое происхождение, поэтому
их называют:

     «первичные»,
«физиологические», «биологические»,
«врожденные».

     2.
Общие мотивы. При классификации 
общие мотивы не всегда выделяются 
в отдельную категорию. Однако 
она бывает необходима, так как 
существуют мотивы, находящиеся между
первичными и вторичными мотивами. К ним
относят такие мотивы, как любопытство,
желание манипулировать, привязанность
и т.д.

     3.
Вторичные мотивы. Эти мотивы 
являются самыми значимыми. По 
мере того как человеческое 
общество развивается экономически
и становится более сложным, первичные
и в меньшей степени общие мотивы при мотивации
поведения уступают приобретенным вторичным.
Вторичные мотивы тесно связаны с концепциями
научения и подкрепления, когда подкрепление
рассматривается как элемент, служащий
для повышения мотивации к повторению
поведения.

     В
основе процесса стимулирования лежит 
стимул, т.е. побуждение к действию,
причиной которого является интерес 
как форма реализации потребностей.

     Стимул 
— это побудительная сила, которая может
выступать как «кнут», так и «пряник».
Основой стимулирования является соотношение
между действием и вознаграждением за
это действие. Стимулы могут быть материальными
и моральными.

     Мотивация
и стимулирование как методы управления
персоналом противоположны по направленности:
первая направлена на изменение существующего
положения: второе — на его закрепление,
но при этом они дополняют друг друга.

     Стимулирование 
должно соответствовать потребностям,
интересам и способностям персонала 
организации, т.е. механизм стимулирования
должен быть адекватен механизму мотивации
работника. 

                         
1.2 Современные теории
мотивации .
 

     Существуют 
различные теории мотивации, базирующиеся
на удовлетворении потребностей и побуждении
людей к действиям. Среди них 
выделяют три наиболее известные теории
мотивации по потребностям, разработанные
А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.

     А.
Маслоу — автор теории мотивации 
через иерархию потребностей. В соответствии
с ней каждый индивид имеет 
иерархию из пяти базовых потребностей:
на первом, самом нижнем уровне, — это
физиологические потребности, на втором
— потребности в безопасности, на третьем—
потребность в социальном признании, на
четвертом — потребности в уважении и,
наконец, на пятом, самом высоком, — потребность
в самовыражении. 

     По 
мере удовлетворения потребностей нижнего 
уровня человек стремится к удовлетворению
потребностей следующего уровня; это 
непрерывно расширяет его потенциал,
поэтому потребность в самовыражении 
никогда не может быть полностью 
исчерпана. Это означает, что процесс мотивации
поведения через потребности является
бесконечным.

     Другая 
теория мотивации, автором которой 
является Д. Мак-Клеланд, известна как 
теория трех потребностей: власти, успеха
и причастности. В известной мере
она сходна с теорией Маслоу: потребности
во власти и успехе, например, характерны
для людей, достигших удовлетворения своих
потребностей между четвертым и пятым
уровнями, а потребность в причастности
свойственна людям, достигшим третьего
уровня по теории Маслоу. Поэтому считают,
что на практике эта теория в большей мере
применима к мотивации людей, занимающих
(или стремящихся занять) высокие позиции
в организации.

     В
соответствии с двухфакторной теорией 
мотивации Ф. Герцберга все факторы,
влияющие на работу, делятся на две 
большие группы: гигиенические, связанные
с окружающей средой, и факторы мотивации,
отражающие характер и сущность самой
работы. Гигиенические факторы — это размер
оплаты, условия труда, межличностные
отношения и характер контроля со стороны
непосредственного начальника. Эта группа
факторов соответствует трем первым уровням
потребностей по теории Маслоу. Если они
удовлетворены, у работника не развивается
чувство неудовлетворенности работой.
Для достижения мотивации необходимо
обеспечить воздействие мотивирующих
факторов, которые сопоставимы с двумя
высшими уровнями мотивации по теории
Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой
деятельности работника: получение удовлетворенности
от самой работы и ее результатов, продвижение
по служебной лестнице, признание заслуг
и достоинств со стороны других, самовыражение,
ответственность, рост возможностей. В
современных условиях большое значение
приобретает также ощущение принадлежности
к команде, организации и ее ценностным
ориентациям.

     Наряду 
с теориями мотивации, базирующимися
на потребностях, учеными разработаны
и другие подходы, которые получили название
процессуальных теорий мотивации. Общим
в них является то, что поведение людей
в организации определяется не только
их потребностями, но и восприятием и ожиданиями,
связанными с конкретной ситуацией и возможными
последствиями выбранного типа поведения.

     Теория 
ожиданий, например, рассматривает 
мотивацию как функцию ожидания
вознаграждения за произведенные усилия.
Мотивы, которые побуждают работника 
к определенному поведению, зависят
от величины ожидания того, что это поведение
приведет к результату, а также от того,
как этот результат оценивается самим
работником. В этой теории используются
три переменные: привлекательность, соотношение
между результатами и вознаграждением
и соотношение между усилиями и результатами.

     Теория 
справедливости исходит из того, что 
работники взвешивают свои усилия с 
вознаграждением и сравнивают полученный
результат с оценкой других работников
той же или других категорий. Если
при этом обнаруживается несоответствие,
возникает напряжение, которое является
фактором мотивации.

     Комплексная
процессуальная теория, известная как 
модель Л. Портера — Э. Лоулера, рассматривает 
мотивацию как функцию потребностей,
ожиданий и восприятия работниками 
справедливого вознаграждения. Объем
затрачиваемых усилий зависит от оценки
работником ценности вознаграждения и
уверенности в его получении.

     Теоретические
положения, развитые в этих теориях,
нашли определенное отражение в 
методах мотивации работников, используемых
организациями. Их основное назначение
— обеспечение максимального 
вовлечения людей, обладающих знаниями,
в решение общих задач организации.  

     2.Основные
методы мотивации персонала.

                                          
2.1.Материальная мотивация. 
Говорить о приоритетности материальной
мотивации и ее большей эффективности,
по сравнению с нематериальной, не всегда
оправдано, хотя материальная мотивация
имеет определенные преимущества. В частности,
она является наиболее универсальной,
так как, вне зависимости от занимаемого
положения, работники больше ценят денежные
поощрения и возможность распоряжаться
полученными средствами.  
ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом
материальной мотивации является повышение
оплаты труда, и при этом самым основным
является определение величины изменения
заработной платы. Для того чтобы получить
реальную отдачу от сотрудника, размер
ожидаемого вознаграждения должен быть
существенным, иначе это может вызвать
еще большее нежелание выполнять свои
служебные обязанности.  
ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных
способов материальной мотивации являются
квартальные или ежемесячные премии, а
также премия за выслугу лет. Основной
прирост процента надбавки за выслугу
лет приходится на первые годы работы
в компании, когда работник эффективно
трудится на благо компании и старается
максимально реализовать свой потенциал.
С другой стороны, есть риск, что спустя
2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам,
захочет поменять место работы. Наибольшая
стабильность наблюдается у персонала,
проработавшего на компанию более 5 лет,
тем более что к этому времени надбавка
за выслугу лет уже составляет серьезные
суммы.  
ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной
мотивации наиболее распространен в сфере
торговли и оказания различных услуг.
Это процент от выручки, суть которого
заключается в том, что заработок работника
не имеет четко обозначенного предела,
а зависит от профессионализма работника
и его способности стимулировать продажу
товаров или услуг. Некоторые компании,
также делающие ставку на квалификацию
своих сотрудников, в качестве материальной
мотивации предусматривают иной способ
– премию за профессионализм. Это поощрение
назначается по результатам аттестации,
оценивающей результаты работы работника
и его соответствие занимаемой должности.  
БОНУСЫ. В число материальных стимулов
входят различные бонусы, однако их фиксированная
сумма нередко становится демотивацией.
Фиксированная сумма выплаты не способствует
желанию приумножить достигнутый результат,
так как размер денежного вознаграждения
все равно не изменится. Исходя из этого,
с целью повышения мотивации рекомендуется
использование разветвленной системы
платежных бонусов.  
           Следует
отметить, что при всей эффективности
и универсальности денежных поощрений,
ограничение только материальной мотивацией
не принесет желаемого результата. Члены
любого коллектива – это люди с разными
жизненными ценностями и установками,
к тому же выдачей премий и бонусов способствовать
сплочению коллектива достаточно проблематично.
Более того, материальные поощрения рассчитываются
на основании результатов выполненной
работы и могут варьироваться даже у людей,
занимающих одинаковое положение в служебной
иерархии. Все это нередко вызывает недовольство
и мало способствует созданию здоровой
атмосферы в коллективе. Во многих случаях
просто необходима некая моральная компенсация
и уравновешивающий фактор, в роли которого
выступают методы нематериального поощрения. 
 
                                    
2.2.Нематериальная мотивация. 
Основная сложность применения систем
нематериальной мотивации заключается
в том, что для каждого конкретного коллектива
необходима определенная корректировка
стандартных схем. Существуют общие принципы,
действенные в большинстве случаев, однако
чтобы мотивация была действительно эффективной,
следует подстраивать ее под интересы
конкретных работников. Получается, что
сколько людей – столько и способов мотивации
следовало бы предусмотреть, так как даже
восприятие одних и тех же ситуаций у работников
совершенно разное. Для одного сотрудника
весомой мотивацией может служить словесное
поощрение начальства, а для другого это
выглядит естественным признанием его
хорошей работы. Индивидуализация систем
и способов мотивации, конечно же, не представляется
возможной, особенно если в подчинении
находится большое количество сотрудников.
По этой причине многие руководители ограничиваются
усредненными моделями мотивации, с учетом
того положения, которое занимает работник,
и его основных потребностей. 
           Цель
нематериальной мотивации достаточно
проста: повысить заинтересованность
сотрудника в своей работе, которая отразится
на повышении производительности труда
и, соответственно, на увеличении прибыли
компании. Нематериальная мотивация в
виде участия в совместных корпоративных
мероприятиях способствует формированию
здоровой атмосферы в коллективе, что
также отражается на общей работоспособности
персонала и на его желании внести свой
вклад в общее дело. Однако помимо формального
подхода к использованию нематериальной
мотивации лишь с целью последующего получения
прибыли, многие руководители делают основную
ставку на воспитание корпоративного
духа в коллективе и на повышение самооценки
сотрудников.  
 
Методы нематериальной мотивации могут
применяться к конкретному сотруднику
либо реализовываться безадресно. К адресной
нематериальной мотивации относится,
в частности, поздравление сотрудника
с днем рождения от руководства и членов
коллектива. Это могут быть также различные
формы поощрения в виде подарков по важному
поводу и материальная помощь в случаях
тяжелой болезни или смерти родственников
сотрудника. К адресной мотивации относится
также словесное поощрение работника
за качественно выполненную работу. Практика
показывает, что оценка работы, прозвучавшая
из уст руководителя, очень позитивно
отражается на лояльности и общем рабочем
настрое работника. Особенно важна адресная
нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть
к методам работы руководителя и к коллективу.
Поощрение может быть высказано как при
личной беседе, так и на общем собрании
членов коллектива. Следует учесть, что
адресная мотивация конкретных сотрудников
не должна входить в привычку, так как
это снизит эффективность ее воздействия,
а также не быть излишне субъективной.
Если сотрудники постоянно слышат похвалу
в отношении одних и тех же своих коллег,
то это никак не способствует повышению
заинтересованности в работе. Методами
адресной нематериальной мотивации руководителям
следует манипулировать очень осторожно,
чтобы не создавать неравенства в коллективе.  
 
К безадресной мотивации относится проведение
совместных корпоративных мероприятий,
а также предоставление различных льгот
– социального
пакета. На
сегодняшний день соцпакет является одним
из самых эффективных способов мотивации
сотрудников: это организация бесплатного
питания, медицинская страховка, оплата
транспорта и мобильной связи, льготные
или бесплатные путевки в санаторий по
состоянию здоровья, а также возможность
повысить квалификацию или пройти обучение
за счет фирмы.  
 
К методам нематериальной мотивации можно
отнести создание оптимальных условий
труда для сотрудников: установку нового
компьютерного оборудования, создание
удобных рабочих зон для персонала, улучшение
дизайна помещений, установку современных
систем кондиционирование и отопления
и пр. К безадресной мотивации относят
выдачу всему персоналу спецодежды, в
зависимости от выполняемой работы, а
также различной атрибутики фирмы при
проведении мероприятий (к примеру, футболок
с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом
нематериальной мотивации являются корпоративные
праздники, особенно с привлечением членов
семьи сотрудников. Существует и такое
понятие, как team-building (командообразование)
– сплочение коллектива посредством совместных
поездок в дома отдыха или в санатории,
участие в экскурсиях и общих мероприятиях.
Презентации и другие акции, направленные
на демонстрацию успехов фирмы, также
должны проходить с участием членов коллектива
для формирования у них чувства сопричастности
к общему делу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

freepapers.ru

Мотивация трудовой деятельности персонала

Мотивация трудовой деятельности персонала

Контрольная работа

на тему: Мотивация трудовой деятельности персонала

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

. Мотивация трудовой деятельности: понятие и сущность

. Характеристика потребностей людей

. Основные виды мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Мотивацией в научном и практическом менеджменте называют процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Под мотивацией труда также понимают интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску.

Хорошая мотивация способствует успешному достижению обшей конечной цели производства, полной трудовой отдаче всех работников, развитию их творческой активности и удовлетворению физических и духовных потребностей.

Цель контрольной работы — определить понятие мотивации трудовой деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

дать характеристику потребностей людей;

изучить основные виды мотивации персонала.

1. Мотивация трудовой деятельности: понятие и сущность

Успех организации в реализации целей и решении соответствующих им задач в значительной степени зависит от уровня заинтересованности работников в этом.

Главная причина различия поведения сотрудников — их разные потребности и цели.

Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, руководителям надо выяснить потребности подчиненных.

Потребность — состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма.

Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимул — внешнее воздействие на человека, отражаемое им, как мотив.

Мотив — побуждение к действию, к деятельности.

Стимулирование — это процесс активизации деятельности персонала, повышения его заинтересованности в реализации целей и решении задач, стоящих перед организацией.

Процессы мотивации могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Это явление пытаются объяснить различные теории мотивации (рассматриваются во втором разделе).

На удовлетворенность работой и мотивацию влияют такие факторы как:

. Многообразие предъявляемых работой требований к мастерству (самовыражение).

. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (активизирующий фактор).

. Собственное ощущение важности работы (ценность, статус — центральный фактор мотивации).

. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление, полученное от руководителя, коллег, подчиненных. Мнение о работе других увеличивает мотивацию, в то время как «ничего-не-говорение» снижает чувство удовлетворенности.

. Самостоятельность. Сбалансированность власти и ответственности существенно влияет на удовлетворенность работой. Самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Поддерживают мотивацию следующие факторы:

. Систематические проверки сроков работы персонала на одной должности. Планово горизонтально перемещать по службе с интервалом примерно в пять лет. Подвижки нужно сделать престижными.

. Обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

. Активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

. Систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода.

. Реализация новых форм взаимодействия: производственная демократия, беседы руководителя с подчиненными и др.

2. Характеристика потребностей людей

Основой рыночной экономики является свободное производство и потребление материальных благ. Важнейшей или исходной позицией в рыночных отношениях является необходимость удовлетворения человеческих нужд или потребностей.

На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды людей многообразны и сложны. К ним следует отнести основные физиологические нужды человека в пище, одежде, тепле и безопасности, а также социальные нужды в духовной близости, влиянии и привлекательности и, кроме них, личные нужды в знаниях, самовыражении и др. Эти нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составляющими природы человека. Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя угнетенным и несчастным, склонным к конфликтам. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем больше он переживает, ищет пути достижения своей цели. Неудовлетворенный человек чаще всего займется поисками способа удовлетворения своей нужды, либо попытается ее заглушить. Как правило, нужда переходит в потребность людей.

Потребность — это объективная нужда человека, (организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания процесса жизнедеятельности. Потребности необходимы субъекту для его существования, развития и выступают источником его активности. Неудовлетворенная потребность приводит к смерти (физической, интеллектуальной или социальной).

По основным своим признакам все потребности человека можно подразделять на абсолютные и относительные, высшие и низшие, положительные и отрицательные, прямые и косвенные, общие и особенные, постоянные и временные, обычные и чрезвычайные, беспрерывные и прерывные, настоящие и будущие, индивидуальные и коллективные, частные и государственные и т.д. Конкретные потребности людей выражаются в тех или иных объектах, позволяющих удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества и человека.

По мере развития общества растут и потребности людей. Производители пытаются сформировать прочную связь между выпускаемыми товарами и потребностями человека. Тот или иной товар пропагандируется и рекламируется как средство удовлетворения одной или нескольких специфических нужд человека. Однако потребитель выбирает только тот товар, который доставит ему наибольшее удовлетворение при имеющихся финансовых возможностях. Так потребность в дальнейшем превращается в спрос или запрос на конкретный товар.

Спрос — это потребность, подкрепленная покупательной способностью людей на определенный товар. На рынке под товаром понимается все то, что может удовлетворить потребность или нужду человека и предлагается с целью его приобретения и использования или потребления.

На рынке труда величина спроса на рабочую силу определяется потребностями производителей, количеством выпускаемой продукции, необходимым числом рабочих мест, продуктивностью труда работников, численностью желающих работать, их профессионально-квалификационным составом. На рынке товаров и услуг объем спроса формируется исходя из потребностей населения в той или иной продукции, а предложение — с учетом имеющихся у производителей ресурсов, в том числе количества (состава) рабочей силы. Следовательно, в том и другом случае потребности служат основным рыночным регулятором спроса и предложения на труд и на товар.

Современная теория управления персоналом позволяет классифицировать все человеческие потребности как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные потребности по их происхождению можно считать психологическими. Первичные потребности заложены в человеке генетически, вторичные — появляются с опытом. Вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения одним из первых был рассмотрен американским психологом А. Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей. По этой теории все потребности людей можно разделить на пять основных категорий:

. Физиологические (естественные) потребности — необходимые для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых).

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем определяются необходимостью защиты людей от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира, сохранения их здоровья и стабильного уровня жизни и, конечно, наличия интересной и высокооплачиваемой работы и т.д.

. Социальные потребности выражают желание человека быть причастным к общению с другими людьми, чувствовать их поддержку и привязанность и т.д.

. Потребности в уважении — предполагают необходимость признания личных достижений человека, уважительного отношения на производстве к персоналу и во всех сферах жизни и т.д.

. Потребности самовыражения включают возможность самореализации человека, стремление его к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей и т.п.

Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопасности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%.

Существуют и другие классификации людских потребностей, например М.Х. Мескон считал, что людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей, по-видимому, просто не существует.

Теория «потребностей», предложенная Клейтоном Альдерфером, исходит из того, что потребности человека могут быть объединены в три группы: потребности существования, потребности связи и потребности роста.

Широкое распространение получила концепция МакКлелланда, классифицирующая потребности следующим образом:

) потребность достижения, которая проявляется в стремлении человека добиваться стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее;

) потребность соучастия, которая проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими;

) потребность властвования, которая развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Теория двух факторов Герцберга исходит из утверждения, что существуют две группы факторов, которые различно действуют на человека в организации.

Одна группа факторов определяет насколько работник неудовлетворен. Изменение этих факторов не может сделать человека более удовлетворенным, а только уменьшить неудовлетворенность до нейтрального состояния. Фредерик Герцберг назвал их факторами неудовлетворенности. Реже их называют гигиеническими факторами, факторами здоровья, поддержки. Факторы не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия, но их отсутствие (низкий уровень, несоответствие) рождает неудовлетворенность. К ним относят зарплату, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, признание, продвижение, правила, распоря-док и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными, политику фирмы и стиль управления, техническое руководство.

Другая группа факторов — удовлетворяющих факторов или мотиваторов определяет (изменяет) уровень удовлетворенности работника. К мотивирующим факторам относят: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Человек испытывает удовлетворение, если эти потребности удовлетворяются, поэтому они играют мотивирующую роль.

Теория ожидания — одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что работник выполняет действия в ожидании вознаграждения и человек должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Теория ожидания своими корнями уходит в 30-е годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума. а также Л. Портера и Э. Лоутера.

В ее основе лежит общий подход к процессу мотивации:

Рис. 1 — Алгоритм теории ожидания

Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей.

Взаимосвязи между результатом деятельности человека, приложенными им усилиями и полученным удовлетворением наиболее полно отражает модель Портера-Лоулера, которая имеет широкие возможности интерпретации.

В модели использованы следующие факторы:

Результаты трудовой деятельности.

Усилия.

Оценка способностей и свойств человека.

Оценка человеком собственной роли.

Внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения.

Оценка вероятности связи «усилия — вознаграждение».

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые.

Удовлетворение.

Ценность вознаграждения.

Важное значение в выборе правильных мотивирующих воздействий и в межличностных отношениях имеет закономерность искажения смысла информации, которая проявляется тем больше, чем большее число людей использует какую-либо информацию на входе и на выходе любого процесса, а также закономерность психологической самозащиты, которая подчеркивает тот факт, что человек, придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее, а ведущим мотивом его социального поведения является сохранение личностью статуса, собственного достоинства.

Спектр внешних мотивирующих воздействий широк. Иx знание, понимание помогает руководителю верно найти средства мотивации деятельности и удовлетворения потребностей конкретных работников. Ожидания и представления работника об организационном окружении и его месте в нем определяют следующие факторы:

место индивида в организации;

выполняемая работа;

желательное вознаграждение.

Каждая теория мотивации имеет что-либо особенное, отличительное и важное, что позволяет использовать их совместно при разработке систем мотивации персонала в конкретных ситуациях. Вместе с тем эти теории, несмотря на принципиальные различия, имеют общие черты. Они изучают потребности, дают классификацию потребностей, позволяют судить о механизме мотивации человека.

Итак, на основании вышеизложенного можно дать следующее определение потребности личности, объединяя в нем различные рациональные моменты, высказанные разными авторами: это отражение в сознании нужды (нужности, желанности чего-то в данный момент), часто переживаемое как внутреннее напряжение (потребностное состояние) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.

мотивация персонал управление потребность

3. Основные виды мотивации персонала

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации. Совмещение личных и общественных целей служит научной основой управления персоналом во всех организациях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие персонала и организации в рыночных отношениях строится, как правило, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Хорошая мотивация создает условия для успешного достижения обшей конечной цели производства и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.

Механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе управления персоналом в каждой организации. Путь к эффективному управлению персоналом проходит через понимание мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил побуждающих его к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием или мотивацией. Взаимодействие мотивов и мотивации в трудовой деятельности человека составляет научную основу управления персоналом.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования:

. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей. В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если она интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим, существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала в организации осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от времени его применения. Различается также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах управления также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности как качество работы, результативность труда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

В управлении персоналом в российских организациях применяются две основные формы мотивации:

. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний более характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций и т.п.

Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам сопровождается повышением трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Это означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение основных понятий мотивации позволил сделать следующие выводы:

) Важнейшей или исходной позицией в рыночных отношениях является необходимость удовлетворения человеческих нужд или потребностей.

) Потребность — состояние нужды организма, личности в чем-либо, что обеспечивает равновесие организма. Выяснение потребностей подчиненных в свою очередь необходимо для понимания системы мотивации.

) Различные теории мотивации основанные на потребностях рассматривали А.Маслоу, М.Х. Мескон, Клейтон Альдерфер, МакКлелланд, Герцберг и др.

) Мотивация — это процесс сознательного выбора человеком поведения, под воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

) Мотивация бывает внутренней и внешней, а также делится по формам: по статусу и по результату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. — 135 с.

. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

. Бычкова А.В.Управление персоналом: Учеб. пособие. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. — 200 с.

. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2002 — 512 с.

. Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. — М., Издательство МФЮА, 2001.- 80 с.

. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. — Калининград, 1996. — 106 с.

diplomba.ru

Мотивация персонала — контрольная работа

http://www.lawmix.ru/bux/65206

 

Тема 1. Сущность
трудовой мотивации.

Задание
1. Ситуация для анализа

 

Руководителям
приходится работать с людьми, отличающимися 
разными запросами и разной чувствительностью 
к одним и тем же воздействиям.
Чтобы выбирать наиболее действенные
стимулы для каждого подчиненного, надо
знать, какие мотивы являются для него
ведущими.

Представьте себе, что 
вы руководитель подразделения и 
вам нужно подобрать наиболее эффективные
средства воздействия на трех подчиненных.

Николай Иванович, 54 года. Женат, имеет взрослых сыновей, старший работает в банке,
младший заканчивает в этом году университет.
Николай Иванович отличный специалист,
к нему часто обращаются за советом другие
сотрудники. Он очень спокойный, мягкий
человек. Что вас волнует — это его обидчивость
и желание настоять на своей правоте.

Алексей, 24 года, холост. Молодой специалист, талантливый, амбициозный. Иногда не рассчитывает
свои силы, беря на себя слишком трудные
задачи, из-за чего бывают срывы сроков
выполнения работ и конфликты с другими
сотрудниками.

Оксана, 22 года, замужем, имеет маленького ребенка.
С ребенком сидит приходящая няня. Оксана
— хороший секретарь, она исполнительна, добросовестна.
Сотрудники считают, что на нее можно положиться.
Не так давно ей предложили перейти в отдел
маркетинга с более высоким окладом, но
она отказалась, потому что там пришлось
бы регулярно задерживаться на работе,
а этого делать она не может из-за ребенка.
Кроме того, она считает, что здесь у нее
хорошие коллеги, и «от добра добра не
ищут».

 

1.Постройте 
иерархию потребностей для этих 
сотрудников, то есть расположите
потребности из предлагаемого списка
так, чтобы самая важная, ведущая для данного
сотрудника потребность ока- на первом месте, вторая по
значимости — на втором и т.д.

 Материальные 
потребности

 Потребность 
в безопасности/гарантии занятости

 Социальные 
потребности

 Потребность 
в справедливой оценке собственного 
вклада

 Потребность 
в развитии и самореализации.

 

Николай Иванович

Алексей

Оксана

1. Потребность в
справедливой оценке собственного вклада

1. Потребность в
развитии и самореализации.

1. Потребность в
безопасности/гарантии занятости

2. Социальные потребности

2. Потребность в
справедливой оценке собственного вклада

2. Социальные потребности

3. Потребность в
безопасности/гарантии занятости

3. Материальные
потребности

3. Материальные
потребности

4. Материальные
потребности

4. Социальные потребности

4. Потребность в
справедливой оценке собственного вклада

5. Потребность в
развитии и самореализации.

5. Потребность в
безопасности/гарантии занятости

5. Потребность в
развитии и самореализации.

 

 

2.Предположим, что временные
трудности не позволяют вам обеспечить
вашим сотрудникам такой уровень оплаты
труда, на который они рассчитывали.

Что,
по вашему мнению, может компенсировать
недостаточный уровень оплаты
труда для Николая Ивановича, для Алексея
и Оксаны? Выберите из списка те возможности,
которые позволят лучше всего сделать
это, учитывая при этом значимость разных
мотивов для разных людей, то есть на первом
месте должен оказаться самый значимый фактор, на
втором — второй по значимости и т.д.

Хорошие условия 
труда

Развитие 
профессиональной карьеры

Хороший климат
в коллективе

Гибкий график
работы

Хорошие взаимоотношения 
с руководством

Гарантии 
занятости

Интересная 
работа

Возможности
для проявления инициативы и самостоятельности

Справедливая 
оценка трудового вклада

Возможности
для обучения и профессионального 
развития

Стабильность 
в работе

Уверенность
в завтрашнем дне

Признание со стороны коллег и руководства

 

Николай Иванович

Алексей

Оксана 

Справедливая 
оценка трудового вклада

Развитие профессиональной
карьеры

Гибкий 
график работы

Хорошие
взаимоотношения с руководством

Возможности
для проявления инициативы и самостоятельности

Стабильность 
в работе

Признание
со стороны коллег и руководства

Признание
со стороны коллег и руководства

Уверенность
в завтрашнем дне

Уверенность
в завтрашнем дне

Возможности
для обучения и профессионального 
развития

Гарантии 
занятости

Гарантии занятости

Интересная 
работа

Хорошие
условия труда

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание
2. Ситуация для анализа

 

Дочка наших 
знакомых устроилась секретарем первого 
руководителя крупной международной
компании, работающей в сфере образования.
На новом месте работы она стала зарабатывать
заметно больше, чем на прежнем. Она рассказывала
про дружелюбный коллектив, говорила,
что у нее ответственная работа, востребовано
ее знание иностранного языка. На просьбу
родителей звонить иногда с работы домой
она отвечала, что такой возможности нет.
Отвлекаться на разговоры, не имеющие
отношения к работе, она считала недопустимым.
На работу приходила первой, а с работы уходила, как правило, через 1-2 часа после
официального окончания рабочего дня.

Через полгода 
ее отношение к работе изменилось. Приходить на работу
и уходить с работы стала вовремя. Теперь
она уже позволяет себе звонить с работы
домой и друзьям и подолгу разговаривать
с ними. Работу она считает «чисто секретарской»,
не отвечающей ее квалификации, и исполнительской,
потому что любое, даже самое мелкое, решение,
вроде отправки почты, следует согласовывать
с Другими сотрудниками. Девушка считает,
что у нее нет перспектив профессионального
и карьерного роста. «Если появится хорошее место, уйду не раздумывая», — говорит
она. «Да и зарплата невысокая», — считает
она теперь.

 

Какие
принципы мотивации, рассмотренные 
в данной главе, позволяют
объяснить такие драматические изменения
в отношении к работе?

 

Данная работа не удовлетворяет 
потребности девушки в самореализации и самовыражении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 2 Ранние
взгляды на природу мотивации 
человека

Задание1. Контрольный 
вопрос

Система Тейлора,
по его словам, основана на следующих 
принципах:

 

  1. Выявление наиболее рациональных приемов выполнения работы.
  2. Установление нормативов, определяющих требования к рабочим результатам. Нормативы основываются на основе «правильного», наиболее рационального выполнения работы.
  3. Обучение работников рациональным приемам выполнения работы.
  4. Отбор наиболее подходящих работников.
  5. Усовершенствование орудий труда.
  6. Создание наилучших условий труда.
  7. Четкая и понятная связь размера оплаты и результатов труда.
  8. Система учета количества выполненной работы.
  9. Предоставление работникам полной информации о том, что от них требуется, и о достигнутых ими результатах.
  10. Установление хороших отношений между администрацией и работниками.

Какой
из принципов не вписывается в 
систему Тейлора? Как вы думаете, почему
Тейлор все-таки ввел этот принцип?

 

Установление 
хороших отношений между администрацией
и работниками. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

Задание2.Ситуация
для анализа

 

Последний этап
хоторнских исследований был проведен
в бригаде мужчин-монтажников (9 человек), участвующих
в сборке узлов, используемых на телефонных
станциях.

В ходе этих экспериментов 
исследователями был получен странный факт: в отличие
от девушек-сборщиц, реагирующих повышением
производительности труда практически
на все действия экспериментаторов, мужчины
не отвечали повышением производительности
труда ни на какие предлагаемые стимулы.
Их производительность оставалась на
одном уровне.

Как
бы вы объяснили полученные результаты?

 

Мужчины более солидарны 
друг с другом. Чувство соперничества 
у них не так сильно выражено ,как 
у женщин. Они больше склонны к 
стабильности. Рассуждают логически 
прежде, чем делать какие- то выводы
и реагировать на определенные изменения
. Эмоциональность женщин же очень высока. Мы чувствительны
к переменам- как хорошим, так и плохим.

 

 

Правильный 
ответ к заданию на с. 66

Ученые сами
долго не могли объяснить поведения 
рабочих, пока не внедрили наблюдателя
внутрь бригады. Тогда стало понятно, что
в бригаде действовали нормы, ограничивающие
производительность труда.

У рабочих 
бригады было определенное представление 
о нормальной дневной выработке, и они
договаривались не превышать этот уровень, поскольку опасались,
что практика перевыполнения норм может
привести к пересмотру норм и расценок,
когда за те же деньги придется работать
значительно интенсивнее.

Рабочих, которые 
превышали установленную норму,
бригада осуждала и наказывала. В
бригаде использовались различные методы,
обеспечивающие выполнение установленной
нормы. Давление оказывалось посредством
насмешек и физических воздействий, когда
«чемпиона скорости» хлопали со всей силы
по плечу. Но задача этого наказания состояла
скорее не в том, чтобы заставить нарушителя
ощутить физическую боль, а в том, чтобы
он испытал психологическое неудобство
от понимания того, что его товарищи не
одобряют такого поведения.

 

 

 

 

 

Тема 3 Содержательные
теории мотивации

Задание1. Оцените 
себя.

 

На удовлетворение
каких потребностей работников будет 
ориентирована ваша практика управления?

По каждому  утверждению 
обведите кружком цифру, отражающую
степень вашего согласия с ним, в 
соответствии с приведенной шкалой.

+3 – совершенно согласен,

+2 – в основном согласен,

+1 – скорее согласен,
чем не согласен,

  1. не могу сказать, согласен или нет,

-1- скорее согласен, чем 
нет,

-2- в основном не 
согласен,

-3- совершенно не согласен.

 

 

 

 

Вопрос

Вариант ответа

1.Работникам, очень хорошо выполняющим 
свою работу, следует давать особые 
надбавки к зарплате

+3  +2  +1   0   — 1  
— 2  -3

2.Наличие четких правил и 
инструкций помогает работникам 
избежать ошибок в работе и 
несчастных случаев

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

3/Работникам следует напоминать,
что их занятость и благосостояние 
зависят от конкурентоспособности 
компании

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

4.Руководители должны уделять 
серьезное внимание условиям, в 
которых работают подчиненные

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

5.Руководителям следует обращать 
особое внимание на создание 
благоприятного морально-психологического 
климата в коллективе

+3  +2  +1  
0   — 1   — 2   -3

6.Для большинства людей большое 
значение имеет признание их 
личных достижений в работе

+3  +2  +1  
0   — 1   — 2   -3

7.Для достижения высоких рабочих 
результатов важно, чтобы работник 
встречал понимание и поддержку
со стороны других членов коллектива

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

8.Работники хотят, чтобы их 
навыки и возможности были 
задействованы в работе максимально 
полно

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

9.Важными факторами, удерживающими 
работников в компании, являются
предоставляемы льготы и меры социальной
защиты

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

10.В каждой работе можно найти 
возможности для творчества и 
проявления инициативы

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

11.Многие работники стремятся 
выполнить работу как можно лучше

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

12.Руководству следовало бы проявлять 
большую заботу о людях, организуя 
различные мероприятия во внерабочее 
время

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

13.Для многих работников важным 
стимулом является возможность
полнее раскрыть в работе свой потенциал

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

14.Гордость за хорошо выполненную 
работу является серьезным стимулом 
для многих людей

+3  +2  +1   0   — 1  
— 2   -3

15.Хорошие отношения в неформальных 
рабочих группах во многом
определяют высокие рабочие результаты
отдельных работников

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

16.Оплата труда работников должна 
зависеть только от их рабочих 
результатов – кто не работает,
тот не ест

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

17.Для работников важна возможность
прямого диалога с вышестоящим руководством

+3  +2  +1   0   — 1   — 2   -3

18.Работники должны иметь возможность 
планирования собственной деятельности 
и принятия самостоятельных решений

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

19.Для работников важнее всего
уверенность в завтрашнем дне

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

20.Хорошее оборудование определяет 
отношение работника к своему 
рабочему месту и к организации

+3  +2  +1   0   — 1   — 2  
-3

  

yaneuch.ru

Трудовая мотивация персонала организации (Контрольная работа)

Содержание

Введение 3

1.
Концепции теории мотивации
3

2.
Понятие трудовой мотивации
11

3.
Мотивация работников через организацию
работ
13

5.
Принципы мотивации в практике
менеджмента
15

6.
Мотивация и результативность организации
18

Заключение 19

Список
литературы
21

Введение

Высокая
мотивация персонала — это важнейшее
условие успеха организации. Ни
одна компания не может преуспеть без
настроя работников на работу с высокой
отдачей, без высокого уровня приверженности
персонала, без заинтересованности
членов организации в конечных результатах
и без их стремления внести свой вклад
в достижение поставленных целей. Именно
поэтому так высок интерес руководителей
и исследователей, занимающихся
управлением, к изучению причин,
заставляющих людей работать с полной
отдачей сил в интересах организации. И
хотя нельзя утверждать, что рабочие
результаты и рабочее поведение работников
определяется только лишь их мотивацией,
все же значение мотивации очень велико.
Данные размышления говорят об актуальности
темы контрольной работы.

Мотивация
становится существенным элементом
культуры компании, оказывает влияние
на модель организационного поведения
и требует, чтобы менеджмент прислушивался
к мнению сотрудников. Мотивация
предполагает идентификацию и понимание
побуждений сотрудников (как суммированного
результата взаимодействия чувств и
сознания). Менеджменту необходимо
закрепить направленные на достижение
целей организации позитивные действия
работников (например, обеспечение
удовлетворения клиента посредством
применения индивидуального подхода).
Степень мотивации сотрудников возрастет,
если перед ними будут поставлены четкие
и ясные цели.

Рассмотрению
основам трудовой мотивации и того, как
она связана с рабочим поведением
человека, и посвящена данная работа.

  1. Концепции
    теории
    мотивации

Подавляющее
большинство исследователей выделяют
содержательные и процессуальные теории
мотивации.

Содержательные
теории мотивации – результат такого
подхода к поведению, при котором исходят
из идеи существования причинно-следственных
связей между внутренними психическими
факторами и поведением. Процессуальные
теории обращают внимание не на причины,
а на сам процесс мотивации. Они раскрывают
связи между различными фазами этого
процесса. Главная проблема найти ответ
на вопрос, как протекает процесс
мотивации?1

К
сторонникам содержательных теорий
мотиваций можно отнести американских
психологов А.Маслоу, Ф.Герцберга и
Д.Мак Клелланда.
Рассмотрим подробнее эти теории.

Теория
мотивации по А. Маслоу.

Сущность
теории сводится к изучению потребностей
человека. Ее сторонники, в том числе и
А. Маслоу, считали, что предметом
психологии является поведение, а не
сознание человека. В основе же поведения
лежат потре6ности человека, которые
можно разделить на пять групп:

  • физиологические
    потребности, необходимые для выживания
    человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

  • потребности
    в безопасности и уверенности в будущем
    – защита от физических и других
    опасностей со стороны окружающего мира
    и уверенность в том, что физиологические
    потребности будут удовлетворяться и
    в будущем,

  • социальные
    потребности – необходимость в социальном
    окружении. В общении с людьми, чувство
    «локтя» и поддержка;

  • потребности
    в уважении, в признании окружающих и
    стремлении к личным достижениям;

  • потребность
    самовыражения, т.е. потребность в
    собственном росте и в реализации своих
    потенциальных возможностей.

Первые
две группы потребностей первичные, а
следующие три вторичные. Первичные и
вторичные потребности равноценны,
одинаково весомы. Их одновременная
реализация дает эффективные и приемлемые
мотивы к труду.

В
реальном механизме трудовой деятельности
первичная и вторичная потребности
трудно различимы, часто совпадают друг
с другом. Так, заработная плата – это
условие не только материального, но и
духовного потребления. Ориентация на
авторитет и карьеру зачастую являются
превращенной формой стремления к
материальным перспективам.2

Содержательные
теории трудовой мотивации рассчитаны
на то, что знание основных категорий
потребностей помогут руководителям
изучить физиологические и физические
потребности в связях (социальные) и
потребности роста (личностные). При этом
А. Маслоу не настаивал на жесткой иерархии
и полагал, что если какая-то потребность
не находит удовлетворения в деятельности
индивида, то она переуступает свою
доминирующую роль другой потребности.

Теория
мотивации Дэвида Мак Клелланда.

Заметный
вклад в разработку проблемы мотивации
поведения вносит теория мотивационных
потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая
значи­мость предыдущих теорий и их
выво­дов о важности биологических и
других «базисных» потребностей в
мотивации поведения работников,
МакКлелланд попытался вы­явить
наиболее важные среди «вторичных
потребностей», которые актуализируются
при условии достаточной материальной
обеспе­ченности. Он утверждает, что
любая организация предоставляет
работнику возможности реализовать три
потребности высшего уров­ня: во власти,
успехе и принадлежности. На их основе
возникает и четвертая потребность, а
именно потребность в том, чтобы избе­гать
неприятностей. Все сотрудники в какой-то
мере испытывают потребности в успехе,
власти и принадлежности. Од­нако у
разных людей эти потребности выражены
по-разному или существуют в определенных
комбинациях. То, как они сочетают­ся,
зависит, помимо прирожденных качеств,
от личного опыта, ситуации и культуры
человека.

Потребности
во власти, успехе и принадлежности
проявляют­ся в соответствующих
мотивах. Основные мотивы устойчивы, и
из­меняются лишь в течение длительного
промежутка времени. Вмес­те с тем они
подвержены краткосрочным колебаниям.

Потребность
в успехе
не
в равной степени выражена у разных
работников. Человек, ориенти­рованный
на достижение успеха, обычно желает
автономии и го­тов нести ответственность
за результаты своей работы. Он стремит­ся
регулярно получать информацию о «взятых
им рубежах», хочет знать о конкретных
результатах своей работы, отличается
большей организованностью, способностью
предвидеть и планировать свои действия.
Потребность в успехе подвержена развитию,
что можно ис­пользовать для повышения
эффективности работы. Люди, ориен­тированные
на успех, чаще других добиваются его. В
процессе мотивирования сотрудников
менеджеры должны учитывать особеннос­ти
людей с ярко выраженной потребностью
в успехе, давая им соответствующие
задания.

Потребность
во власти
выражается
в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в
готовности отвечать за других. Эта
потребность выражается в стремлении к
руководящей должности. Она положительно
влияет на эффективность руководства.

Большое
влияние на поведение людей в организации
оказыва­ет потребность
в принадлежности.

Она проявляется в
желании общаться, и иметь дружеские
отношения с другими людьми. Со­трудники
с острой потребностью в принадлежности
достигают вы­соких результатов в
первую очередь при выполнении заданий,
тре­бующих высокого уровня социального
взаимодействия и хороших межличностных
отношений.

На
основе своих исследований МакКлелланд
выделил три типа
менеджеров:

  • институциональные
    менеджеры, обладающие высоким уров­нем
    самоконтроля. Для них характерна большая
    потребность во власти, чем в групповой
    принадлежности;

  • менеджеры,
    у которых потребность во власти
    преобладает над потребностью в
    принадлежности, но в целом люди этого
    типа более открыты, и социально активны,
    чем институциональные менеджеры;

  • менеджеры,
    у которых потребность в принадлежности
    пре­обладает над потребностью во
    власти; они тоже открыты, и соци­ально
    активны.

Согласно
выводам МакКлелланда, менеджеры первых
двух ти­пов более эффективно управляют
своими подразделениями глав­ным
образом благодаря своей потребности
во власти. Однако для организации может
быть полезно сочетание всех трех типов
ме­неджеров.

Для
улучшения мотивации менеджеров
целесообразно широко использовать
конкурентные методы достижения целей
и отмечать людей, которые добиваются
наивысшей эффективности в работе.
Руководителям следует также ставить
перед собой и подчиненны­ми напряженные,
но реальные задачи3.

topref.ru

Мотивация в управлении персоналом предприятия — контрольная работа

МИНИСТЕРСТВО 
ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ЯРОСЛАВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 

им.
К.Д. УШИНСКОГО
 
 
 
 
 

                   

            

КОНТРОЛЬНАЯ
РАБОТА
 
 
 

По 
дисциплине: Управление
персоналом

На 
тему: Мотивация в 
управлении персоналом 
предприятия
 
 

                                           
 

                                                                                                      
 
 

 
Выполнил
:           
студентка

                                                                                                                     
заочного отделения

                                                                                       
Института Педагогики и психологии

                                                                               
Специальность: менеджмент организации

                                                                                                                                 
Группа 95-В

                                                                                                                               
Киселёва Е.Ж

                                                                                                            
Проверил
: Страдина Е.А

  
 
 
 
 
 
 

 Ярославль 
2010 

Содержание

Введение………………….………………………………………………………………………….3

1.Мотивация, 
ее роль и значение………………………………………………………….5

2.Теории 
мотивации……………………………………………………………………………11

3. Способы 
мотивации……………………………………………………………………….21

Заключение………………..……………………………………………………………………..29

Список 
литературы………………..…………………………………………………………30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Цель работы
— изучить понятие мотивации,
ее роль в управлении персоналом.

Задачи:

— ознакомиться 
с теориями мотиваций, которые 
сущетвуют, 

  • изучить 
    методы мотивации сотрудников
  • проанализировать
    насколько важна мотивация в организации,
    какие сущесвуют методы

Ни 
одна система управления не станет 
эффективно  функционировать,  если 
не будет разработана эффективная модель
мотивации, так как мотивация  побуждает
конкретного индивида и коллектив в целом
к достижению личных и  коллективных
целей. Эволюция применения различных
моделей мотивации показала как  положительные,
так и отрицательные аспекты их применения,
и это естественный  процесс,  так
как в теории и практике  управления 
нет  идеальной  модели  стимулирования,
которая  отвечала  бы   разнообразным  
требованиям.   Существующие  
модели мотивации весьма различны по своей
направленности и эффективности. Результаты
изучения моделей мотивации не позволяют
с  психологической  точки зрения
четко  определить,  что  же 
побуждает  человека  к  труду. 
Изучение человека и его поведения 
в  процессе  труда  дает  только 
некоторые  общие объяснения мотивации,
но даже  они  позволяют  разрабатывать 
прагматические модели мотивации работника
на конкретном рабочем месте.
В   России   существует  
множество   проблем,   связанных  
с мотивационной   политикой:  
проблема   взаимоотношений   
с    руководством, неудовлетворенность
размером заработной платы,  условиями 
быта  и  труда  в целом на предприятии.
Главным препятствием на пути решения
этих  вопросов  — нежелание управленческого
персонала задумываться об условиях жизни 
и  труда людей,  непосредственно 
создающих  прибыль.  В  рыночных 
условиях  следует уделять особое 
внимание  нематериальному  стимулированию, 
создавая  гибкую
систему льгот для работника.
Актуальность  проблем  мотивации 
не  оспаривается  ни  наукой, 
ни практикой, так  как  от 
четкой  разработки  эффективной 
системы  мотивации зависит не только
повышение социальной и творческой 
активности  конкретного работника
(менеджера,  рабочего),  но  и 
конечные  результаты  деятельности
предприятий   различных    организационно-правовых   
форм    собственности, производственной
и непроизводственной сфер деятельности.
В самом общем виде  мотивация человека 
к деятельности  понимается  как
совокупность   движущих   сил,  
побуждающих   человека   к   
осуществлению определенных  действий. 
Эти  силы  находятся  вне  и 
внутри   человека   и заставляют
его осознанно или же не осознанно совершать 
некоторые  поступки. При этом связь
между отдельными силами и  действиями 
человека  опосредована очень сложной
системой взаимодействий,  в  результате 
чего  различные  люди
могут совершенно  по-разному  реагировать 
на  одинаковые   воздействия 
со   стороны одинаковых сил. Более
того, поведение  человека,  осуществляемые 
им действия в свою очередь также могут
влиять на его реакцию на воздействия, 
в результате чего может  меняться 
как  степень  влияния  воздействия, 
так  и направленность поведения, вызываемая
этим воздействием. Принимая   во  
внимание   сказанное,   можно   
попытаться    дать    более
детализированное  определение 
мотивации.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
1. Мотивация, ее роль
и значение

     
Мотивация  —   это   совокупность 
внутренних  и  внешних  движущих  
сил,   которые   побуждают  
человека   к деятельности, 
задают  границы  и  формы  
деятельности  и   придают   этой
деятельности  направленность,  ориентированную
на  достижение  определенных целей. 
Влияние мотивации на  поведение  
человека  зависит от  множества
факторов,  во  многом  индивидуально
и может меняться  под   воздействием 
обратной связи со стороны деятельности
человека. Основной особенностью  управления 
персоналом  при  переходе  к 
рынку является  возрастающая роль
личности работника. Ситуация  которая 
сложилась в настоящее время в нашей 
стране  несёт  как  большие 
возможности,  так  и большие угрозы
для каждой личности в плане  устойчивости 
её  существования. То есть сейчас существует
крайне высокая степень  неопределенности 
в  жизни каждого человека.  Следовательно, 
необходимо  разработать  новый 
подход  к управлению персоналом. Этот
подход заключается в следующем:

     
1) создание философии управления 
персоналом.

     
2) создание совершенных служб 
управления персоналом.

     
3) применение новых технологий 
в управлении персоналом.

     
4)  создание  и  выработка  
совместных  ценностей,  социальных  
норм,

установки
поведения, которая регламентирует
поведение отдельной личности.

     
Философия управления персоналом 
– это формирование поведения 
отдельных работников по отношению 
к  целям  развития  предприятия. 
В  таких  условиях мотивация 
трудовой  деятельности  сотрудников 
фирмы  приобретает  особенно важное
значение. Для того  чтобы  человек 
выполнял  порученную  ему  работу
добросовестно и качественно, он должен
быть в этом заинтересован или,  иначе
говоря, мотивирован. В  управлении 
персоналом  мотивация   рассматривается  
как   процесс активизации мотивов
работников (внутренняя мотивация) 
и  создания  стимулов (внешняя мотивация)
для их побуждения к эффективному  труду. 
В  этой  связи как   синонимичные  
термину   мотивация    используются   
также    термины стимулирование
и мотивирование. Целью  мотивации 
является  формирование комплекса 
условий,   побуждающих   человека  
к   осуществлению   действий,
направленных на достижение цели с максимальным
эффектом.   В  основе  современных 
теоретических  подходов  к  
мотивации   лежат представления,
сформулированные психологической наукой,
исследующей  причины и механизмы целенаправленного
поведения человека. С этих  позиций 
мотивация определяется как движущая
сила человеческого  поведения, 
в  основе  которой находится взаимосвязь
потребностей, мотивов и целей человека.
Общую  характеристику  процесса 
мотивации  можно  представить,  
если определить используемые для его 
объяснения  понятия:  потребности,
мотивы, цели.

     
Потребности — это состояние 
человека, испытывающего нужду  
в  объекте, необходимом  
для  его   существования.  
Потребности   являются   источником 
активности человека, причиной его 
целенаправленных действий.

     
Мотивы — это побуждения человека
к действию, направленные на результат
(цель).

     
Цели — это желаемый объект 
или  его  состояние,  к  
обладанию  которым стремится 
человек. Мотивационный  процесс  
может  быть  сложным.   Мотивы,
движущие  человеком,  чрезвычайно  
сложны,  подвержены  частым  переменам 
и формируются под воздействием целого
комплекса внешних и внутренних  факторов
— способностей,   образования,  
социального   положения,   
материального благосостояния,  общественного 
мнения  и   т.п. Поэтому  
прогнозирование поведения членов коллектива
в  ответ  на  разные  системы 
мотивации  весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется
через  систему  стимулов, т.е. любые
действия подчиненного должны иметь 
для  него  положительные  или
отрицательные последствия с точки 
зрения  удовлетворения  его  потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива
может  позволить  руководителю 
создать мотивационную структуру, с помощью
которой он осуществит  воспитание
коллектива в нужном направлении. В 
настоящее  время  организация 
эффективной  системы  стимулирования
персонала  является  одной  из  
наиболее   сложных   практических  
проблем менеджмента.  Типичными 
проблемами  в  организациях, 
связанными  с  низкой мотивацией
персонала являются:

. Высокая
текучесть кадров

. Высокая 
конфликтность

. Низкий 
уровень исполнительской дисциплины

. Слабая 
связь результатов труда исполнителей 
и поощрения

. Халатное 
отношение к труду

. Отсутствие 
условий для самореализации потенциалов 
сотрудников

. Низкая
эффективность воздействия руководителей
на подчиненных

. Низкий 
уровень межличностных коммуникаций

. Проблемы 
при создании согласованной команды

. Слабая 
перспектива  карьерного  роста, 
отражающаяся  на  рабочем  
тонусе

  
сотрудников

. Противоречия
в отношениях между предпринимателем
и работником

. Неудовлетворенность 
работой сотрудников

. Низкий 
профессиональный уровень персонала

. Безынициативность 
сотрудников

. Деятельность 
руководства негативно оценивается 
персоналом

. Неудовлетворительный
морально психологический климат

. Недостаточное 
оснащение рабочих мест

. Недостаточное 
внимание к учебе и стажировке 
резерва

. Неразвитость 
соцкультбыта предприятия

. Нежелание 
сотрудников повышать свою квалификацию

. Не 
налаженность системы стимулирования
труда

. Несоответствие 
между реальным поведением исполнителя 
и ожиданиями от него начальником

. Низкий 
моральный дух в коллективе

Необходимо 
также остановиться и на методах 
стимулирования персонала.

Методы 
стимулирования персонала  могут 
быть  самыми  разнообразными 
и зависят от проработанности  системы 
стимулирования  на  предприятии, 
общей системы управления и особенностей
деятельности самого предприятия. Классификация  
методов   мотивации   может  
быть   осуществлена   на организационно  
распорядительные    (организационно-административные),
экономические   и   социально-психологические
является  одной из  наиболее широко
распространенных. Данная классификация
основана, на  мотивационной ориентации 
методов управления.   В   зависимости  
от   ориентации   на воздействие
на те или иные потребности методы управления
делятся на: Экономические методы управления,
обусловленные экономическими  стимулами.
Они предполагают материальную мотивацию,
то есть ориентацию на выполнение определенных
показателей или заданий, и осуществление
после их выполнения  экономического 
вознаграждения  за  результаты 
работы.   Использование экономических
методов связано с  формированием 
плана  работы,  контролем над его
осуществлением, а также   экономическим
стимулированием труда, то есть с рациональной 
системой оплаты труда,  предусматривающей 
поощрение за определенное  количество 
и качество труда, и  применение 
санкций  за  несоответствующее его
количество и недостаточное качество.
Организационно-административные 
методы,   основанные   на  
директивных указаниях.  Эти методы
базируются на властной  мотивации, 
основанной  на подчинении  закону, 
правопорядку,  старшему  по  
должности  и  т.п.,  и  опирающейся
на возможность принуждения. Они  охватывают 
организационное планирование,     
организационное       нормирование,       
инструктаж, распорядительство, контроль. 
В управлении  властная  мотивация  
играет весьма  существенную  
роль:  она предполагает  не  только  
безусловное соблюдение законов и 
нормативных  актов,  принятых 
на   государственном уровне, но и
четкое определение  прав  и  обязанностей  
руководителей  подчиненных, при которых
исполнение распоряжения руководства 
обязательно для  подчиненных. Властная 
мотивация  создает  необходимые 
условия  для организации и  взаимодействия,  
а  сами  организационно-распорядительные
методы призваны обеспечить  эффективную 
деятельность  управления  любого
уровня на основе его научной организации.
Социально-психологические  методы,  
применяемые   с   целью  
повышения социальной активности  сотрудников.
С помощью этих методов   воздействуют
преимущественно на  сознание  работников, 
на  социальные,  эстетические, религиозные  
и  другие  интересы   людей  
и   осуществляют   социальное
стимулирование трудовой деятельности.
Данная группа методов  включает  
в себя разнообразный арсенал способов
и приемов, разработанных социологией,
психологией и другими науками, изучающими
человека. К числу этих  методов относятся
анкетирование, тестирование, опрос, интервью
и т.п. «Применение социально-психологических  
методов     в    менеджменте   
в    торговле рассматривается 
в двух аспектах: в традиционном  аспекте 
их  применения при  руководстве 
персоналом  и  с  точки  зрения 
управления  поведением покупателя
(при выборе социальной мишени  торговой 
фирмой,  в  рекламной деятельности
и др.)». В практике управления,  как 
правило,  одновременно  применяют 
различные методы и их комбинации. Для
эффективного  управления  мотивацией 
необходимо использовать  в  управлении 
предприятием  все  три  группы 
методов.   Так, использование 
только  властных  и  материальных 
мотиваций   не   позволяет мобилизовать 
творческую   активность   персонала  
на    достижение   целей организации.  
Для   достижения   максимальной  
эффективности    необходимо применение
духовной мотивации. Отмечаемый рядом
авторов, рост роли экономических методов
управления в России  связан,  прежде 
всего,   с   формированием  
и   совершенствованием рыночной
экономической системы. В условиях 
рынка экономические методы управления
неизбежно получат дальнейшее развитие,
повысится действенность и результативность
экономических стимулов,   что позволит 
поставить каждого работника и коллектив
в такие экономические условия, при которых 
появиться возможность наиболее полно
сочетать  личные  интересы  
с  рабочими  целями. Однако, акцентирование
внимания  на  экономических  методах 
стимулирования, зачастую  приводит 
к  снижению  внимания  к  социально 
—   психологическим аспектам мотивации,
определяющим внутреннюю мотивацию персонала.
Приведенная  схема  классификации 
методов   стимулирования  
является классической.  В современном 
менеджменте  применяются  и  иные 
группировки методов стимулирования.
Укрупнено все методы  стимулирования 
можно  так  же сгруппировать в следующие
четыре вида:

freepapers.ru

Мотивация в управлении работы персонала — контрольная работа

Содержание

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Руководители всегда
сознавали, что в современном 
менеджменте все большее значение
приобретают мотивационные аспекты.
Мотивация персонала является основным
средством обеспечения  оптимального
использования ресурсов, мобилизации
имеющегося кадрового потенциала. Основная
цель процесса мотивации — это получение
максимальной отдачи от использования
имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет
повысить общую результативность и прибыльность
деятельности предприятия.

Особенностью управления
персоналом при переходе к рынку 
является  возрастающая роль личности
работника. Соответственно  и меняется
соотношение мотивов и потребностей, на которые 
может опереться система мотивирования.
Для мотивации сотрудников компании сегодня
используют как финансовые, так и нефинансовые
методы вознаграждения. Между тем, определенной
картины  о  соотношении отдельных
аспектов мотивационной  сферы сотрудников
сегодня и наиболее эффективных методов
управления ими ни теория менеджмента,
ни практика управления персоналом не
дает. [9] 

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена
тем, что переход к социально ориентируемому
рынку предполагает необходимость создания
адекватного механизма мотивации труда.
Без этого нельзя рассматривать на практике
объективные предпосылки для повышения
эффективности производства — основы роста
реальных доходов и уровня жизни населения.
При этом конечным пунктом осуществления
всех реформ является организация, где
непосредственно происходит соединение
рабочей силы со средствами производства,
осуществляется процесс трудовой деятельности.
Признание определяющей роли мотивационного
механизма в условиях проводимых реформ
делает обращение авторов к теме внутрифирменной
мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема  мотивации персонала довольно широко
рассматривается сегодня в научной и публицистической
литературе. Однако попытки приспособить
классические теории мотивации к современности 
во многом не систематизированы,  что  
затрудняет практическое использование
технологий и методов мотивации. Сложность
практической организации системы мотивации
персонала определяется так же слабой
изученностью  особенностей мотивации
работников, занятых в отдельных отраслях
экономики и видах производства. Хотя
ряд трудов посвященных данной тематике 
опубликовано. Определенную помощь в изучении
структуры стимулов и мотивов  персонала
руководителям могут оказать проводимые 
социологические исследования  по особенностям
и тенденциям   развития мотивационной
сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие
составляющие. Среди них: кадровая политика,
взаимоотношения в коллективе, социально-психологические 
аспекты управления. Ключевое же
место  занимает определение способов
повышения производительности, путей
роста творческой инициативы, а так же
стимулирование и мотивация работников.

Цель данной работы
– изучить теоретические основы мотивации
и рассмотреть применение теории мотивирования
сотрудников на практике на примере корпорации
Уолта Диснея.

Задачи:

    • изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;
    • изучить методы мотивирования персонала;
    • рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;
    • разработать практические рекомендации для успешного мотивирования персонала.

В качестве объекта исследования
выступает Корпорация Уолта Диснея.

Предметом исследования
являются принципы, методы мотивирования,
используемые в управлении персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1. Содержание понятия 
мотивации

 

Существует большое количество
мотивационных тенденций, из которых 
и складывается понятие мотивации,
и которые в той или иной
степени свойственны каждому 
человеку. К сожалению, четкого
и общепризнанного определения понятия
мотивации не существует. Разные авторы,
дают  определение мотивации, исходя
из своей точки зрения. Например, у Г.Г.
Зайцева встречается такое определение:
“Мотивация-это побуждение к активной
деятельности личностей, коллективов,
групп, связанное со стремлением удовлетворить
определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.:
“Мотивация-это побуждение людей 
к деятельности” Однако, все определения 
мотивации, так или иначе, сходны
в одном: под мотивацией понимаются
активные движущие силы, определяющие
поведение живых существ. С одной стороны
– побуждение, навязанное извне, а с другой
стороны – самопобуждение. Следует отметить,
что поведение человека всегда мотивировано.
Мотивировать сотрудников — значит затронуть
их важные интересы, потребности в чем-
либо. Нарушения в мотивации могут иметь
несколько причин, которые коренятся в
межличностных конфликтах между сотрудниками.
Образцовые компании, достигающие значительных
результатов в побуждении у десятков и
даже сотен людей приверженности к труду
и склонности к постоянным нововведениям,
показывают, что нет никаких причин, по
которым невозможно создавать системы,
позволяющие большинству персонала чувствовать
себя победителями. [21]

На мой взгляд, более широко раскрывает
понятие мотивации, следующее определение
Э.А. Уткина: “ Мотивация — состояние личности,
определяющее степень активности и направленности
действий человека в конкретной ситуации”.
[22] В данном определении мотив характеризуется
двумя составными элементами: (Рис. 1.).

     Мотивация

            Деятельность                                                           Направленность

Рис. 1. Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с 
определенной ситуацией. Исследования
показывают, что соотношение деятельности
(или активности) человека и результатов
его работы характеризуется кривой линией.
Вначале по мере роста активности результаты
повышаются, позже на определенном уровне
активности результаты сохраняются на
одном уровне. Этот этап именуется Э.А.
Уткиным оптимальным диапазоном активности,
когда достигаются лучшие результаты.
После того как активность начинает превышать
границу оптимального диапазона, итоги
работы начинают ухудшаться. Отсюда следует,
что менеджер призван добиваться не максимальной
активности подчиненных, а наращивания
их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что 
активность не обеспечивает необходимой 
мотивации. Человек может работать
старательно, быть активным, но положительных 
результатов может не быть, если он направляет свою
деятельность в неправильном направлении.
Подобная ситуация возникает тогда, когда
подчиненный не представляет конечных
целей работы. Причиной может быть неосведомленность,
недостаточный контроль, неудовлетворительное
руководство его деятельностью. Из-за
неверной направленности труда реально
также возникновение конфликта между
собственными потребностями человека
и целями коллектива. [10]

Мотив выступает как 
повод, причина, объективная необходимость 
что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание
и поддержание мотивации является достаточно
сложным делом, так как действующие мотивы
трансформируются в зависимости от особенностей
работников, поставленных задач и времени.
Но все же имеют место общие принципы формирования
и сохранения мотивации, и менеджер призван,
по возможности, искать мотивацию персонала
в привлекательности труда, творческом
ее характере.

Поведение человека, как 
правило, определяется не одним мотивом,
а их суммой, в рамках которой 
они находятся в конкретном отношении друг к другу
по уровню взаимодействия на человека.
Отсюда мотивационная структура индивида
является основой претворения им в жизнь
определенных действий, причем структура
мотивации характеризуется определенной
стабильностью, но в то же время способна
изменятся, в том числе сознательно, в
зависимости от воспитания человека, образования
и других факторов.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека
для побуждения его к конкретным действиям
посредством побуждения в нем определенных
мотивов. Интересен вопрос соотношения
“внутренних” и “внешних” мотивов. [4]
Деятельность человека находится под
влиянием мотивов, возникающих при замкнутом
взаимодействии человека и задачи, но
бывает, что и мотивов, возникающих при
открытом взаимодействии человека и задачи
(внешняя среда задействует мотивы, побуждающие
человека к решению задачи). В первом случае
мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы
порождает непосредственно человек, сталкивающийся
с задачей. Примером такой мотивации может
быть стремление к конкретному достижению,
завершению работы, познанию и т.д. В ином
случае, мотивы деятельности, связанные
с решением задачи, вызываются извне. Такой
мотив можно назвать “внешним”. Здесь
в этом качестве выступают процессом мотивирования
оплата, распоряжение, правила поведения
и другое.

Следует иметь ввиду,
что в жизни нет четких различий
между “внешней” и “внутренней”
мотивацией. Некоторые мотивы в одних 
случаях порождены “внутренней”
мотивацией, а в других — “внешней”. Иногда мотив одновременно
порожден разными системами мотивации.
Общеизвестно, что мотивация оказывает
большое значение на выполнение человеком
работы, вместе с тем между мотивацией
и конечным результатом трудовой деятельности
не имеется прямой зависимости. Иногда
человек, ориентированный на качественное
выполнение порученной ему работы, имеет
худшие результаты, чем менее мотивированный
работник. Отсутствие непосредственной
связи между мотивацией и конечным результатом
труда обусловлено тем. Что на последнее
оказывает влияние множество других факторов,
в частности квалификация и способности
человека, правильное понимание выполняемой
задачи и многое другое. Наиболее элементарная
модель процесса мотивации имеет всего
три элемента:

  1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
  2. целенаправленное поведение — стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.
  3. удовлетворение потребностей — понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое 
значение уделяется также учету уровней
мотивации. На уровне удовлетворительного
поведения сотрудники достигают того
минимума, который оказывается приемлемым
для руководства. Для тех работников, чей
уровень мотивации характеризуется отличным
поведением, работа является желанной
частью, что приносит награды и удовлетворение.
Исследования показали, что сотрудники
не работают обычно в полную силу и экономят
часть своей энергии, а выкладываются
лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные
усилия будут должным образом оценены
и вознаграждены. Задача менеджера заключается
в обеспечении для работников возможности
удовлетворения всего спектра их потребностей
в процессе работы, в обмен на их энергию
и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую
как процесс, можно представит в виде ряда
последовательных этапов.

Первый – возникновение 
потребностей

Второй этап — поиск путей обеспечения потребности,
которую можно удовлетворить, подавить
или просто не замечать.

Третий этап — определение целей (направлений) действия.
Определяется, что именно и какими средствами
нужно обеспечить потребность.  
Здесь выявляется, что нужно получить,
чтобы устранить потребность, чтобы получить
то, что желательно, в какой мере можно
добиться того, что необходимо и то, что
реально получить, способно устранить
потребность.

Четвертый этап — реализация действия. Человек затрачивает
усилия, чтобы осуществить действия, которые,
открывают ему возможность приобретения
того необходимого, что нужно для устранения
потребности. Поскольку процесс работы
оказывает влияние на мотивацию, то на
этом этапе может происходить корректировка
целей.

Пятый этап — получение вознаграждения за реализацию
действия. Проделав необходимую работу,
человек получает то, что он может использовать
для устранения потребности, либо то, что
он может обменять на желаемое для него.
Здесь выявляется, насколько выполнение
действий обеспечило желаемый результат.
В зависимости от этого происходит изменение
мотивации к действию.

Шестой этап — ликвидация потребности. Человек или
прекращает деятельность до возникновения
новой потребности, или продолжает искать
возможности и осуществлять действия
по устранению потребности.  (Приложение
4.)

Знание логики процесса
мотивации не обеспечивает решающих
преимуществ в управлении данным
процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность
мотивов. Можно догадываться, какие мотивы
преобладают, но в конкретном виде их “вычленить”
трудно.

Очень непросто выявить,
какие мотивы являются ведущими в 
мотивационном процессе конкретного 
человека в конкретных условиях.

referat911.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о