Что такое оценка персонала: ловушки мышления и другие ошибки HR-ов

ловушки мышления и другие ошибки HR-ов

В 2015 году руководитель HR-направления тренингового центра С. Воропаевой Марина Киселёва со страниц книги «Оценка персонала»¹ поделилась одной историей, которая раскрывает причину распространённой ошибки HR. 

 

Во время тренингов она делила участников на две группы, раздавала фотографию одного и того же человека и просила его описать. Первой группе тренер подсказывала, что этот человека учёный, а второй намекала, что он не в ладах с законом.

 

Через пять минут обсуждения первая группа констатировала, что широкий лоб этого человека является признаком развитого интеллекта, а прищуренные глаза, свидетельствуют о проницательности. А вторая отметила злые, подозрительно буровящие глаза и решительный подбородок человека, редко испытывающего сомнения и легко преступающего черту.

 

Феномен, о котором рассказала М. Киселёва, психологи называют праймингом² – это формирование скрытой установки из памяти, которая незаметно для индивида влияет на его суждения.

 

 

Прайминг следует остерегаться рекрутёрам, асессорам и сотрудникам, которые в компании отвечают за проведение оценки персонала, потому что прайминг – это разновидность когнитивного искажения, которое ведёт к серьёзным ошибкам в оценки персонала.

 

Какие когнитивные ошибки HR допускают специалисты при проведении оценке персонала? А какие ошибки совершаются на этапе коммуникации с персоналом о предстоящей оценке? Какие ещё виды ошибок и погрешностей могут быть в системе эффективности персонал? Ответы на эти вопросы – в новом материале Yva.ai.

 

Вспоминаем главное: эффективная оценка персонала – это…

 

Это, прежде всего, про постановку целей. Методологи отмечают, что чаще всего HR-ы проводят оценку персонала в 4-х случаях:

 

• наём,
• развитие,
• оптимизация,
• аттестация.

 

 

Чтобы на выходе получить рабочую систему оценки эффективности персонала, на старте нужно обязательно проработать цели и конкретные задачи. На основе этого вы сможете выбрать соответствующие критерии оценки, оптимальные методы и инструменты

3. 

 

Подробнее обо всём этом вы можете прочитать в статье «Чек-лист оценки компетенций сотрудника: как конструктивно сообщать о необходимости развития?». Здесь же вы узнаете о 8 шагах, которые помогут в создании эффективной оценочной системы и получите несколько советов, как конструктивно вести диалог с сотрудниками, чьи результаты оценки ниже ожидаемого. 

 

А в настоящем материале мы подробнее остановимся на ошибках, которые HR-специалисты и ответственные за оценку лица компании чаще всего совершают на этом пути.

 

Когнитивные и не только: типология ошибок HR в оценке персонала

 

Методолог по разработке современных программ обучения и бизнес-коуч Наталья Чухрова выделила следующие группы характерных ошибок  в системе оценки эффективности персонала

4:

 

• теоретические – к этой группе можно отнести смысловые и терминологические погрешности в теоретической базе, которая легла в основу оценки, ошибки в выборе инструментов (без соответствия целям и методам проводимой процедуры),

 

• измерительные – это все ошибки, связанные с погрешностями в наблюдениях, при фиксировании или сведении полученных результатов; они являются результатом спешки, невнимательности или повышенной нагрузки асессоров,

 

• технические – к этим ошибкам приводят технические сбои в программах для тестирования сотрудников и некорректная обработка результатов, справляются они, как правило, IT-специалистами технической поддержки инструментов оценки,

 

• ошибки человеческого фактора – группа ошибок, связанная с психологическими эффектами и когнитивными искажениями у асессоров,

 

• организационные – ошибки, допущенные организаторами оценки в ходе проведения: сбитый фокус, подмена шаблона, демонстрация отношения асессора, разные условия оценки для оцениваемых и т. п.

 

 

Ошибки человеческого фактора – самая разнообразная и распространённая группа ошибок HR, остановимся на них подробнее⁵. Обычно к ним приводит тот или иной вид искажения, которые в 70-е гг. XX века активно изучали израильские психологи Амос Тверски и Даниэль Канеман.

 

Что к ним относится?

 

• Предвзятость и пристрастность – склонность конкретного асессора к занижению или завышению оценочных баллов в целом или в отношении некоторых сотрудников. Такое разделение на любимчиков и аутсайдеров – нередкое явление в рабочей среде.

 

• Усреднённость – стремление оценщика к выведению средних результатов или избеганию крайних значений показателей. HR-менеджеры и руководители могут избегать крайних оценок, чтобы избавить себя от необходимости давать по ним разъяснения.

 

• Эффект «харизмы» происходит, когда асессор попадает под влияние положительного или отрицательного впечатления о человеке и выносит оценки в соответствии с этим впечатлением. Так при прочих равных обаятельный сотрудник может получить более высокую оценку, чем мрачный коллега.

 

• Гало-эффект можно наблюдать, когда у асессора происходит когнитивное искажение, и он завышает или занижает оценку под воздействием какой-то яркой особенности оцениваемого сотрудника.

• Ошибка приоритетности – случается, если одно или несколько качеств оцениваемого сотрудника оказывают влияние на асессора при выставлении общей оценки.

 

 

• При временнóй ошибке HR деятельность сотрудника оценивается не за тот период, на который ориентирована оценка персонала. Люди в тот или иной период работают с разной отдачей. Производительность может снизиться из-за плохого самочувствия, накопленной усталости, стресса и выгорания, поэтому так важно соотносить результаты деятельности сотрудника с конкретным отрезком времени.
• Группинг происходит, когда суммарный результат оцениваемой команды (отдела, проектной группы) автоматически переносится на каждого из ее участников, хотя вклад их в общее дело может при этом существенно отличаться; 
• Эффект отзеркаливания происходит, если асессор имеет склонность завышать оценку сотрудникам разделяющим его взгляды и убеждения или занижать тем, кто думает иначе.
• Ошибка сравнения случается, когда сотрудников сравнивают друг с другом. При проведении оценки необходимо сравнивать соответствие деятельности специалистов критериям и стандартам работы. 

 

Ошибки в оценке персонала могут быть случайными, эпизодическими и выборочными⁶. Иногда они принимают системный характер и длительное время искажают результаты или проникают в процесс оценки всех сотрудников, также снижая надёжность результатов. 

 

Чтобы не дать случайным ошибкам перейти в систему, давайте разберёмся, как их можно искать и устранять в нашей собственной работе.

 

Чек-лист поиска ошибок в оценке персонала

 

Шаг #0 Прежде всего, если оценку проводите не вы, убедитесь в компетенциях менеджера или асессора, ответственного за оценку персонала в вашей компании⁷. Это позволит избежать организационных ошибок, которые легко предотвращаются, но – если случились – способны отправить ваш отчёт об оценке в урну за негодностью.

 

 

Шаг #1 Уточните цели проведения оценки сотрудников. Оценку персонала стоит проводить, если вы хотите выявить ключевых игроков команды, сформировать кадровый резерв, планируете или уже провели обучение сотрудников, ротацию кадров и т. п.

8 Убедитесь, что все ответственные и заинтересованные лица компании имеют верные ожидания от результатов оценки.

 

Шаг #2 Оцените соответствие целей оценки методам, которые вы планируете использовать. Комбинируйте между собой оценочные методы. Например, тесты и опросники хороши для проверки теоретических знаний. 

 

Совместите их с деловой игрой, и вы получите представление о практических навыках. А если хотите понять, какие сильные стороны и зоны развития команда видит каждого сотрудника, используйте

умные опросы по принципу 360.

 

Шаг #3 Проверьте инструменты оценки на актуальность и корректность работы. Если вы используете старый-добрый проверенный тест, убедитесь, что вопросы в нём соответствуют реалиям рынка и вашей компании. А если запускаете новый высокотехнологичный инструмент, не забудьте о таком шаге, как пилотирование (тестирование) его работы. Это важно, чтобы избежать массовых технических ошибок.

 

Шаг #4 Пройдитесь по должностным инструкциям сотрудников, которых собираетесь оценивать. На каждую позицию должен быть прописан функционал и необходимые для него уровень знаний, профессиональные компетенции и личностные качества. Если должностных инструкций и профилей компетенций нет, стоит заняться их разработкой до проведения системной оценки персонала. 

 

Если они есть, проверьте, насколько уровень знаний, навыков и умений соответствует оцениваемой должности на практике – оцените их реальную значимость для выполнения той или иной работы. 

 

Например, если у вас в функционале для офис-менеджера прописаны переводы с немецкого языка на русский, но на практике необходимость в этом за последние годы отпала и в ближайшее время не предвидится, нет смысла оценивать уровень знания немецкого языка текущего специалиста на этой позиции. Как видите, не только выбор оценочных методов требует внимательности и осторожности, но и сам предмет оценки.

 

 

Шаг #5 Проанализируйте прошлый опыт проведения оценки сотрудников: были ли в результате выявлены слабые стороны вашей оценочной системы? Какие ошибки были вами допущены и что было реально сделано для их предотвращения в будущем?

Если оценка персонала проводилась давно, важно поднять её историю, освежить в памяти обратную связь руководителей и участников (как асессоров, так и испытуемых).

 

Шаг #6 Обратите внимание на состав оценочной комиссии, чтобы минимизировать ошибки, вызванные человеческим фактором. Могут ли ваши оценщики мыслить непредвзято и беспристрастно? Насколько они подвержены стереотипам? Насколько выбранные вами люди подходят для такой работы по профессиональным и личностным качествам? При необходимости проведите обучение для внутренних асессоров или привлеките внешних специалистов (экономически это может быть выгоднее для компании).  

 

Шаг #7 Проверьте условия проведения оценки: время, место, метод, инструменты и т. д. Позаботьтесь о том, чтобы они были комфортными и одинаковыми для всех участников, чтобы избежать основных организационных ошибок.

 

Следующий шаг после проведения оценки – действия, ваши и руководителей подразделений. Логическим продолжением оценки персонала являются конкретные шаги по развитию сотрудников, дизайну команд и применению новых (или старых, если они были рабочие) управленческих инструментов. Как сделать так, чтобы сотрудники приняли изменения?

 

К чему готовиться перед проведением оценки персонала?

 

«Я привлек VIP-а в прошлом месяце, но в лидерах все равно Максимов!», «У нас с Надеждой одинаковые продажи, но у нее оценки выше!», «Я перевыполнил план по подключению дополнительных услуг. Почему на мой результат это не повлияло?». 

 

Почему такие вопросы часто задают HR-ам? Основная причина – в ошибках коммуникации с персоналом об оценке или же отсутствии этой коммуникации в принципе.

 

Если HR-специалисты не провели предварительной беседы с персоналом, не объяснили, какие цели преследует оценка персонала, что именно будут оценивать, кто это будет делать и какие возможны последующие сценарии, то есть риски, что люди отнесутся к этой процедуре где-то формально, а где-то негативно.

 

Что касается линейных и C-level руководителей, если они не являются прямыми заказчиками оценки персонала, то могут воспринять участие в её проведении как дополнительную нагрузку к их текущим задачам.

 

 

«Я и так вижу, как работает моя команда. К чему эти формальности?», «Я не хочу отрывать команду от выполнения рабочих задач, сроки поджимают», «Оценка сотрудников обострит и ухудшит отношения в коллективе», «У нас недостаточно объективной информации, чтобы оценивать подчиненных» – такие возражения можно услышать от руководителей и тимлидов, которые не видят ценности в проведении оценки персонала.

 

С каждым аргументом «против» нужно работать индивидуально⁹. Например:

 

«Да, оценка сотрудников, действительно требует некоторое время, но на её основе вы сможете принимать тактические и стратегические решения и эффективнее решать рабочие задачи. Так вам и вашей команде легче будет справляться с дедлайнами».

 

Также ошибок коммуникации помогут избежать следующие советы.

 

Совет #1 Создайте поэтапный план оценки персонала. Если она проводится своими силами, это поможет разумно распределить нагрузку по подготовке и проведению между сотрудниками и функциями.

 

Совет #2 Начните коммуникацию об оценке персонала с руководителей. Если они не являются заказчиками оценки, важно объяснить, что им это даст. Затем совместно продумайте линию диалога с сотрудниками о том, что скоро в компании пройдёт оценка персонала. Так все ключевые лица будут транслировать одну и ту же информацию, и не будет возникать противоречий.

 

Совет #3 Не скрывайте информацию от сотрудников о целях оценки и сценариях развития событий по её итогу. Если компания планирует расширение и ищет HiPo сотрудников для внутреннего найма – это одна история. Если в компании кризис и руководство вынуждено идти на сокращения – совсем другая.

 

Подготавливая персонал к проведению оценки сотрудников¹⁰, объясните работникам, что обратная связь по её итогам даст им более ясное понимание, по каким критериям оценивают их работу, какие показатели считаются хорошим результатом и что они могут сделать, чтобы стать еще успешнее в занимаемой должности или добиться повышения.  

 

Эта формулировка уже доказала свою полезность в ситуациях, когда компания хочет внедрить и развивать культуру непрерывной и гибкой обратной связи. Гибкой – значит, бережной и конструктивной. Полезной и этичной. Имеющей своей целью помочь развиться каждому, кто хочет развиваться и достигать вместе с компанией высоких результатов. Стремитесь к экологичной оценочной системе.

 

В виде вопроса эта формулировка входит в тщательно выверенный и проверенный научным отделом Yva.ai сборник «104 вопроса комплексной оценки сотрудников». С его помощью HR-ы многих компаний оценивают вовлечённость, выгорание, удовлетворённость, лидерские навыки сотрудников и другие значимые для эффективности компании факторы.

 

Если вы ещё не скачали себе этот документ, скачайте «104 вопроса» бесплатно прямо сейчас.

 

1. Оценка персонала // Киселёва М. Н. СПб.: Питер, 2015.
2. Преодоление фиксированности как возможный механизм инсайтного решения // Современные исследования интеллекта и творчеств. Владимиров И. Ю., Павлищак О. В. 2015.
3. Оценка персонала: 12 примеров + 12 методов (от HR) // Продвижение бизнеса в интернете.
4. Типичные ошибки в оценке персонала: на что обратить внимание // hh.ru. 2020.
5. Проведение аттестации: задачи и ошибки // HR-лига. 2008.
6. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие // Эксмо. В. А. Спивак. 2012.
7. Методы оценки эффективности персонала: этапы, анализ результатов // Аnvilhook.ru
8. Критерии оценки персонала // Business Booster. 2019.
9. Внедрение системы оценки персонала: «за» и «против» // Psyera.ru. 2019.
10. Какова выгода от оценки персонала? // Деловой мир.

 

Системы и методы оценки персонала

Зачем нужна оценка персонала, и как кадровым службам наиболее эффективно проводить кадровую политику. В статье говорится о системах, методах и критериях оценки персонала. Описывается алгоритм построения системы оценки сотрудников. Какие методы оценки персонала существуют, в каких случаях они применяются. Данная статья поможет разобраться в довольно сложной структуре системы оценки персонала, и позволит понять, каким образом можно получить ценную информацию о человеке для принятия решений направленных на увеличение результативности подчиненных.

Структура системы оценки

Многие компании рано или поздно сталкиваются с проблемой оценки персонала. Ведь для успешного развития любой структуре необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки.

Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудинков вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

Оценка персонала — это система выявления определенных характеристик сотрудиков, которые потом помогают руководителю в принятии управленческих решений, направленых на увеличение результативности подчиненных.

Обычно оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника — когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы — здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности — выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Если вообще говорить о построении системы оценки в компании, то очень важно помнить три основных черты, оторванность от которых не даст требуемого результата.

Во-первых, оценка должна проводится регулярно.

Во-вторых, она должна иметь четко очерченную цель.

И, в-третьих, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Сама система оценки персонала — это целый ряд действий и мероприятий, напрвленых на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать — это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, котоые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

• создание внутренней нормативной базы для оценки — разработка положений, регламентов;
• обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
• информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап — собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие — принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали — повышение, понижение, обучение.

Методы оценки персонала

Рассмотрим теперь сами методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности их класифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы — это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

• матричный метод — самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;
• метод системы произвольных характеристик — руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;
• оценка выполнения задач — элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника вцелом;
• метод «360 градусов» — предполагает оценку сотрудника со всех сторон — руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
• групповая дискуссия — описательный метод — которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы — это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

• тестирование — это оценка по результатам решения зарание поставленных заданий;
• метод суммы оценок. Каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравнимаемый с идеальным;
• система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп — от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных;

Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах;

• ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное зарание количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивется на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Все вышеуказанные методы в состоянии эффективно оценить лишь определенный аспект работы человека или его социально-психологических характеристик.

Поэтому неудивительно, что в последнее время все чаще используется универсальный комплексный метод — метод оценочных центров, который вобрал в себя элементы многих методов, для достижения максимально объективного анализа персонала.

Данный метод имеет целых 25 критериев, по которым проводится оценка человека.

Среди них: способность к учебе, умение делать устные и письменные обобщения, контактность, восприятие мнения окружающих, гибкость в поведении, внутренние нормативы, творческие характеристики, самооценка, необходимость одобрения начальством и коллегами, карьеристские мотивы, реальность мыслей, надежность, разнообразие интересов, устойчивость к стрессовым ситуациям, энергичность, организованность, организаторские и управленческие способности.

Основные критерии оценки

Все критерии при оценке персонала обычно разделяют на две основных категории — критерии результативности и критерии компетентности.

При оценке результативности достигнутые показатели работы конкретного человека сравнивают с запланированными показателями для данного периода работы. Для этого перед началом отчетного периода ставятся четко измеримые задачи. Результативность работы выражается в конкретных показателях: объем продаж, количество реализованных проектов, суммы прибыли, количество сделок.

При оценке компетенции работника оцениваются его знания и умение применять их на практике, личные качества, поведение.

Один из самых эффективных способов такой оценки — это решение ситуационных задач с учетом той должности, которую занимает сотрудник или на которую он претендует.

Данные задачи бывают двух видов — описательные и практические, и отличаются характером действий при решении конкретной задачи.

Таким образом, система оценки персонала довольно сложная и имеет множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание. В противном случае весь труд вложенный в проведение оценки — может вылиться полным отсутствием требуемой на выходе информации.

Источник: Vacant.ru

Оценка персонала в компании

Индустриальное и постиндустриальное общество значительно изменило схему организации труда и, как следствие, требует иных качеств, чем в прошлые времена, для того, чтобы человек мог успешно справляться со своими обязанностями. Если до этих изменений каждый человек фактически был сам себе рабочим, менеджером и отделом продаж, то в нашу эпоху корпораций людям требуются более специализированные профессиональные навыки.

Однако необходимость взаимодействовать с большим количеством людей в рамках компании требует от сотрудников уже других способностей и навыков, чтобы быть успешными. К сожалению, хотя эта необходимость понятна и ясна всем, кто имеет отношение к работе с персоналом, на государственном уровне подобная идея поддержки не находит и необходимость каких-либо специфических качеств для соответствия позиции не закреплена в Трудовом кодексе, который фокусируется больше на формальных признаках, таких, например, как профильное образование. Однако в последние годы эта тенденция начала изменяться и все большее количество предприятий использует в своей работе методы оценки персонала, за что хочется поблагодарить всех работающих в этой области — как популяризаторов этого метода.

Итак, что такое оценка, зачем она нужна, кому и как она может помочь? В рамках мероприятий по оценке персонала компания исследует способность кандидатов или сотрудников справляться с обязанностями на какой-либо позиции. Основных целей такой оценки две: выбор одного или нескольких кандидатов на позицию или вакансию из группы или развитие уже работающих сотрудников — например, находящихся в кадровом резерве. В рамках подобных мероприятий можно оценить потенциальные риски, связанные с сотрудником (к примеру, избыточный оптимизм или отсутствие склонности планировать свою деятельность), их способность взаимодействовать с другими людьми или анализировать данные. Вся эта информация помогает отобрать именно того кандидата, который наилучшим образом подойдет на позицию.

Запуск процедуры оценки в организации необходимо начинать с продажи самой идеи того, что сотрудников будут оценивать. Это может вызвать неприятие или раздражение со стороны персонала, и подобная реакция понятна, особенно если люди не сталкивались с подобными мероприятиями ранее. Они могут думать, что по результатам их уволят или понизят в должности, или же их компенсация будет скорректирована в соответствии с полученными оценками. На этом этапе сотрудники департамента работы с персоналом должны активно и честно коммуницировать цели и задачи оценки и тем, кто будет ее проходить, и тем, кто будет пользоваться ее результатами. Например, к нам в центр оценки пришли сотрудники организации, которым не объяснили, зачем их оценивают, как и по каким критериям. Они были крайне демотивированы, что, естественно, отразилось бы на результатах. Пришлось выделять время на то, чтобы объяснить им особенности метода, его ограничения и то, как будут использоваться результаты. Отдельно стоят внешние кандидаты, претендующие на какую-либо позицию в компании. Для них главным аргументом может быть указание на тот факт, что оценка не только позволяет отобрать наиболее подходящих сотрудников, но и предлагает самим участникам понять, чего от них ждут на новом месте работы и насколько они готовы работать в таком ключе, таким образом снижая вероятность несовместимости с корпоративной культурой или неготовности работать в нужном режиме. Такая оценка на начальном этапе поможет избежать ненужного стресса впоследствии и необходимости заново искать работу.

Перед проведением оценочных проектов внутри компании важно определиться с тем, что именно будет оцениваться. Для того чтобы наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника, нужно определить те качества, которые позволят ему добиваться высоких результатов в рамках компании в целом или позиции в частности. Подобные качества обычно называют компетенциями, и они и являются теми критериями, по которым проводится оценка. Правильный их выбор является, с одной стороны, достаточно сложной задачей, так как представления сотрудников отдела персонала или руководителя о позиции могут не совпадать с реальностью, а с другой — он крайне важен, так как именно эти критерии помогут отличить более успешного сотрудника от менее успешного.

Если говорить о методах оценки, то существует масса инструментов, которые позволяют собрать информацию о человеке. Это опросники, которые могут быть направлены на выявление личностных особенностей или мотивации, тесты, оценивающие различные способности (например, способность анализировать данные или производить их сверку), симуляционные упражнения. Такое многообразие позволяет подобрать именно те инструменты, которые требуются в каждом конкретном случае.

После того как отобраны адекватные ситуации подходы, необходимо убедиться, что те, кто будет применять эти методы, достаточно квалифицированны для такой работы. Иногда встречаются ситуации, когда невладение персоналом достаточными знаниями и опытом в этой области ставили крест на оценке в компаниях и подрывали авторитет процедуры. Рекомендуется не только пройти обучение и перенять методологию у надежного провайдера подобного рода услуг, но и крайне желательно заказать фасилитацию проведения подобных мероприятий, чтобы была возможность на раннем этапе исправить возникающие ошибки или ответить на вопросы. Важно понимать, что неверная информация может поставить под вопрос применение подобных методов в компании в будущем и привести к сопротивлению со стороны персонала. Например, в одной из компаний оплата труда была привязана к результатам опроса 360, и в итоге метод превратился из инструмента развития в способ манипулировать оплатой труда со стороны руководителя и «выдавливать» отдельных сотрудников силами коллектива. Еще пример: сотрудник, не обученный интерпретировать личностный опросник, некорректно предоставил обратную связь по нему одному из руководителей, после чего тот отказался от использования этого опросника в своем подразделении.

При внедрении связанных с оценкой процессов не стоит забывать, что не все методы позволяют получить объективную картину навыков и склонностей сотрудника, но это и не всегда нужно. Например, инструмент 360 позволяет сотруднику получить информацию о том, как его видят окружающие, однако это не более чем их впечатления и наблюдения, которые не могут считаться объективными. Тем не менее эта информация может быть крайне полезна с точки зрения выбора направлений для дальнейшего развития. С другой стороны, правильно проведенные центры оценки дают возможность получить объективную информацию о сотруднике, прогнозировать его поведение на рабочем месте и, таким образом, предоставляют возможность делать информированный выбор: кого взять на работу или продвинуть внутри организации, а кого нет. Конечно, можно использовать и центры оценки при развитии персонала, но их стоимость намного выше, чем проведение опроса 360, а польза с точки зрения выбора вектора развития сотрудника ненамного больше.

Не стоит забывать и о том, кого мы ищем, на какую позицию, каковы будут задачи и зона ответственности… Если идет проверка специалистов на массовую позицию, то можно ограничиться тестированием и выявить тех, кто будет испытывать сложности с тем, чтобы в полном объеме справиться с задачами в рамках позиции. Если же речь идет о руководителях высокого уровня, с зарплатами, намного превышающими стоимость центра оценки (и столь же большими рисками, связанными с неудовлетворительными результатами их работы), то экономить не стоит. При наличии большого количества работников внутри компании, для которых планируется провести оценку, имеет смысл обучить персонал внутри организации, таким образом снизив общие затраты на реализацию подобных проектов. Так, один из наших клиентов сначала заказал оценку у нас, при этом сотрудники компании присутствовали на мероприятиях в качестве наблюдателей. Затем среди специалистов отдела персонала был проведен конкурс, по итогам которого были отобраны те из них, кто наилучшим образом подходит на позицию оценщика с точки зрения их способностей и личностных качеств. После этого отобранные специалисты прошли обучение, провели несколько центров оценки под наблюдением наших консультантов и теперь самостоятельно проводят центры оценки в своей компании.

При отборе кандидатов на позицию многие сотрудники отделов персонала в различных компаниях стремятся выбрать только лучших и игнорируют людей, оценки которых попадают в средние значения. Однако не стоит забывать, что самые высоких результатов достигает только два процента людей, и это только по одному критерию оценки, а их обычно бывает от четырех до восьми. В результате задача поиска сотрудника превращается в поиски единорога и успешный исход такого мероприятия маловероятен. Чтобы понять, каким же образом стоит выбирать из потенциальных кандидатов, стоит вспомнить, зачем в принципе набирается персонал? Основной целью любой коммерческой компании является прибыль. Сотрудники — движущая сила компании, они обеспечивают ей конкурентоспособность. Отсюда можно сделать вывод, что компании нужны сотрудники, которые будут лучше, чем у конкурентов. Это позволит организации обходить своих соперников и показывать лучшие, чем у них, результаты. Для сравнения результатов можно использовать так называемый бенчмаркинг —  сравнение, показывающее, насколько хорошо участники оценочных мероприятий проявили себя относительно других игроков на рынке.

Итак, оценка проведена, сотрудники отобраны и приступили к работе. Как же теперь оценить их реальное влияние на компанию и на достижение целей бизнеса? Для этого можно использовать несколько инструментов, самый простой из них — опрос руководителя. Если подобранный сотрудник удовлетворяет его требованиям и справляется со своей задачей, то отдел персонала со своей стороны выполнил запрос внутреннего клиента, что является одним из показателей эффективной работы. Кроме того, можно исследовать взаимосвязи между объективными показателями эффективности (например, KPI) и результатами оценки. Такое исследование может пролить свет на то, какие качества из оцененных оказывают наибольшее влияние на итоговые результаты, и снизить стоимость процедуры оценки через сужение круга исследуемых критериев в будущем. Например, в одной из компаний было проведено такое исследование и было выяснено, что те качества, которые многие считают необходимыми в работе — ответственность и планирование своих действий на долгосрочную перспективу, — не являются требованием для достижения результата в рамках организации, так как ее структура и обилие правил и процедур нивелируют их влияние на эффективность.

Резюмируя все вышесказанное, хочется обратить внимание на несколько основных моментов, связанных с оценкой. Важно не игнорировать подготовительные мероприятия, активно коммуницировать цели и задачи оценки, правильно отбирать критерии и методы под эти критерии и корректно использовать полученные результаты. Соблюдение этих правил поможет вам успешно проводить подобные мероприятия в своей компании и добиваться нужных результатов.

Рубен Арутюнян, Старший консультант CEB SHL Russia&CIS.

Метод оценки 360 градусов – Методика и пример опросника

Большинство компаний сталкивается с необходимостью оценивания персонала. Можно задать определённые KPI и отслеживать их выполнение. Так задача сводится к простому сбору и анализу цифр. А что, если работа специалиста не позволяет получить чёткие цифровые метрики? Или — и это бывает ещё чаще — формально специалист выполняет все требования, а вот обедает всё время один, и все остальные сотрудники его сторонятся? Здесь уже важны не показатели, а коммуникативные навыки. Оценить их поможет методика «360 градусов».

Что такое метод оценки «360 градусов»

Метод «360 градусов» — это способ оценки персонала. Он помогает определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности через опрос руководителей и коллег. Если к оценке привлечь клиентов или подрядчиков, то получится уже оценка «540 градусов». По итогам можно сформировать объективную картину того, насколько сотрудник соответствует тем или иным компетенциям.

Фрагмент лекции преподавателя-консультанта Высшей Экономической Школы, HR-директора с 15-летним опытом Натальи Десятник. В своем выступлении Наталья подробно рассказывает о том, что такое оценка «360 градусов»

Когда можно использовать метод «360 градусов»

1. Если нужно понять, кто готов к повышению. Особенно, в больших компаниях с разветвлённой сетью филиалов, где у HR-отдела нет возможности отслеживать прогресс каждого сотрудника. Анкетирование по методу 360 поможет быстро выявить тех, кто заслуживает повышения.
   
2. Если нужно спланировать обучение. Когда есть понимание, что сотрудникам не хватает знаний, но нет ясности, кому и каких конкретно — оценка «360 градусов» подскажет ответ.
3. Если нужно оценить управленческие качества руководителей. В оценке участвуют сами сотрудники, а значит, можно получить достоверные данные о том, что они думают о своем непосредственном начальнике. При условии, что соблюдается анонимность.
4. Если нужно сформировать обратную связь для сотрудника. Благодаря оценке со всех сторон руководитель может озвучить не только личное мнение, но и поделиться информацией, полученной от других участников оценки, не называя имен.
5. Если нужно оценить не количественные показатели, а soft skills. Это набор качеств, которые позволяют взаимодействовать с окружающими — коммуникабельность, умение слушать и слышать, инициативность и др.

Плюсы метода оценки 360 градусов:

• Позволяет оценить эффективность каждого сотрудника и то, насколько он соответствует своей должности.
• Даёт возможность выявить «точки роста» сотрудников и команды.
• Можно провести силами HR-департамента. В отличие от ассессмент-центра, который предполагает работу команды внешних экспертов.
• Позволяет охватить большое количество сотрудников, если анкетирование проводится онлайн.
• Позволяет оценить soft skills — навыки взаимодействия с окружающими.

Минусы метода:

• Может привести к неприятным последствиям, если не будет соблюдена анонимность. В частности, к ухудшению отношений между сотрудникам и внутренним конфликтам: «Ах, ты вот что про меня сказал? Ладно, попроси меня в следующий раз помочь с отчетом…».
• Возможны серьёзные затраты времени на информирование участников. А после проведения оценки — на обработку данных и анализ результатов.

Что нужно для оценки 360

1. Определиться, какие качества и навыки важны для вас в сотруднике. Их совокупность называется моделью компетенций. Так специалист по продажам должен быть коммуникабельным, уметь слушать, уметь быстро принимать решения и т.д. Секретарь — внимательным в мелочах, способен держать в голове одновременно несколько задач и ничего не забывать, ну и, конечно, приветлив и вежлив с посетителями.
2. Проинформировать участников анкетирования, зачем оно проводится. Нужно показать, что такого, как в школе — «Иванов, к доске! Не знаешь? Два!» — не будет. Наоборот — по итогам оценки сотрудник получит возможность посмотреть на свою работу чужими глазами и увидеть направления для развития. 
3. Подготовить вопросы для анкетирования. На них остановимся поподробнее.

6 советов по составлению вопросов для анкеты

Обычно анкета состоит из набора вопросов-утверждений, к каждому из которых предлагается несколько ответов.

Шкала оценки

Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.

Вопросы-дубли

Дубли помогут выявить неискренность. Второй вопрос дублирует первый, но сформулирован иначе. Если на один и тот же вопрос будут даны разные ответы — вы сразу это заметите. Убедитесь, что такие вопросы-дубли не располагаются в анкете рядом. Например, не ставьте рядом вопросы «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше» и «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».

Количество вопросов

Длинный опросник может снизить качество ответов. Краткость — если не сестра таланта, то точно хороший советчик в составлении опросника. Не стоит добавлять в анкету более 50 вопросов — на заполнение уйдет слишком много времени, сотрудники устанут, и велика вероятность, что они будут отвечать формально, не задумываясь над смыслом.

Простые формулировки

Стоит избегать сложных и неоднозначных формулировок. Так у сотрудников не возникнет вопросов, что вы имеете ввиду, и они смогут ответить искренне. Например, замените фразу «Колесников клиентоориентирован» на что-то вроде «Колесников старается понять потребности клиентов и помочь им».

Стоп-слова

Не используйте слова «всегда» и «никогда». К примеру, вряд ли хоть про одного человека можно честно сказать, что он «никогда не проявляет отрицательных эмоций».

Вариант «Не знаю»

Добавьте вариант «Не знаю». Скажем, коллега может не знать, как сотрудник общается с клиентами. А значит, он не сможет дать честный ответ. Ему придётся гадать и предполагать, чтобы ответить «да» или «нет». Предположения не помогут построить объективную картину компетенций сотрудника.

Примеры анкет для проведения оценки «360 градусов»

Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.

Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.

Провести оценку 360 градусов бесплатно в iSpring Learn →

Анкета для оценивания профессиональных навыков

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Алексей проявляет эти качества:	Редко	Иногда	Часто	Всегда		Не знаю
Точно исполняет поручения				✓
Выполняет задания в полном объёме				✓
Соблюдает сроки			✓
Соблюдает регламенты, принятые в компании			✓
Развивает навыки и умения						✓
Спокойно воспринимает конструктивную критику		✓
Повышает имидж компании						✓
Предлагает новые идеи для улучшения командных показателей			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки профессиональных навыков»

Анкета для оценивания лидерских способностей

В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашей коллеге Анне Ситниковой. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.

Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.

Как часто Анна проявляет эти качества:		Редко	Иногда	Часто	Всегда	Не знаю
Выполняет данные обещания					✓
Справляется с задачами в срок				✓
Понимает свою роль в компании						✓
Помогает в достижении целей и задач компании						✓
Информирует руководство о своих трудностях в работе						✓
Проявляет самостоятельность					✓
Видит свои ошибки и умеет их анализировать				✓
Воспринимает неудачи  как возможность вырасти			✓

Скачать полный шаблон «Анкета для оценки лидерских способностей»

Как провести оценку по методу «360 градусов»

в iSpring Learn

В iSpring Learn оценку по методу «360 градусов» легко поставить на поток. Чтобы провести тестирование, нужно просто выбрать компетенции для оценки и назначить анкету сотрудникам. Система сама соберёт все данные, проанализирует их и сгруппирует в детальные отчёты. Так вы увидите зоны роста каждого сотрудника и поймёте «температуру» отношений в коллективе. Но без лишней бумажней волокиты.

Чем полезен

• Возьмёт на себя всю операционку. iSpring Learn соберёт все данные и сгруппирует их в детальные отчёты по каждому сотруднику.
• Гарантирует анонимность. Никто, кроме вас, не узнает результаты опроса. А значит, нет риска конфликтов внутри компании.
• Поможет провести оценку быстро. Всё, что вам нужно сделать, — составить анкету и направить её сотрудникам.
• Удобен на любом устройстве. Сотрудники могут заполнить анкету с любого устройства. Например, по дороге домой с работы.

А как запустить оценку «360 градусов» в iSpring Learn, рассказали в видео:

Как провести оценку по методу «360 градусов» в iSpring Learn — видеоинструкция

Выводы

1. Метод оценки «360 градусов» покажет сильные стороны сотрудника и зоны роста. Вы поймёте, насколько он соответствует должности и как ему развиваться дальше, чтобы приносить максимальную пользу бизнесу. 
2. Чтобы провести оценку, достаточно бумажного опросника. Через онлайн-платформы будет быстрее — меньше ручной работы. Например, iSpring Learn самостоятельно проанализирует результаты и соберёт детальный отчёт по каждому сотруднику. 
3. Соблюдайте анонимность. Так у сотрудников будет возможность ответить честно, не боясь испортить отношения с кем-то из коллег.

Если вам понравилась статья, дайте нам знать  —  нажмите кнопку Поделиться.

А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения  —  напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.

Оценка и консультирование — Кадровое агентство Hays

С чего все начиналось?

В небольшую компанию со своей нишей пришёл новый генеральный директор – амбициозный, яркий, с прекрасным опытом в большой компании – лидере отрасли. Он сразу увидел изъяны в управленческой команде и начал ее усиливать. Проблема была в том, что в поисках новых менеджеров он ориентировался на таких же как он, сотрудников компаний с сильным брендом и позицией на рынке. И не понимал, почему они не стремятся под его руководство в гораздо менее известную компанию. Он видел те возможности развития для будущих сотрудников, которые для них не казались столь уж привлекательными. Директор по персоналу жаловалась на то, что новый генеральный директор «не продает» свои прекрасные идеи ни сотрудникам, ни кандидатам. Стало понятно, что генеральному директору нужен партнер, который не только разделит его идеи, но и сможет зажечь команду.

Решение

Определились, что это должен быть Директор по продажам. Управленческая команда с нашей помощью сделала Профилирование роли. Мы выделили ключевые компетенции для нее: проактивность, вовлеченность, ориентацию на результат, динамичность, инициативность, умение убеждать, эмпатию, способность развивать и делегировать.

Провели центр оценки, в котором участвовали сотрудники компании из разных регионов и кандидаты на позицию Директора по продажам. Использовали тесты, личностные и мотивационные опросники, деловые игры, аналитические упражнения, групповые дискуссии. Генеральный Директор был в группе оценки.

Результаты

В итоге новый Директор по продажам был выбран из числа региональных менеджеров компании. На его место был переведен менеджер из другого региона, а два внешних кандидата вышли в московский офис компании. Оба – не из самых престижных и известных бизнесов. В новом составе компания работает уже 2,5 года и добилась очень больших успехов. Директор по продажам – неформальный лидер компании, который во всем поддерживает генерального – стратега и уважаемого руководителя.

Оценка персонала | Услуги | PUZZLE Group

Принципиально важно, чтобы оценку проводили максимально независимые эксперты, способные проявлять непредвзятость.

Наши профессиональные оценщики имеют многолетний опыт и разнообразную экспертизу, сохранив при этом свежесть восприятия и способность тонко подмечать неочевидные проявления. Наши эксперты имеют опыт проведения оценки всех уровней структурных подразделений и должностей, а также опыт оценки сотрудников разной специфики бизнеса. Это позволяет нам предлагать максимально точные, тщательно разработанные программы оценки, а также давать точные рекомендации по развитию сотрудников по итогам работы. 

Услуги оценки

Разработка и проведение центров оценки

Разработка центра оценки представляет собой разработку полного комплекта документов и материалов, необходимых для проведения полноценного оценочного мероприятия. Может быть реализована как отдельная услуга, если заказчик не планирует привлекать внешних оценщиков непосредственно на проведение оценки. В таком случае будет предоставлен полный комплект материалов и проведен инструктаж внутренних оценщиков компании.

Центр оценки проходит как мероприятие, на котором посредством бизнес-симуляций, оценочных заданий, кейсов, тестов или интервью проводится перекрестное наблюдение за каждым участником, в результате которого заказчику предоставляются отчет по результатам проведенного исследования персонала.

Разработка профилей и моделей компетенций

Мы можем разработать модель компетенций «с нуля» или на основе имеющегося профиля должности. Она включит в себя набор компетенций, который в разной степени выраженности подразумевается бизнесом как необходимый для занятия сотрудником определенной должности.

Оценка 90, 180, 270, 360 и 540 градусов

Представляет собой открытый или анонимный опрос разных уровней профессионального окружения оцениваемого сотрудника. При методе оценки 90 градусов сотрудника оценивает только руководитель, 180 – руководитель и сам сотрудник, 270 – руководитель, сотрудник и его коллеги. На уровне 360 градусов добавляются подчиненные оцениваемого сотрудника, а метод 540 градусов присоединяет к оценке таких лиц из делового окружения, как поставщиков, партнеров и клиентов.

Одним из преимуществ данного подхода является тот факт, что оценка проводится дистанционно, то есть без отрыва сотрудника от рабочего процесса.

Диагностические бизнес-симуляции и деловые игры

Бизнес-симуляция используется, если сотрудников нужно оценить в максимально бесстрессовой и естественной форме, то есть посредством создания специального игрового пространства, в котором им придется решать конкретные кейсы из рабочих реалий своего бизнеса.

Деловая игра используется, если сотрудников необходимо оценить в игровой форме, но на отвлеченном примере, используя метафору. Если вам нужно мягко донести до своих сотрудников, что какой-то из их рабочих навыков нуждается в отработке, деловая игра – подходящий инструмент.

Полевое наблюдение и тайный покупатель

Полевое наблюдение используется, когда нужно провести открытую оценку персонала. Преимущество этого метода в том, что можно предоставлять сотруднику обратную связь одновременно с процессом оценки, давая ему возможность скорректировать свое рабочее поведение здесь и сейчас.

Тайный покупатель – инструмент скрытого наблюдения, когда оцениваемый сотрудник не знает, что подвергается оценке, а следовательно, ведет себя максимально естественно. 

Оценка персонала

«Газпром корпоративный институт» проводит Центры оценки и развития для кадровых резервов всех уровней управления, а также для перспективных молодых специалистов. Деятельность по оценке реализуется в целях реализации Комплексной программы повышения эффективности управления человеческими ресурсами ПАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на период 2016–2020 гг. (2.4.2. Оценка персонала Компании).

В период с 2014 -2020 гг. было проведено 62 Центров оценки, в которых приняли участие более 800 руководителей и специалистов дочерних обществ и организаций.

Центры оценки и развития являются наиболее комплексными, обоснованными и достоверными методами оценки персонала по компетенциям.

Сравнение достоверности различных методов оценки персонала Центр оценки позволяет компании принять обоснованное решение, относительно:

• включения/исключения руководителя из кадрового резерва;
• направления его на обучение с учетом сильных сторон и «точек развития»;
• обоснованности развития потенциала молодого работника как объекта инвестиций компании.

Центр оценки позволяет эффективно снизить риски компании, возникающие в связи с тем, что руководящий пост занимает человек с низким уровнем развития управленческих компетенций и личной эффективности. Он может совершить ошибки, цена которых для компании может быть очень высока.

Снижается и риск неоправданных затрат на обучение молодого специалиста. Обучение может быть организовано более точечно и сфокусировано индивидуально под задачи развития каждого работника.

С 2017 года «Газпром корпоративный институт» предлагает программы, позволяющие не только оценить персонал, но и провести развитие выделенных компетенций: Центр оценки и развития в двухмодульном формате, позволяющем оперативно начать развитие целевых компетенций.

С 2020 года программа оценки компетенций расширяется и дополняется личными программами развития руководителей, индивидуальными развивающими мероприятиями в формате коучинг.

Оценка эффективности сотрудников | Inc.com

Оценка эффективности работы сотрудников — это процесс, часто сочетающий как письменные, так и устные элементы, в ходе которого руководство оценивает и предоставляет отзывы о работе сотрудников, включая шаги по улучшению или перенаправлению деятельности по мере необходимости. Документирование производительности обеспечивает основу для повышения заработной платы и продвижения по службе. Оценки также важны для того, чтобы помочь сотрудникам улучшить свою работу, а также в качестве средства, с помощью которого они могут быть вознаграждены или признаны за хорошо выполненную работу.Кроме того, они могут выполнять множество других функций, предоставляя отправную точку, с которой компании могут уточнить и сформировать обязанности в соответствии с тенденциями бизнеса, установить четкие линии связи между руководством и сотрудниками и стимулировать пересмотр потенциально устаревших методов ведения бизнеса. Тем не менее, Джоэл Майерс отмечает в Memphis Business Journal , что «во многих организациях служебная аттестация проводится только тогда, когда руководство готовит дело для увольнения кого-либо. , если вообще возможно.Это не способ управлять и мотивировать людей. Предполагается, что служебная аттестация является развивающим опытом для работника и «обучающим моментом» для менеджера». полезно рассмотреть цели системы оценки, а именно:

1. Повышение производительности компании
2. Принимать обоснованные кадровые решения относительно продвижения по службе, смены работы и увольнения
3. Чтобы определить, что требуется для выполнения работы (цели и обязанности работы)
4. Для оценки эффективности сотрудника по отношению к этим целям

1. Работать над улучшением работы сотрудника, определяя конкретные области для улучшения, разрабатывая план, направленный на улучшение этих областей, поддерживая усилия сотрудника по улучшению посредством обратной связи и помощи, а также обеспечивая участие и приверженность сотрудника улучшению своей работы. .

Все эти цели могут быть легко достигнуты, если работодатель приложит усилия, чтобы сделать процесс служебной аттестации диалогом, конечной целью которого является улучшение всех сторон. Чтобы создать и поддерживать эту структуру, работодатели должны информировать работников об их ценности, хвалить их за достижения, вести учет справедливой и честной обратной связи, быть последовательными в своем обращении со всеми работниками и убеждать работников в их собственных взглядах на происходящее. процессов и операций компании.

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников или тот, который только начинает оценивать свой персонал, может выбрать использование готовой системы оценки, состоящей либо из печатных форм, либо из программного обеспечения. Пакеты программного обеспечения можно настроить либо с использованием существующих методов оценки фирмы, либо путем выбора элементов из списка атрибутов, которые описывают успешные рабочие привычки сотрудника, такие как эффективное общение, своевременность и способность выполнять требуемую работу. В конце концов, однако, многие компании предпочитают разрабатывать свои собственные формы и системы оценки, чтобы точно отражать результаты работы сотрудника в свете собственных уникальных целей и культуры бизнеса.При разработке системы оценки для малого бизнеса предпринимателю необходимо учитывать следующее:

1. Численность персонала
2. Работники с альтернативным графиком работы
3. Цели компании и желаемое поведение сотрудников для достижения целей
4. Измерение производительности/работы
5. Повышение заработной платы и продвижение по службе
6. Сообщение о системе оценки и индивидуальной деятельности
7. Планирование производительности

Численность персонала

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников может использовать неформальный подход к работе с сотрудниками. Это влечет за собой встречи с каждым сотрудником каждые шесть месяцев или один раз в год и обсуждение его результатов работы и прогресса с момента последнего обсуждения. Обратная связь может быть предоставлена ​​устно, без разработки или использования стандартной формы оценки, но во многих случаях юристы советуют работодателям вести письменные отчеты, чтобы обеспечить себе большую правовую защиту. По мере того, как компания увеличивает свой персонал, всегда следует использовать более формальную систему с использованием письменной формы оценки, разработанной внутри или вне компании, с привязкой результатов оценки к увеличению заработной платы или премий.Независимо от того, предоставляется ли оценка в устной или письменной форме, владелец малого бизнеса должен регулярно предоставлять последовательную обратную связь, чтобы сотрудники могли улучшить свою работу.

Альтернативный график работы

Работники, работающие по альтернативному графику — работающие дома, работающие неполный рабочий день, работающие по совместительству и т. д., — скорее всего, должны будут пройти оценку своей работы иначе, чем обычные штатные сотрудники, чтобы быть справедливо оценены. Альтернативный график работы может потребовать других обязанностей для выполнения работы, и эти новые обязанности должны быть включены в оценку.Владелец малого бизнеса также должен позаботиться о том, чтобы с этими сотрудниками обращались справедливо как в отношении оценки, так и в отношении продвижения по службе.

Цели компании и желаемая производительность

Производительность сотрудников, особенно в небольшой фирме, является важным фактором способности любой компании достичь своих целей. В бизнесе, где работает один человек, постановка целей и их достижение — это вопрос преобразования слов в действия, но продвижение бизнеса к своим целям в более крупной фирме означает, что работодатель должен выяснить роль каждого человека в этом успехе, сообщить об этой роли. ему или ей, а также поощрять или исправлять их работу.Это также означает, что оценка должна включать такие факторы, как способность к сотрудничеству и умение работать в команде, а не только индивидуальную работу.

Измерение/оценка производительности

После разработки списка задач и атрибутов владельцу или менеджеру малого бизнеса необходимо определить, как измерить производительность сотрудника при выполнении этих задач. Измерение обеспечивает еще один объективный элемент оценки. В идеале измерение должно проводиться в сравнении с предыдущими показателями, будь то отдельного сотрудника, группы или компании в целом.Если компания только разрабатывает свою систему оценки или у нее нет базовых показателей для измерения, ей следует разработать реалистичные цели, основанные на потребностях бизнеса или аналогичных показателях конкурентов.

Повышение заработной платы и продвижение по службе

При разработке системы оценки владелец малого бизнеса должен учитывать связь между оценкой и повышением заработной платы или продвижением по службе. В то время как отзывы о производительности в целях развития/улучшения могут быть даны в устной форме, письменное резюме результатов работы человека должно сопровождаться увеличением заработной платы или продвижением по службе (или понижением в должности или увольнением). Поэтому крайне важно, чтобы менеджер или владелец малого бизнеса регулярно документировал эффективность работы сотрудника.

Способ повышения заработной платы также влияет на оценку. Если малый бизнес использует повышение на основе заслуг, форма оценки будет включать рейтинг сотрудника по определенным задачам. Если используется оплата на основе навыков, в оценке будут перечислены приобретенные навыки и уровень компетентности. Оценки и вытекающие из них повышения заработной платы, которые учитывают работу группы или компании, должны включать индивидуальный вклад в достижение этих целей.

Информирование о системе

Система служебной аттестации эффективна только в том случае, если она правильно доведена до сведения сотрудников и понята ими. При разработке системы оценки для своей компании предприниматель может подумать о привлечении персонала к ее разработке. Сторонники утверждают, что это способствует одобрению и пониманию плана, а также гарантирует, что оценка учитывает все задачи в компании. Если владелец малого бизнеса не может привлечь своих сотрудников, он должен пройти через систему с каждым сотрудником или менеджером и попросить менеджера сделать то же самое, запрашивая отзывы и внося коррективы по мере необходимости.

Информирование о производительности и планировании

Частью системы аттестации является непосредственное информирование об оценке эффективности. Несмотря на то, что эта оценка может быть письменной, она всегда должна предоставляться и в устной форме. Это дает возможность ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника по оценке, а также предоставить контекст или дополнительную информацию для кратких оценок. Наконец, сотрудник и предприниматель или менеджер должны запланировать повторную встречу, чтобы разработать план, направленный на повышение производительности и достижение согласованных целей на следующий отчетный период.Это заседание по планированию должно связать цели компании и/или группы с индивидуальными задачами и целями на период обзора и обеспечить основу для следующего запланированного обзора.

ТИПЫ ОЦЕНОК И УСЛОВИЯ ОЦЕНКИ

Традиционная

При традиционной оценке менеджер садится с сотрудником и обсуждает результаты его работы за предыдущий период, обычно за один год. Обсуждение основано на наблюдениях менеджера за способностями сотрудника и выполнением задач, как указано в должностной инструкции.Производительность оценивается, при этом рейтинги привязаны к проценту увеличения заработной платы. Однако, как отмечает Дэвид Антониони в Компенсации и льготы , «традиционный процесс повышения заслуг автоматически увеличивает прожиточный минимум даже плохим исполнителям, тем самым создавая кажущееся неравенство». Кроме того, в большинстве традиционных форм оценки эффективности используется слишком много рейтинговых категорий. и распространять рейтинги в формате принудительного распространения». Антониони предлагает использовать в оценочной форме только три рейтинговые категории — выдающиеся, полностью компетентные и неудовлетворительные — поскольку большинство менеджеров могут оценивать своих лучших и худших сотрудников, а остальные находятся между ними.

Самооценка

Самооценка, в некоторой степени не требующая пояснений, используется в процессе служебной аттестации, чтобы побудить сотрудников брать на себя ответственность за свою работу, оценивая свои собственные достижения или неудачи и способствуя самоуправлению развитием цели. Он также подготавливает сотрудников к обсуждению этих моментов со своим руководителем. Его можно использовать в сочетании с другими процессами оценки или как их часть, но они не заменяют оценку работы сотрудника менеджером.

Проверка по инициативе сотрудника

В системе проверки по инициативе сотрудника сотрудники информируются о том, что они могут запросить проверку у своего руководителя. Этот тип оценки по запросу не предназначен для замены обычного процесса проверки. Скорее, его можно использовать для поощрения самоуправления среди рабочих. Приверженцы этого типа процесса проверки утверждают, что он способствует регулярному общению между персоналом и менеджерами. Недоброжелатели, однако, отмечают, что это зависит от инициативы сотрудников, что делает его далеко не идеальной альтернативой для некоторых работников с тихими, уединенными личностями или проблемами с уверенностью.

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь в процессе служебной аттестации относится к отзывам о работе сотрудника, предоставляемым менеджером, различными людьми или отделами, с которыми сотрудник взаимодействует (оценка коллег), внешними клиентами и сам работник. Этот тип обратной связи включает отзывы сотрудников о работе руководства (также известные как восходящие оценки). По мере роста компании владельцу малого бизнеса следует рассмотреть возможность использования всесторонней обратной связи для оценки сотрудников.Коммуникация в компании из десяти человек сильно отличается от коммуникации в компании из 100 человек, а всесторонняя обратная связь гарантирует, что за работой сотрудника наблюдают те, кто работает с ним наиболее тесно. Владельцы или менеджеры малого бизнеса могут либо включить отзыв в обзор эффективности, либо предоставить его неофициально в целях развития.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Учитывая, что результаты служебной аттестации часто используются для продвижения по службе, увольнения, повышения зарплаты или смены работы, они очень внимательно рассматриваются в исках о дискриминации сотрудников.Помимо предоставления сотруднику письменного резюме оценки, владельцу малого бизнеса рекомендуется обеспечить следующее в отношении системы в целом:

• Ожидания от работы, а также система оценки и ее влияние на работу сотрудника. статус должным образом сообщается всем сотрудникам
• Показатели производительности связаны с выполняемой работой
• Руководители или коллеги, вносящие вклад в оценку, должны быть достаточно подготовлены, чтобы быть в состоянии предоставить объективный вклад
• Сотрудникам предоставляется своевременная обратная связь о производительности и разумное количество времени, а также поддержка в повышении их производительности

Помощь в разработке системы можно получить из различных источников, включая консультантов, периодические издания и книги, а также программное обеспечение. Кроме того, учитывая юридические последствия оценок, владельцы малого бизнеса должны проверять процессы оценки эффективности своих компаний, включая обучение менеджеров и сотрудников, квалифицированным юристом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Антониони, Давид. «Улучшите процесс управления эффективностью, прежде чем прекращать служебную аттестацию». Компенсации и льготы, Vol. 26 .

Гроте, Дик. «Оценка эффективности: решение сложных задач. Журнал HR . Июль 2000.

«Как провести оценку производительности». Персонал Сегодня . 14 февраля 2006 г.

Козиэль, Марк Дж. «Предоставление и получение оценок эффективности». Журнал CPA . Декабрь 2000 г.

Майерс, Джоэл. «Как оценить вашу систему оценки». Мемфисский деловой журнал . 9 февраля 2001 г.

Ольштынски, Джим. «Как критиковать, критиковать важно для руководителей». Ножницы . декабрь 2005 г.

Томсон, Салли. «Пища для размышлений: обратная связь с персоналом — отличная проверка навыков менеджера». Стандарт сестринского дела . 23 ноября 2005 г.

Руководство по оценке персонала | Кронер

Аттестация на работе — это способ оценки сотрудников с целью определения их ценности для вашей организации. Результат этого обзора обеспечивает основу для продвижения по службе, повышения заработной платы и других льгот.

Если все сделано правильно, это должно стать частью эффективной системы управления эффективностью.Это поможет вам оценить прогресс ваших сотрудников.

В этом посте рассказывается, как эффективная аттестация может повысить производительность сотрудников. Также рассматривается, как это увеличение улучшает их общую вовлеченность.

Что такое оценка на работе?

Это встреча между вами и вашим сотрудником для обсуждения их работы. Это также дает вам возможность понять свои способности для дальнейшего развития.

Проверка производительности не является обязательным требованием закона.Тем не менее, это отличный способ для вас и ваших сотрудников обсудить важные рабочие вопросы. Они также являются эффективным способом измерения и управления производительностью и ростом ваших сотрудников в рамках бизнеса.

Цели оценки сотрудников включают:

• Определение ролей и обязанностей сотрудников
• Определение сильных и слабых сторон
• Определение компенсаций и компенсационных пакетов
• Предоставление сотруднику обратной связи по эффективности
• Получение обратной связи от сотрудника
• Улучшение коммуникации

Целью аттестации персонала является измерение и повышение эффективности вашей рабочей силы.Желаемым результатом является повышение потенциала и ценности каждого сотрудника для компании.

Как провести оценку работы персонала

Хотя большинство работодателей признают важность, не все из них знают, как проводить оценку сотрудников.

Первым шагом к проведению оценки является планирование.

Вам потребуется следующее:

• Данные о производительности сотрудника
• Заметки с их предыдущей обзорной встречи
• Информация о будущих целях
• Цели для установки

Используйте эту информацию для создания повестки дня, которая поможет определить направление встречи.

Во время встречи вы обсудите их проблемы и успехи за этот период. Эта часть должна включать информацию о том, как сотрудник может улучшить свою работу для достижения целей.

Основное внимание в процессе аттестации должно быть уделено будущему развитию сотрудника. Важно разработать план действий, как они могут достичь своих индивидуальных целей, а также внести свой вклад в достижение общих целей компании.

Методы служебной аттестации сотрудников

Существуют различные методы, которые организации используют для измерения производительности своих сотрудников.Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

В то время как один метод может работать хорошо для одной организации, он может не работать для другой. Важно определить метод, который работает для вашего бизнеса, чтобы оценить оценку ваших сотрудников.

В своей книге «Управление человеческими ресурсами» 1997 года Джордж Штраус и Леонард Сейлз делят методы на две категории

1. Традиционные методы.
2. Современные методы.

Традиционный метод оценивает личностные качества человека.Это включает в себя такие области, как лояльность, суждение, способность к знаниям и т. Д. Однако современные методы развиваются на этом. Они сосредоточены на оценке достижений на работе.

К традиционным методам служебной аттестации относятся:

Перечислите ряд факторов и оцените их по числовой шкале в соответствии с эффективностью.

Предоставьте сотрудникам готовые утверждения о сотруднике, на которые они могут ответить только «да» или «нет».

Перечислите характеристики сотрудников в виде утверждений с ответами «да» или «нет».По завершении отправьте в отдел кадров или старшему менеджеру для оценки.

Создайте подробное описание производительности сотрудника. Включите подробную информацию об их отношениях с коллегами, сильных и слабых сторонах и т. д.

• Метод критических инцидентов

Запишите критическое поведение каждого сотрудника в отношении производительности. Учитывайте эти результаты при оценке производительности или при рассмотрении поощрений и бонусов.

Они чаще встречаются в государственных учреждениях.Оценивать сотрудников по различным параметрам, включая посещаемость, лидерские качества, самовыражение, ответственность, честность и т. д.

Современные методы служебной аттестации включают:

Работайте с сотрудниками, чтобы установить цели и стандарты производительности. Сравните цели, достигнутые за данный период, с первоначально согласованными целями. Примите меры для повышения эффективности работы сотрудников и периодически проводите проверки.

Измерение организационных, межличностных и планирующих способностей сотрудников.Это помогает определить потребности в обучении и развитии вашего персонала.

• Оценочные шкалы, привязанные к поведению (BARS)

Используйте качественные и количественные данные для оценки сотрудников. Процесс сравнивает их производительность с аналогичным числовым номинальным поведением.

Другие современные методы оценки эффективности, включая метод «360 градусов» и учет человеческих ресурсов.

Экспертная поддержка

Если вам нужна дополнительная информация о любом из методов, упомянутых выше, или вам нужен кто-то, кто проведет для вас оценку сотрудников, мы можем помочь.Поговорите сегодня с одним из наших консультантов по персоналу по телефону 01455 858 132 .

Что такое система оценки эффективности? Определение, часто задаваемые вопросы и многое другое

Практика служебной аттестации существует уже много лет — на самом деле, по слухам, она была изобретена еще во время Первой мировой войны, но широко не использовалась до 1950-х годов. С момента своего появления оценка эффективности прошла долгий путь… сегодня существует даже программное обеспечение для управления эффективностью, которое упростит этот процесс для вас.

Сравните лучших лидеров программного обеспечения для управления производительностью

 

Оценка эффективности состоит из предустановленных стандартов, которые используются для измерения рабочего поведения сотрудников, а результаты предоставляются в качестве обратной связи для сотрудника. Система оценки помогает работодателям в процессе принятия решений, связанных с продвижением по службе и вознаграждением сотрудников, или, возможно, в неудачной ситуации, увольнением. Система оценки эффективности относится к программному обеспечению для управления эффективностью, и эти платформы обычно используются в сочетании друг с другом.

Анализ потребностей

Система оценки будет оценивать работу сотрудника по списку поставленных целей и определять сильные и слабые стороны сотрудников. Программное обеспечение автоматизирует этот процесс, чтобы гарантировать, что он выполняется на регулярной основе и справедливо и своевременно. Шестьдесят восемь процентов сотрудников, которые получают точную и последовательную обратную связь, чувствуют себя удовлетворенными своей работой.

Чтобы решить, принесет ли вашему бизнесу пользу внедрение системы оценки, задайте себе следующие вопросы:

Как вы в настоящее время оцениваете эффективность сотрудников?

Найдите минутку, чтобы подумать о том, как вы в настоящее время оцениваете работу своих сотрудников. У вас есть конкретная методология, которую вы используете? Если да, считаете ли вы, что это подходит вашему бизнесу? Есть ли у вас план действий в случае негативных отзывов? Считаете ли вы, что у вас достаточно времени и информации для проведения тщательной и точной оценки? Только 27% работников полностью согласны с тем, что получаемая ими обратная связь помогает им лучше выполнять свою работу.

Можно ли улучшить вашу текущую систему оценки эффективности?

Тщательно отмечать работу каждого сотрудника и предоставлять конструктивную обратную связь — сложная задача, состоящая из многих этапов.Будет справедливо сказать, что каждый менеджер не может следовать одному и тому же методу и прилагать одинаковое количество усилий. Вдобавок к основным факторам выполнения, оценкам присущ элемент чувствительности из-за критического характера — необходимо проявлять большое намерение и осторожность, чтобы убедиться, что проверки являются продуктивными. Для сравнения, исследование TriNet, в котором приняли участие более 1000 молодых специалистов, показало, что респонденты чувствовали, что они не могут сделать что-либо правильно после оценки эффективности.

У вас уже есть система управления производительностью?

На этот вопрос ответить гораздо проще, чем на последний.Если вы уже используете систему управления эффективностью, она может поставляться с модулем оценки эффективности. В этом случае все готово для начала. Если вы используете систему управления эффективностью, в которой нет функции оценки эффективности, возможно, вы можете добавить этот модуль в уже существующую систему. Обратитесь к поставщику программного обеспечения для получения дополнительной информации.

Стандартизация процесса аттестации — отличный способ дать всем вашим сотрудникам справедливый шанс на развитие и повысить производительность сотрудников в вашей компании.Продолжайте читать, чтобы узнать о функциях программного обеспечения для оценки эффективности.

Сравните лучших лидеров программного обеспечения для управления производительностью

Основные характеристики

Программное обеспечение для оценки производительности работает с программным обеспечением для управления производительностью для составления отзывов сотрудников. Другими словами, описанные ниже функции собирают данные, которые играют роль в оценке каждого сотрудника. Это функции, которые вы должны искать в комплексной системе служебной аттестации.

Система оценки производительности

Система служебной аттестации автоматизирует весь цикл служебной аттестации и обеспечивает своевременное завершение.Другие функции в модуле, которые вы могли бы искать, — это самооценка, оценка на основе компетенций, 360-градусная обратная связь или рейтинги по взвешенной шкале. Это основная функция оценки эффективности и первый шаг к автоматизации оценки.

Управление компенсациями

Одной из основных целей служебной аттестации является помощь в процессе принятия решений, связанных с компенсацией. Программное обеспечение может работать с бизнес-целями и задачами, а затем соответствующим образом согласовывать вознаграждение сотрудников.Это может означать повышение заработной платы или просто вознаграждение или премию.

Отчетность и аналитика

На панели аналитики представлен обзор всех показателей компании. Используя эти показатели, вы можете сравнить оценки эффективности всех сотрудников. Сравнение поможет вам определить тенденции и проблемы производительности в масштабах всей компании, а также спрогнозировать кадровый бюджет на следующий год. Функция отчетности сообщит вам, когда что-то пойдет не так или произойдет что-то странное.

Управление целями

Только около 50% рабочей силы твердо уверены, что понимают ожидания от работы. Эту проблему легко решить с помощью программного модуля по постановке целей и отслеживанию. Менеджеры могут устанавливать краткосрочные и долгосрочные цели для каждого сотрудника, которые соответствуют миссии компании. У сотрудников должен быть четкий набор целей в отношении того, что от них ожидается, и если они не достигают своих целей, система зафиксирует и сообщит об этом в своих обзорах.

Обучение и развитие

Функция обучения и развития может оказаться полезной после отрицательной аттестации или когда вы просто хотите повысить квалификацию своих сотрудников. С помощью этой функции вы сможете создавать собственные учебные курсы и отслеживать прогресс сотрудника. Это способствует постоянному коучингу и личному развитию.

Развертывание

Большинство систем оценки эффективности основаны на облаке, также известном как «программное обеспечение как услуга» (SaaS), но также доступны локальные или гибридные решения. Вам понадобится облачное решение, если вы планируете проводить оценку на ходу. Многие организации выбирают облачные решения.По данным Flexera, 94 % предприятий используют облачные программные службы, а 45 % предприятий используют гибридный облачный подход.

Сравните лучших лидеров программного обеспечения для управления производительностью

Конфигурируемость

Формы оценки должны быть настраиваемыми, чтобы соответствовать вашему индивидуальному стилю ведения бизнеса. Позже мы перейдем к различным типам оценочных форм.

Интеграция

Удобно иметь систему, которая позволяет интегрироваться с другим программным обеспечением для управления персоналом, таким как приложения для расчета заработной платы, обмена сообщениями или рекрутинга. Оптимизация всех функций вашего программного обеспечения обеспечивает простоту взаимодействия с пользователем.

Основные выгоды

Признание — это первое, что, по словам сотрудников, они могут дать им, чтобы вдохновить их на отличную работу. Использование системы служебной аттестации гарантирует, что ваши сотрудники получат признание своих достижений, среди других преимуществ:

Прозрачность

Использование системы служебной аттестации обеспечивает большую наглядность, учитывая, что и сотрудники, и менеджеры имеют доступ к этому инструменту.Каждый будет иметь четкое представление о целях, текущих проектах и ​​обратной связи. Такой уровень прозрачности вызовет доверие с обеих сторон, поощрит открытое общение и даст разъяснения.

Разработка

Регулярная обратная связь в режиме реального времени позволит вашим сотрудникам распознавать свои слабые стороны и использовать свои сильные стороны. Это обеспечит вашим сотрудникам саморазвитие, которого они заслуживают и которое необходимо вашей компании; вы будете процветать друг от друга. В случае неудовлетворительной оценки производительности не беспокойтесь слишком сильно — вы можете назначить курсы обучения сотрудников, которые приведут их в норму.

Проницательность

Программное обеспечение

предоставляет информацию, к которой у вас не было бы доступа при традиционном обзоре производительности. Аналитика помогает вам принимать обоснованные решения на основе данных на основе метрик и цифр, которые она вам предоставляет. Истории оценок или записи прошлых обзоров производительности создают исчерпывающую картину для каждого сотрудника. Имея всю эту информацию на кончиках ваших пальцев, вы получаете представление, которое вы, возможно, иначе не поняли бы, и показывает вам «большую картину».

Уменьшает стигматизацию окружающих отзывов

Наконец, система служебной аттестации снижает клеймо, связанное с отзывами. Последним в списке и, возможно, самым важным для сотрудников является то, что программное обеспечение для оценки эффективности снижает стигматизацию, связанную с отзывами. Четкие цели и более частые проверки облегчают предстоящую проверку один или два раза в год с вашим менеджером.

Популярные виды служебной аттестации

Часто компании совершают ошибку, используя только обзоры производительности для обоснования увольнения.Еще одна распространенная ошибка — выбор неправильного метода оценки для вашего бизнеса. В обоих случаях служебная аттестация используется неправильно. Чтобы использовать оценку эффективности в полной мере, вам нужно убедиться, что вы выбрали наиболее подходящую форму оценки для вашего бизнеса и используете ее последовательно. Ниже мы рассмотрим некоторые из наиболее популярных методов оценки.

Метод контрольного списка

Это самая простая форма оценки, и это именно то, на что она похожа: контрольный список.Метод контрольного списка объективен, но может быть слишком расплывчатым, поскольку он не оставляет места для объяснений, только простое «да» или «нет». Этот подход очень прост и может восприниматься одними как устаревший, а другим как классический.

Оценка 360 градусов

Оценка на 360 градусов — это непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники, а не только менеджер или начальник, проводящий проверки. В последние годы этот метод стал одним из самых популярных, поскольку он снижает субъективность при оценке производительности.Он принимает во внимание широкий спектр факторов, участвующих в оценке деятельности человека, что делает этот метод очень динамичным и инклюзивным. В сфере обслуживания клиентов вы можете включить отзывы клиентов о сотрудниках — цель этого типа оценки — создать всеобъемлющую учетную запись каждого сотрудника.

Управление по целям

MBO включает в себя как менеджеров, так и сотрудников организации, определяющих измеримые цели и конечные результаты. Последним этапом процесса MBO является оценка эффективности.Оценки бросают вызов контрасту между фактическими и заранее определенными стандартами. Эта тактика хороша для организаций, которые хотят использовать групповой подход.

Метод центра оценки

В этом методе сотрудники помещаются в социальную ситуацию и выполняют упражнения, такие как ролевые игры или групповое задание, когда коллеги решают проблему вместе. Эти методы эффективны при обучении продажам или на любой должности, которая требует от сотрудников прямой работы с клиентами.Упражнения могут раскрыть личность сотрудников и продуктивны в конкурентной среде. Но имейте в виду, что этот метод может быть очень напряженным для интровертов или малоэффективных людей.

Рейтинговая шкала, привязанная к поведению

BARS оценивает сотрудников в соответствии с их производительностью и конкретными поведенческими моделями. Он разработан, чтобы использовать преимущества как количественных, так и качественных данных, сочетая преимущества повествований, критических инцидентов и количественных оценок. Этот метод считается более объективным и хорошо работает, когда межличностное общение является важной частью работы.

Модель учета человеческих ресурсов (затрат)

Этот метод анализирует производительность сотрудника на основе денежных выгод, которые сотрудник приносит компании. Он сравнивает стоимость оплаты труда работника с взносами, которые организация получила от этого конкретного работника. Чтобы было ясно, модель учета затрат учитывает только финансовые факторы — с этой стратегией вы не получите никакого понимания самих сотрудников.

Сравните лучших лидеров программного обеспечения для управления производительностью

Последние мысли

Оценка эффективности существует уже более века, и эта практика, вероятно, никогда не перестанет меняться.По мере развития нашей рабочей силы мы поняли, что обратную связь следует давать чаще, и каждой организации придется проходить этот процесс немного по-своему. Важно, чтобы вы адаптировали процесс для удовлетворения потребностей вашего бизнеса.

Любая организация, которая надеется улучшить процесс проверки своих сотрудников, может извлечь выгоду из системы служебной аттестации. Если у вас остались вопросы о том, что такое система оценки эффективности, сообщите нам об этом в комментариях.

Что говорить об оценке

Возможно, вас пугает мысль о проведении оценки сотрудников, но это жизненно важная и важная часть работы менеджера.Знание того, что нужно сказать, поможет всем успокоить нервы и сделает это плодотворным и позитивным опытом для всех участников.

При хорошем управлении системами оценки ваши сотрудники будут постоянно развиваться и достигать большего. Таким образом, системы оценки сотрудников могут внести значительный вклад в общий успех бизнеса.

Что такое оценка персонала?

Оценка персонала — это формальный способ оценки деятельности члена команды в соответствии с его целями и прямого обмена этой информацией.

Как правило, оценка персонала включает в себя подробные сведения о том, как они могут продолжать работать хорошо. Это дает им «перенаправление» или «развивающую» обратную связь, чтобы помочь улучшить производительность там, где это необходимо.

Почему важна оценка персонала?

Оценка персонала — это больше, чем просто приятное дополнение. Вот почему:

• Они являются важным инструментом, помогающим определить повышение заработной платы, продвижение по службе и другие вознаграждения.
• Они дают вам отправную точку для обсуждения карьерного роста.
• Они действуют как линия на песке, чтобы отслеживать прогресс в течение определенного периода времени.
• Они помогают вам управлять производительностью ваших сотрудников и вознаграждают их за упорный труд.
• Вы сможете укрепить отношения между менеджерами и их командами, улучшив общение и создав более глубокие доверительные отношения.
• Ваши люди будут больше заниматься своей ролью и ростом бизнеса.
• Они также помогают развивать ваших менеджеров. При поддержке отдела кадров и их менеджеров оценка персонала дает менеджерам инструменты для похвалы и обратной связи, что делает их более опытными и уверенными в себе.

Итак, вот что вы должны включить в оценку, чтобы получить максимальную отдачу от процесса:

Положительные и отрицательные стороны

Начните с плюсов. Если вы броситесь на встречу с комментариями обо всем, что вы видели не так в работе вашего сотрудника, вы рискуете, что он насторожится и закроется. Ничего хорошего из этого не выйдет, и они больше не будут слушать ваши конструктивные отзывы. Моральный дух снизится, производительность снизится, а вероятность того, что ваш сотрудник ищет новую работу, только что значительно увеличилась.

Проводятся оценки для выявления областей, требующих улучшения. Но если вы подойдете к этим областям, сначала выделив примеры хорошей работы или области, в которых они доказали свою силу, вы сохраните хорошие отношения со своим сотрудником. Это откроет ворота доверия, чтобы позволить некоторую положительную конструктивную обратную связь.

Хороший конструктивный отзыв

Ваш сотрудник заботится о своем личном развитии, поэтому он захочет узнать области, в которых он может улучшиться (а также услышать всю похвалу, которую вы можете сказать о нем).Чтобы помочь вашим сотрудникам развиваться и работать наилучшим образом, жизненно важно, чтобы вы предоставляли им конструктивную обратную связь.

Ключевое значение здесь имеет подготовка. Убедитесь, что вы составили список хороших дел, сделанных вашим сотрудником за последний период, чтобы его было за что похвалить, прежде чем высказывать положительную критику. Всегда сочетайте критику с обсуждением того, как сделать что-то лучше. Вы хотите, чтобы ваш сотрудник уходил с четким пониманием поведения, которое вы хотите видеть.

Хорошая оценка гарантирует, что всем будет ясно, куда они и компания направляются.

Отзывы, как отрицательные, так и положительные, подтверждают сотруднику, что то, что он делает, имеет значение. Для них важно знать, что их вклад ценен не только вами, но и что он играет роль в более широком успехе бизнеса.

Также обратите внимание, что обратная связь не должна быть односторонним процессом. Будьте открыты для обратной связи от вашей команды во время процесса оценки. Если сотруднику требуется обучение или у него возникла проблема, он должен сообщить вам об этом, чтобы вы могли вместе смотреть в будущее.

Цели и перспективы

Сейчас хорошая возможность вместе поставить новые цели и задачи. Если вы потратите время на то, чтобы конкретизировать некоторые личные цели с сотрудником и поговорить об их роли в более широкой организации, это даст вашему сотруднику то, к чему он будет стремиться в течение следующего периода. На этом этапе полезно иметь под рукой описание работы и использовать эту возможность, чтобы согласовать личные цели с целями вашей компании и показать, как они идут рука об руку.

Хорошая оценка гарантирует, что всем будет ясно, куда они и компания направляются. Сотрудники, видящие связь между тем, что они делают изо дня в день, и тем, чего компания стремится достичь, — это хорошее место. Ваши сотрудники будут чувствовать себя более вовлеченными и будут гордиться своей работой, зная, что то, что они делают, имеет значение.

Взгляд в будущее

Скорее всего, ваш сотрудник придет на аттестационное совещание с мыслью о карьерном росте и повышении зарплаты. Важно решать эту проблему, а не просто оставлять им поднимать.

Будьте к этому готовы, имейте в виду, куда они могут двигаться по карьерной лестнице. Есть ли логический следующий шаг в плане продвижения? Как вы можете работать вместе со своим сотрудником над развитием и повышением квалификации, чтобы получить право на продвижение по службе? Если члены вашей команды знают, что у них есть к чему стремиться, и у них есть четкое представление о прогрессе, они будут работать, чтобы соответствовать этому. Вы получите больше от своих сотрудников, когда они будут стремиться к следующему шагу в карьере.

Посмотрите на слабые стороны, которые вы обнаружили вместе в ходе собрания, и подумайте, как их можно устранить. Например, есть ли обучающий курс, который они могли бы пройти? Это также прекрасная возможность еще раз согласовать потребности сотрудника с потребностями организации. Есть ли пробелы в навыках в компании, которые можно закрыть с помощью этих возможностей обучения?

8 советов для успешной оценки персонала

Вот наши топ-8 рекомендаций для успешной оценки персонала.

1. Сделать их обычными

Хотя раньше оценки персонала проводились ежегодно, лучше проводить их чаще.

Это означает, что вы можете корректировать поведение и активно помогать своим сотрудникам в достижении их целей.

И помните, независимо от того, как часто вы проводите оценки, вы должны давать обратную связь как можно ближе к событию для достижения наилучших результатов.

2. Используйте прозрачную структуру

Использование заданной структуры для аттестации персонала облегчает работу менеджера и способствует плавному проведению собрания.

Это означает, что вы закроете все важные детали, что поможет вам сделать работу более тщательно.

3. В нужное время, в нужном месте

Как важно найти обоюдно удобное время. Это хорошая идея, чтобы зарезервировать больше времени, чем вам нужно — торопиться с оценкой персонала — это настоящее нет-нет.

Выберите уединенное место, где вас никто не побеспокоит, и помните, что удаленная оценка так же актуальна, если логистика затруднена.

Это говорит вашему сотруднику, что его оценка важна и что вы цените осмотрительность.В свою очередь, это помогает установить доверительные отношения и поощряет их к большей открытости, помогая им — и вам — получить больше от встречи.

4. Предоставляйте разнообразную обратную связь

Эффективная оценка персонала использует данные из различных источников.

Сюда должны входить члены команды сотрудника, внутренние и внешние клиенты и другие менеджеры.

Известный как 360° обратная связь, он делает три вещи:

• Помогает предоставить исчерпывающую обратную связь для вашего сотрудника;
• помогает менеджерам избежать собственных бессознательных предубеждений; и
• это может усилить те моменты, которые, если бы их сделал один человек, было бы легко игнорировать

В целом, это означает более справедливую и сбалансированную оценку.Это именно то, чего хотите вы, ваш МСП и ваши сотрудники.

5. Сделать двусторонним

И менеджер, и член команды должны быть в состоянии объяснить свою точку зрения. Позвольте сотруднику сначала поделиться своей точкой зрения и дайте ему достаточно времени, чтобы ответить.

Не все соображают сразу, поэтому будьте готовы записаться на последующую встречу, чтобы у члена вашей команды было достаточно времени, чтобы переварить их отзывы.

6. Обсудите

как

Некоторые люди критикуют служебную аттестацию за то, что она слишком много внимания уделяет целям, а не обсуждению того, как их достичь.

Это может создать нездоровую культуру , которая фокусируется на производительности за счет более мягких навыков.

Включение элемента «как мы ожидаем, что наши сотрудники будут вести себя» в вашу оценку персонала может помочь держать это под контролем.

7. Сосредоточьтесь на положительных моментах

Для достижения наилучших результатов используйте оценки, как похвалу , так и обратную связь по развитию.

Под руководством в течение года ваш сотрудник должен добиться хороших результатов в достижении своих целей. Используйте их оценку, чтобы похлопать их по спине и мотивировать продолжать хорошую работу.

8. Согласуйте следующие шаги

Независимо от того, обсуждаете ли вы следующие шаги здесь и сейчас или записываетесь на последующую встречу, используйте свое обсуждение, чтобы оживить энтузиазм ваших сотрудников.

От формулирования их целей на предстоящий год до обсуждения возможных изменений в работе или будущих потребностей в обучении — вот ваш шанс мотивировать и вдохновить их на продвижение вашего МСП вперед.

Что такое форма аттестации персонала?

Форма аттестации персонала подробно описывает цели вашего сотрудника и позволяет отслеживать их прогресс в достижении этих целей.Он включает в себя место для оценки производительности, комментариев менеджера и комментариев сотрудников.

Наличие подготовленной формы означает, что вы и ваша команда можете заполнить информацию до оценки и иметь время для размышлений перед собранием.

Существует несколько форматов форм оценки персонала. Вы можете создать свой собственный или использовать версию шаблона. В ACAS есть несколько удобных шаблонов, из которых вы можете выбирать.

После завершения формы лучше хранить в безопасном центральном месте, например, в Breathe.Узнайте больше об инструменте управления документами здесь.

Подходит для бизнеса

Когда аттестации организованы правильно, они покажут вашим сотрудникам, что их ценят, они дадут вам и вашим сотрудникам возможность переориентироваться и откроют двусторонние каналы связи. Итак, теперь вы знаете, что сказать, когда у вас будет следующий раунд оценок, который внесет значительный вклад в общий успех вашего бизнеса.

Что такое служебная аттестация? Значение, определение, типы, цели

В каждой организации необходимо понимать способности сотрудников работать и расти, оценка эффективности действует как инструмент для проверки возможностей развития сотрудников.Это систематическая оценка работы, выполняемой сотрудниками.

---

---

Способы служебной аттестации включают:

• Заработная плата работников сравнивается с поставленными перед ними планами и планами, по которым они действуют в ходе повседневной работы.
• Факторы, влияющие на эффективность работы сотрудников, анализируются руководителем.
• В дальнейшем сотрудникам предлагаются лучшие способы повышения производительности.

Оценка эффективности Значение и определение

Определение : Система оценки эффективности работы сотрудников определяется как процесс, в ходе которого создается заранее определенный стандарт таких факторов, как профессиональные знания, производительность труда, отношение к работе, лидерские качества, поведение в команде, последовательность, способности и навыки принятия решений, а затем актуализируется. производительность, а также личность сотрудника сравниваются с этими ожидаемыми стандартами организации.

Значение: Оценка эффективности, используемая в организации, представляет собой регулярный обзор результатов работы сотрудников для проверки их вклада в компанию. Он также известен как ежегодный обзор или оценка эффективности. Он оценивает навыки, рост, достижения или неудачи сотрудников. Оценка эффективности часто используется для обоснования решений, связанных с продвижением по службе, повышением заработной платы, премиями и увольнением сотрудника.

Типы оценки эффективности сотрудников в HRM

В большинстве организаций за служебную аттестацию отвечают руководители. Однако в HRM существуют различные типы оценки эффективности сотрудников, основанные на людях, которые оценивают работу сотрудника.

Ниже приведены четыре основных типа служебной аттестации:

• Самооценка: здесь сами работники оценивают свою производительность труда и поведение на работе
• Коллегиальная оценка: при этой оценке члены команды, коллеги и рабочая группа несут ответственность за оценку эффективности сотрудника.
• 360-градусная аттестация: в этом типе аттестации оценка производительности собирается у сотрудника, его непосредственного начальника и коллег.
• Согласованная оценка: во избежание конфликтов между работниками и их руководителями используется новая тенденция оценки. В этом типе оценки производительности посредник оценивает работу сотрудника и уделяет внимание хорошей стороне работы, а не критике.

Какие существуют методы оценки эффективности работы сотрудников?

Для оценки эффективности работы сотрудников используются два типа методов, а именно традиционные методы и современные методы, используемые различными организациями .Традиционные методы довольно просты и быстры в исполнении, в то время как современные методы больше ориентированы на общее благополучие организации.

Традиционные методы аттестации сотрудников

Вот список различных традиционных методов, которые можно использовать для оценки эффективности сотрудников:

Рейтинговые шкалы:  В этой шкале количественно оцениваются такие факторы, как отношение, инициативность, надежность и т.  д. Оценщику предоставляется диапазон от отличного до плохого, и на основе рейтинга рассчитывается производительность сотрудника.

Контрольный список:  Форма контрольного списка для оценки эффективности состоит из столбцов «Да» и «Нет» для различных характеристик сотрудников. Оценщик должен поставить отметку в зависимости от того, существуют или не существуют черты у сотрудника.

Метод принудительного выбора : В этом методе оценщику предоставляются различные утверждения о работе сотрудника, и он / она вынужден отвечать на готовые утверждения как истинные или ложные. Дальнейшая оценка эффективности осуществляется отделом кадров на основании ответов рейтера.

Метод принудительного распределения : В этом методе предполагается, что производительность сотрудника соответствует колоколообразной кривой . Таким образом, рейтер должен поставить сотрудников на заданный балл по шкале.

Метод критических происшествий : здесь критическое поведение сотрудника учитывается руководителем при оценке его работы.

Рейтинговая шкала с привязкой к поведению : О поведении сотрудника готовятся различные заявления описательного характера.Это поведение ставится в баллы шкалы, и оценщик должен указать баллы, которые более точно объясняют поведение сотрудника.

Метод полевой проверки : В этом методе рецензентом производительности обычно является кто-то вне отдела. Люди из отдела кадров или корпоративного офиса проводят оценку работы сотрудника на основе записей и интервью.

Тесты производительности и наблюдения : Это своего рода устный тест, который проводится для проверки навыков и знаний сотрудников в соответствующей области.Сотрудники иногда получают ситуацию и просят продемонстрировать свои навыки, а затем их работу оценивают на основе этой презентации.

Конфиденциальные отчеты : Часто правительственные ведомства используют этот метод оценки эффективности. Работники оцениваются на основе таких параметров, как лидерские качества, командная работа, добросовестность, технические способности, посещаемость и т. д. Рецензент направляет в компетентный орган конфиденциальный отзыв о работе сотрудника.

Метод эссе: В соответствии с этим методом оценщик пишет подробное описание работы сотрудника. Производительность сотрудника, его отношения с другими сотрудниками, требования программ обучения и развития, сильные и слабые стороны сотрудника и т. Д. — вот некоторые из пунктов, которые включены в эссе. Эффективность этого традиционного метода служебной аттестации зависит от письменных навыков оценщика.

Метод учета затрат : Это простой метод, в котором производительность работника связана с денежными выгодами организации.Оценщик проверяет затраты компании на содержание работника и вклад работника в денежном выражении.

Подходы к сравнительной оценке : Этот подход включает сравнение результатов работы сотрудников друг с другом. Он бывает двух типов: метод ранжирования и метод парного сравнения. Это довольно популярный метод оценки эффективности сотрудников в корпоративном мире.

Современные методы аттестации сотрудников

Вот список различных современных методов, которые можно использовать для оценки работы сотрудников:

Управление по целям : В этом методе эффективность сотрудника оценивается на основе достигнутых им целей.Руководство в начале финансового года доводит до сотрудников поставленные цели, в конце года деятельность работника сравнивается с поставленными целями и оценивается для оценки.

Психологическая оценка : Психологи приглашаются в компании для оценки работы сотрудников. Здесь производительность находится в контексте потенциальной будущей производительности. Психологические тесты, глубинные интервью, обзоры и беседы с менеджерами — методы, используемые для оценки эффективности.

Центры оценки : В центре оценки компании проводится серия упражнений для фактической оценки работы сотрудника. Упражнения включают в себя дискуссии, ролевые игры, компьютерное моделирование и многое другое. Сотрудники оцениваются с точки зрения коммуникативных навыков, умственной активности, эмоционального интеллекта, уверенности в себе и административных способностей. Оценщик наблюдает за событием и в конце оценивает работу сотрудника.

360-градусная обратная связь : Это, в частности, метод 360-градусной обратной связи , при котором информация о работе сотрудника собирается от руководителей, коллег, членов группы и самооценки.Все замечания учитываются для оценки общей эффективности работы работника.

720-градусная обратная связь : В соответствии с 360-градусной системой обратной связи, здесь собирается обратная связь от заинтересованных сторон внутри компании, а также от людей, связанных за пределами организации. Клиенты, поставщики, инвесторы и другие финансовые группы предоставляют отзывы о работе сотрудника.

Каковы цели оценки эффективности сотрудников?

Главной целью аттестации сотрудников часто называют сравнение нормативных показателей, установленных организацией, с фактическими показателями работника. Однако есть и другие важные цели, которым служит система аттестации сотрудников, как указано ниже:

.

• Система служебной аттестации ведет записи, которые используются для определения вознаграждения и структуры заработной платы работника.
• Очень полезно определить сильные и слабые стороны сотрудников и помогает найти нужного человека на нужной должности.
• Обеспечивает доступ к потенциалу человека для будущего роста и развития
• Он дает необходимую обратную связь относительно производительности сотрудника и его фактического вклада в рост организации.
• Информирует отдел кадров о потребностях в обучении сотрудников.
• Влияет на рабочие привычки сотрудников и делает их ориентированными на работу.

Каковы преимущества и недостатки служебной аттестации

Система служебной аттестации сотрудников является основной частью функций отдела кадров и регулярно используется на благо организации. Однако каждая система имеет свои преимущества и недостатки. Вот преимущества и недостатки оценки эффективности.

Преимущества служебной аттестации

• Это помогает руководителям назначать продвижение по службе для эффективных сотрудников и увольнять неэффективных работников.
• Это помогает организации принять решение о вознаграждении работника. Кроме того, на основе результатов работы и дополнительных усилий, приложенных работником, могут быть определены дополнительные льготы и надбавки с использованием записей служебной аттестации.
• Специальные действия могут быть предприняты для развития сотрудников.Система служебной аттестации выявит слабые места сотрудника, на основе которых организация может проводить программу обучения.
• Оценка эффективности также предлагает изменения в процессе отбора, которые помогут нанять лучших сотрудников.
• Обзор эффективности — это эффективный способ сообщить о статусе работы сотрудника. Это способ предоставить обратную связь о том, как сотрудники выполняют свою работу.
• Оценка производительности может выступать в качестве мотивационного инструмента. Он дает представление об эффективности сотрудника и мотивирует человека на повышение производительности.

Недостатки служебной аттестации

• Оценка работы полностью зависит от факторов, используемых для оценки работы. Использование неправильных или не относящихся к делу факторов может привести к провалу служебной аттестации.
• Иногда жизненно важные факторы, влияющие на производительность, игнорируются при оценке производительности.
• Такие факторы, как отношение, способности и инициатива, очень расплывчаты и их трудно оценить.
• Иногда менеджеры, проводящие служебную аттестацию, недостаточно квалифицированы, чтобы должным образом оценить способности сотрудников. Таким образом, это приводит к сбору нерелевантных данных и отказу от служебной аттестации.

Обсудить пример оценки эффективности и его обзоры

Каждая организация имеет свою собственную систему служебной аттестации, соответствующую должностной структуре сотрудников. Ниже приведен пример формы оценки эффективности и обзора. Приведенный пример предназначен только для улучшения понимания концепции служебной аттестации. Точная копия системы служебной аттестации и обзора не рекомендуется.

Форма служебной аттестации

Информация о сотрудниках
Имя:						Дата:
Должность:						Период проверки:
Супервайзер:						Отделение:
4			3			2		1
Выдающийся			Хорошо			Приемлемо		Недопустимо
Очень впечатлен работой участника в этой категории			Производительность в этой категории выше ожидаемой. Продолжайте в том же духе			Ожидания по производительности выполнены, но есть возможности для улучшения		В этой категории недостаточно усилий. Очень нужен план улучшения.
Категории	4		3		2	1	Комментарии
Отношение
Связь
Результат работы
Производительность
Творчество
Орган
Надежность
Прочность
Слабость
Другие комментарии
Подпись

 

Комментарии или результаты служебной аттестации являются наиболее важной частью этой системы. Вот несколько комментариев на обзорной сессии по оценке эффективности:

Общая производительность :

Рейтинг 82%.

Комментарии: а) Работник дисциплинированный и надежный работник. Он/она всегда доступен для членов команды. б) Работник хорошо организован и эффективен. в) Сотрудник прилагает усилия для самообучения меняющемуся рынку и технологиям. d) Сотрудник обеспечивает поддержку, понимание, направление и идеи члену команды во время совместной работы над проектом.

Цели достигнуты :

Рейтинг 70%

Комментарии: Сотрудник очень эффективно работал над достижением цели. Поскольку поставленная цель всегда ставится выше, достижение 70% — это значительный показатель. Большего можно добиться, тщательно планируя рабочий процесс.

  Улучшение:

Рейтинг 65%

Комментарий: Достижение довольно значительное, но есть еще много возможностей для улучшения. Сотрудник может проявлять инициативу в решении проблем и ускорять путь роста.

 

 

 

---

---

Оценка деятельности вспомогательного персонала

ССЫЛКИ

Решение Правления 5143 – 5 апреля 2016 г.

1. Цель
   Целью этой политики является обеспечение того, чтобы весь вспомогательный персонал получил официальное представление оценка в середине года и в конце года и иметь возможность запросить позицию оценка.
2. Право на участие
   Весь вспомогательный персонал имеет право.
3. Факторы оценки эффективности
   Вспомогательный персонал будет оцениваться их руководителем (ями) первого уровня в каждом из следующие категории факторов оценки, найденные в официальной процедуре служебной аттестации как для полугодовой, так и для годовой оценки.
   1. Применение знаний
   2. Эффективность коммуникации
   3. Ответственность и надежность
   4. Качество и производительность
   5. Решение проблем
   6. Гибкость/адаптируемость
   7. Профессиональное развитие
   8. Надзор (если применимо)
   9. Управление бюджетом (если применимо)
4. Сертификаты оценки эффективности
   1. Полугодовая оценка будет одобрена руководителями первого уровня.
   2. Оценка на конец года утверждается руководителями первого и второго уровней.
5. Обзор оценки
   1. Половина года
      Руководитель первого уровня будет оценивать сотрудника вспомогательного персонала, используя оценку факторов и среднегодовой рейтинговой шкалы.Сотрудник вспомогательного персонала и первый уровень Руководители должны просмотреть одностраничное описание работы и/или должность сотрудника. Информационная анкета (PIQ). Заполненная и подписанная полугодовая оценка направляется в отдел кадров.
   2. Конец года
      Вспомогательный персонал вместе со своим руководителем подпишет форму оценки с указанием что содержание было просмотрено, состоялось интерактивное обсуждение, и было возможность высказать письменные замечания как в согласии, так и в несогласии с содержание. Подписание документа не свидетельствует о том, что работник согласен или не согласен с оценкой. См. Руководство по процедурам — Система управления эффективностью — Сотрудник. Несогласие с оценкой.
6. Заключение оценки эффективности и апелляция
   1. Отдел кадров будет хранить все окончательные оценки в применимых Личное дело сотрудника службы поддержки.
   2. Сотрудники службы поддержки могут обсудить свою оценку с соответствующим вторым уровнем руководителю или соответствующему члену руководящего состава или обжаловать оценку через Сенатский процесс рассмотрения жалоб.
      Результаты оценки на конец года используются для расчета годового повышения заработной платы в соответствии с установленными полномочиями. Советом попечителей.
7. Анкета с информацией о должности (PIQ) и обзор должностных инструкций
   PIQ и/или должностные инструкции должны пересматриваться не реже одного раза в год с либо оценка в середине года, либо оценка на конец года.Однако пересмотр может быть инициирован в любой момент. время в течение года сотрудником вспомогательного персонала или руководителем.
   См. Руководство по процедурам — Описание должности Процедуры — административный/профессиональный и вспомогательный персонал.
8. Процесс внесения изменений в процедуры оценки деятельности вспомогательного персонала
   Отдел кадров должен информировать председателя и избранного председателя SSEC о предлагаемых изменениях и Процесс обзора процедур и комментариев будет сопровождаться.

См. Руководство по процедурам – Процедуры обзора и комментариев.

  См. Руководство по процедурам — Система управления производительностью для вспомогательного персонала.

 

Оценка персонала | Страницы персонала

Оценка персонала — это беседа с вашим непосредственным руководителем, направленная на развитие организации и вас как сотрудника.Принимая на себя совместную ответственность за оценку персонала, вы, как сотрудник, становитесь участником организационного планирования.

Как это работает

Оценка персонала проводится ежегодно для всех сотрудников и является обязательной. Оценка предназначена для рассмотрения рабочей ситуации в целом и имеет долгосрочный подход с обратной связью

• ,
• оценкой и
• планированием,

и должна основываться на организации, а также на вас как на личности. .Оценка должна сосредоточиться на

• направленности деятельности,
• стратегии,
• целях,
• обстоятельствах,
• условиях и
• необходимости профессиональных навыков,

и вашей рабочей ситуации будущее.

Можно также обсудить удовлетворенность работой, сотрудничество и рабочие отношения, а также общие вопросы руководства. Оценка должна привести к составлению или обновлению индивидуального плана действий для вас.

Ваша обязанность как сотрудника

Ваш непосредственный руководитель несет ответственность за проведение оценки. Как сотрудник, вы несете ответственность за подготовку к этому; вы должны следить за оценкой в ​​​​предыдущем году и пройтись по целям и планам профессионального развития, установленным в этом случае.

Согласованные действия, индивидуальные цели и планы профессионального развития должны постоянно отслеживаться в течение года. И ваш руководитель, и вы как сотрудник несете ответственность за реализацию мероприятий, описанных в этих планах.