Семейный бизнес примеры: Малый семейный бизнес|Лучшие бизнес-идеи для всей семьи|Варианты

Содержание

Хотя в нескольких компаниях мы увидели и слабое управление, и отсутствие четкого механизма передачи власти, у большинства есть чему поучиться тем, кто хотел бы постичь тонкости управления семейным бизнесом. Беседуя с руководителями, среди которых были и члены семей, и люди со стороны, мы выявили несколько основных принципов. Самые сильные семейные предприятия формулируют четкие требования к управлению, поддерживают «семейственность», выявляют и обучают перспективные кадры как в семье, так и за ее пределами, а также четко выстраивают процедуру смены власти и подготовки к этому событию.

image

Принципы управления

Семейным предприятиям не стоит рассчитывать, что без твердых управленческих принципов, которые четко разделяли бы семью и бизнес и гарантировали контроль со стороны профессионального совета директоров, они смогут формировать свой кадровый резерв (из членов семьи или нет) и привлекать хороших специалистов со стороны. Мы изучали ведущие компании, и все же четверть опрошенных нами топ-менеджеров — не членов семей сказали, что долго колебались, прежде чем пойти туда работать. Всех их смущала именно неопределенность в вопросах управления: они не понимали, насколько будут самостоятельны в своих действиях, опасались подводных течений, сопротивления новому, кумовства, эмоциональных решений. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», — сказал финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети так объяснил, почему он долго не решался подписать контракт: «Я хотел убедиться, что в отношении будущих возможностей, профессионального и карьерного роста там для всех существуют единые правила». Компаний, у которых не было консультационного или наблюдательного совета, в нашем списке оказалось совсем мало; все они полностью принадлежали семьям, и некоторые подумывали так или иначе ввести в будущем независимый надзор. Работу 94% фирм из нашего опроса контролировали наблюдательные или консультационные советы, состоявшие в среднем из девяти человек. Из них представителями семей было в среднем 46% в Европе, 28% в обеих Америках и 26% в Азии, но чаще всего семья и бизнес были четко разграничены. «У нас официальная структура подчинения, так что роли каждого закреплены документально», — говорит «несемейный» гендиректор известной британской розничной сети. А гендиректор американской компании, производящей износостойкие материалы, так объяснил правила ее жизни: «У нас есть наблюдательный совет, и каждая ветвь семьи может быть представлена в нем одним человеком — если только кто-нибудь из ее членов уже не входит в руководство. И на каждого члена семьи в совете приходится один директор со стороны». Качество управления — первый очевидный камень преткновения для семейных предприятий, которые хотят жить долго и счастливо и понимают, что им нужны профессионалы высокого класса. Поэтому будь то публичная компания, или фирма, частично принадлежащая профессиональным инвесторам (как фонды прямых инвестиций), или полностью семейное предприятие, принципы принятия решений и управления имеют важнейшее значение.

image

«Семейственность»

Равняясь на несемейные предприятия в том, что касается структуры управления и перспектив профессионального роста, семейные фирмы не должны в то же время становиться «как все». От остальных компаний они отличаются тем, что мы называем «семейственностью», и это, судя по нашему исследованию, — еще один фактор их долголетия. Компании, которые мы изучали, устроены наподобие солнечной системы. В центре, словно Солнце, — главный представитель семьи (бывает до трех). Он олицетворяет собой организацию, ее единство: сплачивает разнонаправленные силы вокруг четко определенных ценностей и общей концепции бизнеса. Он думает не о следующем квартале — о следующем поколении. Он отстаивает стратегии, учитывающие прежде всего интересы потребителей и сотрудников, и идеи ответственности бизнеса перед обществом. Своей сильной личностью он притягивает к себе талантливых людей. Один не принадлежащий к семье финансовый директор японской компании из сферы образования сказал нам: «Я решился пойти туда, потому что очень уважал главу семьи». Примерно о том же говорил и гендиректор шведской медиакомпании (тоже не из семьи): «Мне нравилась семья. Яркие люди, с ними хорошо было иметь дело». Вот и другие отзывы топ-менеджеров: «Наши акционеры — каждый неповторимая личность», «Главное, что мы думаем о завтрашнем дне, о том, что мы после себя оставим». Когда один член семьи (или несколько, действующих заодно) занимает в семейном бизнесе правильную позицию, там заметно лучше обстоит дело с кадрами и выше результаты.

image

Подготовка будущих руководителей

Компании с грамотно выстроенным управлением и здоровой «семейственностью» легко находят менеджеров — как из семейных рядов, так и со стороны. Но как понять, кто подходит на высшие должности? Всех перспективных кандидатов, особенно членов семьи, надо оценивать по трем пунктам: профессионализм, потенциал, ценности. Как правило, чтобы управлять любым более или менее крупным бизнесом, человек должен многое уметь: видеть стратегическое направление, понимать рынок и потребителя, ориентироваться на результат, сотрудничать, обладать авторитетом, развивать организацию, руководить людьми и передавать власть преемникам. Если это семейное предприятие, то ему надо еще искать людей, которые понимают расклад семейных сил, осознают, что вместе с должностью получают ответственность за несколько поколений семьи, готовы заниматься социальными проектами и следовать принципам устойчивого развития. Кандидаты должны продемонстрировать не только свой профессионализм, но и доказать, что у них есть потенциал — что они могут меняться, учиться, осваивать все более трудные роли, которые им будет предлагать непредсказуемая жизнь. Но для семейных предприятий, которые мы изучали, самое главное — ценности. Прослушивая записи интервью, мы заметили, что в каждой компании представители семьи и не принадлежащие к ней руководители говорят о ценностях почти одними и теми же словами (они совпадают на 95%): «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «энтузиазм», «объективность» и «целеустремленность». «Мы настроены на одну волну, одинаково смотрим на вещи, и он понимает, что я хочу процветания компании», — сказал нам не принадлежащий к семье гендиректор немецкой компании о главе всей бизнес-группы. В том же духе говорил председатель совета директоров китайской розничной сети: «У нас общие ценности, общие взгляды. Мы доверяем друг другу». Представители семей говорили, что, оценивая претендентов на высшие должности, они кроме всего прочего учитывали их соответствие корпоративной культуре. «С профессиональной точки зрения он не отвечал требованиям, которые сформулировал совет директоров, но у него было очень много другого! — вспоминал представлявший семью председатель индийской розничной сети о наемном генеральном директоре. — Он как раз полностью вписывается в нашу культуру, а это куда важнее опыта работы и специальных знаний». Ему вторит «семейный» председатель совета директоров американской компании, производящей безалкогольные напитки: «Оценивая людей, мы смотрим прежде всего, подходят ли они на роль руководителя и смогут ли взаимодействовать с семьей, что, в частности, определяется их ценностями — и это не имеет никакого отношения к резюме, даже если в нем сказано, что человек создал бизнес в России». Когда топ-менеджеров назначают из членов семьи, то главной задачей становится их профессиональная подготовка — корпоративную культуру обычно они и так знают. Более 40% компаний из нашего исследования назначали представителей следующего поколения семьи в советы директоров и комитеты, чтобы они приобрели нужные знания и навыки. Кроме того, молодых родственников назначали на такие должности, как начальник отдела продаж в США, глава китайского офиса, советник гендиректора; они также на разных уровнях иерархии занимались корпоративной стратегией, инновациями, ассортиментом, семейным офисом. Гендиректор американской розничной сети (член семьи) рассказывал нам: «Мы целенаправленно обучаем кадры из числа представителей семьи; у нас каждый год от двух до шести стажеров. Раньше считалось, что человек должен найти себе работу где-нибудь еще самостоятельно и вернуться, уже обладая опытом. Сейчас все больше ценится стаж работы именно в компании». Самые крепкие семейные фирмы заблаговременно выбирают себе будущих руководителей и тщательно готовят их к этой роли. Это могут быть кузены и внуки, просто перспективные сотрудники или же люди, прежде не имевшие отношения к фирме. Им специально подбирают работу так, чтобы, переходя с должности на должность, они получали необходимую профессиональную подготовку и впитывали корпоративную культуру. «Я предпочитаю растить людей, формировать их с нуля», — сказал нам глава индийской розничной компании, представитель семьи. Топ-менеджер (не из семьи) китайского предприятия так изложил суть дела: «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленческой науки».

советуем прочитать

Ринат Нигматуллин

Анна Натитник

Майкл Смит, Рахул Теланг

Антон Уорендт, Бенджамин Уоллэк, Марк Фейген

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Топ-5 ловушек, в которые попадают владельцы семейного бизнеса

Родственные связи усложняют решение конфликтных ситуаций

Конфликты неизбежно возникают в любом коллективе, но в семейных компаниях наличие родственных связей их только усугубляет. Нередко они превращаются в настоящий скандал. Например, конфликты возникают в результате соперничества между братьями и сёстрами, вражды между разными поколениями или даже семейного спора между супругами. Довольно часто члены семейного бизнеса соревнуются за то, кто получает больше преимуществ, обязанностей и власти.

Скажу честно, руководителю компании, который ещё является и главой семьи, очень тяжело в таких ситуациях совладать с собственными эмоциями и урегулировать ситуацию. Именно поэтому я рекомендую как можно раньше возложить эти обязанности на кого-то другого, например, на одного из заместителей или креативного директора.

Это должен быть работник, не связанный с вами узами родства, а такие люди есть почти во всех семейных компаниях. Безусловно, он должен обладать определёнными способностями, психологическими и волевыми качествами и специальными знаниями, для того чтобы успешно урегулировать конфликтные ситуации.

Отсутствие четкой иерархии

В большинстве семейных компаний довольно трудно определить, кто чей начальник и кто конкретно отвечает за определённый участок работы. Иногда кажется, что все руководители. Такой подход только вредит бизнесу.

Лично я советую нарисовать структуру компании и чётко прописать должностные обязанности каждого сотрудника. Пропишите итоговый продукт, который должен производить тот или иной отдел, ответственного, полномочия и обязанности. И в этом случае по структуре все члены команды наглядно увидят, кто и какому отделу подчиняется, какой руководитель нужен каждому конкретному отделу и какая должна выстраиваться взаимосвязь для эффективной работы.

Отсутствие плана преемственности

Глупо надеяться на то, что в один чудесный день ваш первенец с радостью возглавит семейный бизнес и преуспеет в этом.

Преемственность — это не событие, а процесс, поэтому необходимо как можно раньше составить план и действовать строго по нему. Как отец двух сыновей и глава семейной компании, который надеется на её многолетнее существование, расскажу о своих действиях.

Важно приучать детей к культуре семейного дела, чтобы они с раннего возраста понимали, что это такое. Важно демонстрировать им примеры других успешных бизнесов, приводить на работу с малых лет. Считаю, что уже в пять лет ребёнок должен четко понимать, чем занимаются его родители.

С 8-9 лет в летние каникулы он уже должен проводить хотя бы один день в неделю на рабочем месте, наблюдая за рабочим процессом. А с 12-13 лет уделять семейному бизнесу достаточно много времени, выполняя в компании посильную работу: например, отвечать на звонки или заниматься переводами текстов. Самое главное, чтобы ребёнок понимал, что он делает это для общего семейного дела.

Ещё один значимый момент. Время от времени я отвожу своих сыновей в семейные компании и знакомлю детей с их владельцами. Когда они видят, как молодой парень увлечённо продолжает дело своего деда, это очень мотивирует.

Отсутствие стратегии развития

У большинства семейных предприятий есть проблема в стратегическом планировании. Важные вопросы, которые влияют на бизнес, получают краткосрочное решение вместо применения долгосрочного подхода.

Стратегия развития — важнейшая вещь, которая должна быть прописана. Более того, я рекомендую также прописать сферы, которые не входят в число ваших интересов и куда вы не собираетесь идти, как бы заманчиво это ни было. Зачем? Чтобы не отвлекаться от основного фокуса! Таким образом, бизнесмен должен не только поставить перед собой стратегические цели, но и обозначить то, что не является сферой его компетенции.

Прописанная стратегия — это четко структурированные этапы развития, привлечение как специалистов, так и финансирование на разных этапах. Она должна соответствовать вашим возможностям, материальным и человеческим ресурсам. Поэтому важно это осознавать и не спешить или отставать.

Может возникнуть ситуация, когда сотрудники сгорят, клиенты будут недовольны, а вы в краткосрочном моменте будете радоваться, что растёте как бизнес. Это начало серьёзного внутреннего кризиса. Я всегда рекомендую выбирать бизнес в рамках своих компетенции.

Проблема масштабирования семейного бизнеса

Проблема роста является ещё одной критической проблемой, с которой сталкиваются семейные предприятия. Это проблема глобального мышления. Мы, руководители и создатели компаний, иногда настолько погружены в операционную деятельность, что просто не хватает возможности глобально и свободно мыслить. А иногда мы просто не способны на это. Поэтому я рекомендую найти человека с глобальным, масштабным мышлением. Пусть им окажется ваше доверенное лицо, советник, который будет постоянно мотивировать к расширению и масштабированию, возвращая фокус внимания с мелочей на глобальную мечту.

На самом деле все обозначенные проблемы — это нормально. Это ваши точки роста, возможность сделать бизнес ещё сильнее. Конфликты неизбежны, а поэтому бороться с ними бесполезно, надо всего лишь научиться экологично их гасить. Необходимо внедрять в семейный бизнес опыт традиционного бизнеса, тем самым устраняя в нём слабые места. Например, создавая чёткую иерархию и постепенно убирая систему, когда «все за всё отвечают».

Процесс передачи бизнеса детям начинается уже тогда, когда они в раннем возрасте приходят к вам на работу. Держите фокус внимания на стратегических целях, а также на своей глобальной мечте.

Фото на обложке: Unsplash

плюсы и минусы — СКБ Контур

Главные богатства в мире — семейные, копившиеся веками. Это те состояния, которые не принято светить в списках Forbes и Bloomberg, они многократно превышают миллионы Гейтса и Баффета, считает историк Андрей Фурсов.

Самый наглядный пример финансового успеха семейных предприятий — это бизнес-империи Ротшильдов и Рокфеллеров. Так, совокупное состояние банкиров Ротшильдов, по самым скромным оценкам экспертов, зашкаливает за $3,2 трлн, хотя точной цифры никто не сможет назвать — слишком глубоко зарыты корни. Состояние другой всемирно известной династии Рокфеллеров примерно на триллион меньше, говорят историки. Причем, представители обоих семейств отнюдь не возглавляют популярные списки богатейших людей мира — деньги любят тишину, убеждены они.

Впрочем, в малом бизнесе речь идет, как правило, о суммах в миллионы раз меньше, тем не менее, принципы ведения совместных дел от этого не меняются. Главная идея, вне зависимости от масштаба предприятий, одна — опора на собственную семью, потому что только близкие люди могут обеспечить то, что не купить ни за какие деньги — лояльность. Но проблема в том, что компания, построенная по семейному принципу, не всегда может быть эффективной и жизнеспособной.

Субординация и порядок

Бизнес — это психология, и часто его устойчивость зависит от уровня доверия в коллективе. Однако очень важно провести четкую грань между личными отношениями и деловыми.

Для начала неплохо разработать внутренние правила организации — даже если в ней работают два человека.

В отличие от устава организации, в таком соглашении должно быть прописано штатное расписание сотрудников, кодекс их общения и установлена «вертикаль власти», то есть структура должностного подчинения сотрудников. Кроме того, несмотря на кажущийся формализм, добрую службу при построении семейной компании может сыграть должностная инструкция, где четко прописаны права и обязанности каждого сотрудника, их зоны ответственности, а также меры наказания в случае несоблюдения правил. Этот документ поможет избежать конфликтов и манипуляций со стороны близких при возникновении проблем в личной жизни или на работе. Более того, будет полезно прописать KPI (ключевые показатели эффективности) для каждой позиции и систему поощрений: при каких условиях тот или иной сотрудник может рассчитывать на бонус. Справедливое вознаграждение — залог долгого развития семейного бизнеса и комфортных взаимоотношений в команде.

Несмотря на расхожее мнение, что в семейном бизнесе главное — родственные связи, каждый сотрудник все же должен обладать определенным набором компетенций. Для объективной оценки профессионального уровня родственника-коллеги следует предложить ему тест на профессионализм до приема на работу, что позволит оценить его реальную рыночную стоимость.

Психология и раскрытие талантов

Даже если родственник пока не дотягивает до высококлассного специалиста, тест на профпригодность послужит ему мотивацией к развитию, а руководителю поможет в его профессиональном росте. Как правило, каждый член семьи прекрасно знает характер другого и понимает мотивацию близкого человека, к тому же он искренне заинтересован в развитии его как личности. Такой бизнес дает возможность найти применение талантам практически каждого члена семьи. При этом немаловажно, какой климат установился в семье до этого. Если в семье царит уважение друг к другу, то, скорее всего, эти же ценности будут превалировать и в ведении дел. Главное, что нужно понять при открытии бизнеса — личная жизнь человека священна, поэтому нерешенные в офисе рабочие задачи и проблемы не должны отражаться на личных отношениях, деловые конфликты ни в коем случае не должны переноситься в семью и наоборот. Это приведет к четкому разграничению бизнеса и семейных отношений, отчего дело только выиграет. Если каждый член семьи искренне заинтересован в бизнесе и максимально сконцентрирован на том, что делает он сам, а не склонен перекладывать вину и ответственность на других, то такое предприятие имеет все шансы на успех.

Эффект синергии

«Когда создавалась Aromaco, я не мог себе позволить нанимать самых дорогих специалистов на рынке, так как бюджет был ограничен, — рассказывает генеральный директор компании Aromaco Руслан Юлдашев. – Но со временем я осознал, что менеджеры плохо продают, а бухгалтера плохо считают. Тогда я решил расстаться с неэффективными сотрудниками и привлечь людей не деньгами, а идеей. Я пригласил в свою компанию друзей и родственников — жену и маму. Преимуществ в подобной модели я вижу гораздо больше, чем недостатков. Ведь на близких можно положиться в тех задачах, которые не всегда доверишь чужому человеку». Крайне глупо пинать родственников за недостатки, о которых ты и так знаешь, или расстраиваться из-за того, как они себя ведут, потому что ты изначально прекрасно понимаешь, чего можно от них ожидать. Гораздо правильнее — создавать ситуации, в которых они могут себя вести по-другому, более эффективно для компании, считает бизнесмен.

К тому же на первых порах малый бизнес действительно вынужден экономить. А родственники могут работать бесплатно или за символическое вознаграждение — в ожидании будущих дивидендов. При этом все знают, что капитал и прибыль пойдут в семейный общий бюджет и составят семейный капитал, который перейдет их общим наследникам. Правда, по мере разрастания семейной фирмы начинают расти и семейные проблемы, которые усугубляются при передаче фирмы по наследству. По статистике, только пяти процентам семейных фирм удается не только сохранить свой семейный бизнес, но и продолжать развивать его при третьей смене поколений собственников.

Как сохранить и приумножить

«В семейном бизнесе есть как свои плюсы, так и минусы, — признается Юлия Коган, основательница онлайн-магазина кондитерских изделий «Кондитория». – Плюсы: тебя не обманут и не подведут, такой бизнес — общее хобби, все заработанное идет в семью, если устал, можно честно сказать об этом — тебе всегда придут на помощь. Минусы: обсуждение дел круглосуточно и безостановочно, неизбежные ссоры, степень ответственности перед партнером выше, так как он родной человек, при закрытии семейного проекта наверняка не обойдется без обид».

Две самые главные проблемы в семейном бизнесе — это процедура передачи фирмы по наследству, правильная подготовка наследника, а также непрочность и нестабильность супружеского варианта ведения дела, считают специалисты по семейным отношениям. «Я точно могу сказать семейный бизнес — это не для всех пар. В ряде случаев это невозможно из-за разницы во взглядах, — уверена Мария Потудина, основавшая вместе с мужем шоу-рум Хохловка Original. – Часто неудачи, равно как и удачи, из бизнеса переносятся на настроение за семейным столом. Впрочем, мы все ошибаемся, болезненно воспринимаем критику и неудачи, если принять это в себе и партнере, жить становиться гораздо легче. Но при этом мы путешествуем по несколько месяцев в году, открываем новые страны, растим ребенка и одновременно придумываем новые проекты и развиваем текущий проект».

Мария Потудина, сооснователь шоу-рума Хохловка Original: «Поверьте, это совсем не то же самое, что работа даже в самом классном офисе!»

Что касается передачи семейного дела по наследству, то это во многом зависит от идеологии внутри семьи и правильной «школы наследников». Недостаток делового воспитания приводит к тому, что зачастую бизнес закрывается вместе с уходом из него создателя, поскольку дети, не прошедшие должной «школы», оказываются неспособными продолжить начинания своих родителей.

Мотором немецкой экономики остается семейный бизнес | Экономика в Германии и мире: новости и аналитика | DW

Что такое семейный бизнес в Германии? Это не только магазины, рестораны, пекарни, небольшие отели или, скажем, ремонтные мастерские. Хотя в большинстве немецких семейных предприятий, действительно, работают менее 10 человек. Впрочем, именно они обеспечивают свыше половины (58%) рабочих мест в частном секторе экономики.

Семейные предприятия с оборотом в 1 триллион евро

Однако в Германии к семейным предприятиям относится и большое число компаний с многомиллиардным оборотом и филиалами в разных частях планеты. Суммарная выручка 500 крупнейших из них превысила в 2016 году 1 триллион евро (1106 млрд). Именно эти фирмы оказались в центре внимания исследования «Народнохозяйственное значение семейных предприятий», проведенного Центром европейских экономических исследований (ZEW) в Мангейме и Институтом исследования малого и среднего бизнеса (IfM) при Мангеймском университете.

Исследование, представленное общественности 29 апреля в Мюнхене, было проведено по заказу фонда «Семейные предприятия» (Stiftung Familienunternehmen). Ученые проанализировали корпоративную отчетность 2007-2016 годов 500 ведущих компаний, находящихся в семейной собственности, и сравнили ее с показателями акционерных обществ, входящих в главный немецкий биржевой индекс DAX. В него включены 30 концернов, из которых 27 не находятся под контролем одной или нескольких семей предпринимателей.

Задолго до смерти Хайнц-Хорст Дайхман передал магазины обуви Deichmann сыну Хайнриху

К ведущим представителям первой группы, семейным предприятиям, относятся крупнейший в Европе по обороту торговый концерн Schwarz-Gruppe (сети супермаркетов Lidl и Kaufland), многопрофильная технологическая компания Robert Bosch GmbH (автокомпоненты, электротехника), торговые компании Metro и Aldi, производитель бытовой химии Henkel, фармацевтические фирмы Boehringer Ingelheim и Merck, медиахолдинг Bertelsmann.

Из представителей второй группы, крупнейших акционерных обществ, у которых большинство акций находится на бирже в свободном обращении, можно назвать для примера технологический концерн Siemens, автостроителя Daimler, химическую и нефтегазовую компанию BASF.

Средний возраст крупного семейного бизнеса — 101 год

Авторы исследования выяснили, что компании ТОП-500 за десятилетие, на которое пришлась и тяжелая рецессия 2009 года, увеличили число своих работников в Германии на 23% до 2,54 миллиона человек, тогда как в концернах DAX-27 количество сотрудников выросло всего на 4% до 1,55 миллионов. За тот же период выручка крупнейших семейных предприятий увеличилась на 36%, тогда как у ведущих акционерных обществ рост оборота составил 29%.

Праправнук основателя издательства Langenscheidt Флориан выпустил энциклопедию семейных фирм

Средний возраст 500 крупнейших немецких семейных предприятий, выяснили далее авторы исследования, составляет в настоящий момент 101 год. Статистическая медиана — 1926-й год. Это означает, что половина этих компаний была создана в данный год или раньше.

25 по сей день действующих крупных немецких семейных предприятий возникли еще до 1800 года. Иными словами, речь идет о фирмах, в которых семейная собственность уже неоднократно передавалась от одного поколения к другому.

Наибольшее число крупных семейных предприятий, отмечается в исследовании, занято в обрабатывающей промышленности, на втором месте идет торговля. Их также много в строительной сфере. Реже всего они занимаются добычей сырья и энергоснабжением.

«Не требуют субсидий и не просят привилегий»

«Семейные предприятия становятся в трудные времена стабилизирующим якорем для немецкой экономки», — прокомментировал выводы исследования председатель фонда «Семейные предприятия» профессор Брун-Хаген Хеннеркес (Brun-Hagen Hennerkes). По его словам, «такие государства, как Китай, США и Франция, завидуют нам», поскольку не обладают столь разветвленной структурой крупного семейного бизнеса. К его очевидным преимуществам профессор Хеннеркес причисляет то, что «семейные предприятия не требуют субсидий и не просят привилегий» от государства. Главное, что им нужно: обеспечение на рынке честной конкуренции.

Эти слова явно адресованы правительству Германии, которое, по мнению представителей среднего и семейного бизнеса, слишком увлеклось в последнее время поддержкой крупнейших акционерных компаний. Такое впечатление резко усилилось в деловых кругах после того, как министр экономики и энергетики ФРГ Петер Альтмайер (Peter Altmaier) представил 5 февраля «Национальную индустриальную стратегию-2030».

Она предусматривает, в частности, государственную поддержку при формировании так называемых «европейских чемпионов» — крупных частных или полугосударственных концернов, призванных противостоять на мировом рынке гигантам из США и Китая. Многие немецкие предприниматели и ученые-экономисты усмотрели в намерении правительства активно заняться промышленной политикой опасное сползание к методам плановой экономики.

Поэтому целый ряд видных экспертов воспользовался публикацией исследования о семейных предприятиях, чтобы вновь послать недвусмысленные сигналы в адрес Берлина. Представленные цифры, отметил профессор Гамбургского университета Томас Штраубхаар (Thomas Straubhaar), стали «очередным доказательством того, что правительству следует заботиться не о крупном бизнесе, а о широком рынке».

Успех немецкой экономики, напомнил правительству глава Института немецкой экономики (IW) в Кельне Михаэль Хютер (Michael Hüther), в значительной мере обеспечивают»скрытые чемпионы»(Hidden Champions). Так в Германии называют высокоспециализированные компании среднего бизнеса, являющиеся на мировом рынке лидерами в определенных сегментах и нишах. Они, как правило, находятся в семейной собственности. Именно такие компании, подчеркнул профессор Хютер, вносят существенный вклад в создание новых рабочих мест.

______________

Смотрите также:

Самые богатые люди Германии
1 место: Вольфганг Райман и его семья
Парфюмерно-косметический концерн Wella. Холдинг JAB, включающий бренды кофе Jacobs, Senseo, Tassimo. Участие в капитале компании Coty, куда, среди прочего, входят бренды духов Gucci, Hugo Boss, Davidoff. Это лишь часть империи семьи Вольфганга Раймана (Wolfgang Reimann) — по версии Bilanz, самой богатой в ФРГ. Ее состояние — 30 млрд евро.
Самые богатые люди Германии
2 место: Мария-Элизабет и Георг Шеффлер
Про Марию-Элизабет Шеффлер (Maria-Elisabeth Schaeffler) не зря говорят, что она горы может свернуть. Принадлежащая ей и ее сыну Георгу компания Schaeffler была когда-то небольшой фирмой. Сегодня это один из крупнейших производителей автокомплектующих в мире. Сейчас бизнес-леди 76 лет, но она полна энергии и на отдых не собирается. Состояние Шеффлеров оценивается в 26 млрд евро.
Самые богатые люди Германии
3 место: Дитер Шварц
Дитер Шварц (Dieter Schwarz), бизнесмен с состоянием 25 млрд евро, избегает публичности. Фотографий его очень мало. Свое состояние Шварц сколотил на основанной им сети супермаркетов-дискаунтеров Lidl и Kaufland. У Lidl сейчас больше 10 тысяч филиалов в 28 странах. Сам Шварц живет скромно и экономит на всем, кроме безопасности. Его дом буквально напичкан видеокамерами и сигнализацией.
Самые богатые люди Германии
4 место: Наследники Карла Альбрехта
Низкая цена и высокое качество, — такова политика немецкой торговой сети дискаунтеров Aldi, имеющей филиалы даже в Австралии. Сооснователь этой империи Карл Альбрехт (Karl Albrecht), сколотивший миллиарды благодаря мощному развитию сети Aldi Süd, скончался в 2014 году в возрасте 94 лет. Наследникам после его смерти досталось состояние, оценивающееся в 25 млрд евро.
Самые богатые люди Германии
5 место: Штефан Квандт
Инженер по образованию, Штефан Квандт (Stefan Quandt) – представитель одной из известнейших династий предпринимателей. Он держит крупный пакет акций и является вторым человеком в наблюдательном совете автомобилестроительного концерна BMW. Многое досталось ему по наследству. Но Штефан Квандт инвестирует в новые технологии, хорошо зарабатывая на этом. Его состояние оценивается в 18 млрд евро.
Самые богатые люди Германии
6 место: Сузанне Клаттен
Сузанне Клаттен (Susanne Klatten) — сестра Штефана Квандта. Она владеет крупным пакетом акций концерна BMW и считается самой богатой женщиной в Германии (17,5 млрд евро). Около 10 лет назад Клаттен стала жертвой афериста, который завел с ней роман, а потом шантажировал, угрожая обнародовать видеозаписи их интимных свиданий. Аферист угодил в тюрьму, но имидж замужней бизнес-леди был подпорчен.
Самые богатые люди Германии
7 место: Семья Тео Альбрехта
После Второй мировой войны Тео Альбрехт (Theo Albrecht) вместе с братом Карлом (Karl Albrecht) унаследовал небольшой отцовский продуктовый магазин. На его основе предприимчивые братья постепенно создали мощную сеть дискаунтеров Aldi. В 1961 году они разделили бизнес на Aldi Süd (для Карла) и Aldi Nord (для Тео). Тео умер в 2010 году. Его состояние в размере 17 млрд евро перешло наследникам.
Самые богатые люди Германии
8 место: Райнхольд Вюрт и его семья
Райнхольд Вюрт (Reinhold Würth) не любит, когда его называют «гаечным королем». Тем не менее, он разбогател именно благодаря изготовлению крепежных элементов и торговле инструментами. Принадлежащая его семье компания Würth – мировой лидер по поставкам комплектующих, расходных материалов и инструментов для монтажа, техобслуживания и ремонта. Состояние семьи Вюрта оценивается в 12,2 млрд евро.
Самые богатые люди Германии
9 место: Хассо Платтнер
Известный предприниматель и меценат Хассо Платтнер (Hasso Plattner) – один из основателей, совладелец и глава наблюдательного совета компании SAP, крупнейшего в Европе и четвертого по величине в мире производителя программного обеспечения для бизнеса. Его состояние оценивается в 9 млрд евро. Платтнер коллекционирует изобразительное искусство. Для своего собрания он построил в Потсдаме музей.
Самые богатые люди Германии
10 место: Семья Хайнца Хермана Тиле
Хайнц Херман Тиле (Heinz Hermann Thiele) начинал простым клерком. Сегодня он – главный акционер и председатель наблюдательного совета одной из ведущих компаний на рынке железнодорожной инфраструктуры и технологий Vossloh, а также владелец одного из лидирующих в мире поставщиков тормозных и приводных систем для грузового автотранспорта Knorr-Bremse. Состояние его семьи оценивается в 8,6 млрд евро.
Автор: Наталия Королева

Психологическая библиотека

Книги по жанрам:

Поиск по разделу

По психологии написано множество книг, различных авторов, на различные темы. Чтобы можно было легко ориентироваться в этом бескрайнем море психологической информации мы создали нашу электронную психологическую библиотеку.
Мы стараемся собирать в этой психологической библиотеке лучшие книги по психологии и саморазвитию, достижению успеха в бизнесе и личной жизни, построению качественных отношений и развитию навыков публичных выступлений. Психологическая библиотека — это кладовая психологических идей и открытий, размышлений и исследований. Каждая книга психологической библиотеки, словно крупица мудрости, открывает небольшой кусочек тайны под названием Жизнь.
Каждую неделю мы добавляем новые книги в нашу психологическую библиотеку, так что заглядывайте и наслаждайтесь чтением.
Часть книг можно почитать прямо с сайта, все — скачать себе в виде архива (они помечены значком ). Для прочтения некоторых книг вам могут понадобиться специальные программы.

Новые поступления

14 января 2016 г.

Аткинсон В.В «Закон привлечения и сила мысли»

Это одна из первых книг (издание 1906 года) о Великом Законе Привлечения, управляющем человеческой жизнью.

Как известно, то, чего мы желаем или боимся, притягивается к нам. Настало время овладеть этой силой притяжения и заставить ее служить себе во благо.

Скорее всего это новое издание книги «Сила мысли», представленной у нас в библиотеке.

17 декабря 2015 г.

Стоун Роберт «Как получать все, что хочешь»

Не так давно ученые обнаружили, что фантазирование в расслабленном состоянии активизирует правое полушарие мозга.

Это полушарие творчества, гениальных решений, преодоления ограничений времени и пространства, чудесного проявления «плодов воображения».

Правому полушарию мозга удается совершать чудесные вещи, а каким образом оно это делает Роберт Стоун очень просто все объясняет на языке мифов и сказок.

12 ноября 2015 г.

Кэнфилд Джек «Думать и богатеть»

Автор не обещает манну небесную и виллу на Канарах в придачу: вам придется приложить кое-какие усилия, например, немного подкорректировать свою поведенческую тактику и применить на практике особые секреты, находящиеся на страницах этой книги.

Но, может быть, именно поэтому «правила успеха» работают даже тогда, когда многие другие стратегии достижения желаемого оказываются бессильны. Потому что в этом случае игра начинает идти по вашим правилам…

15 октября 2015 г.

Солянов Федор «10 шагов от съемной квартиры до собственной за 1 год»

Работающая стратегия по отказу от аренды квартиры и переезду в свою собственную

Многим из нас уже давно очень хочется купить собственную квартиру, и вы думаете, что знаете, что для этого нужно сделать.

Но…

Вы пытаетесь откладывать деньги и тут возникает какая то ситуация и все деньги тратятся не понятно куда… не получается…

И так вы живете уже и 3 и 5 и 7 лет.

Так вот, только для тех, кто хочет достигнуть своей цели — книга из 10 конкретных шагов, которые помогут вам получить собственную квартиру.

17 сентября 2015 г.

Лотар Зайверт «Ваше время — в Ваших руках»

«И куда только ушло мое время?» — стонет иной руководитель под бременем работы и стресса. Мы все знаем эту проблему. Все больше людей попадает в цейтнот. Но не столько перегрузка работой, сколько неумение планировать свое время вынуждает многих менеджеров проводить за письменным столом 60 часов в неделю (или, может быть, больше?).

13 августа 2015 г.

Ричард Кох «Жизнь по принципу 80-20»

80% результатов проистекают лишь из 20% причин — принцип, напоминающий поговорку «Лучше меньше, да лучше».

Книга научит Вас так выбирать и использовать наиболее эффективные действия и методы, число которых относительно невелико, чтобы достижения отлично соответствовали Вашим целям, замыслам, мечтаниям.

16 июля 2015 г.

Фрэнк Беттджер «Вчера неудачник — сегодня преуспевающий»

Являясь автобиографией и практическим руководством к действию книга в увлекательной форме и на богатом фактическом материале рассказывает, как добиться успеха, приводит поучительные примеры и дает подробные указания, как развить в себе стиль, дух и технику первоклассного коммерсанта.

Книга полезна каждому, кто хочет научиться работать наиболее плодотворно в любой сфере деятельности и стать человеком, общение с которым доставляет людям радость.

24 июня 2015 г.

Холлис Джеймс «Грезы об Эдеме: В поисках доброго волшебника»

В так называемые Средние века коллективная фантазия о рае по существу стала компенсацией тех жестких, а иногда просто бесчеловечных условий, в которых людям приходилось постоянно заниматься тяжелым трудом, чтобы просто выжить. Если жизнь была такой невыносимой «здесь», значит, она обязательно должна была стать лучше «где-то там». Сегодня условия жизни в западном мире относительно комфортны по сравнению с теми тяжелыми временами. Хотя мы не достигли «рая для работающих людей», мы все же оказались к нему намного ближе, чем могли себе представить наши предки. Однако при всем этом благополучии и даже изобилии, имея возможность путешествовать по миру, получать любую информацию, покупать в магазине любые вещи и продукты вместо того, чтобы постоянно бороться за свое существование, почему мы все же несчастливы? Может быть, иллюзией является само представление о счастье?

18 июня 2015 г.

Лупан Сесиль «Поверь в свое дитя»

Рассмотрены проблемы ускоренного развития и обучения детей в раннем возрасте.

Основная мысль автора: дети требуют не внимания-опеки, а внимания-интереса, который им могут дать только их родители. Для малышей они самые лучшие педагоги.

14 мая 2015 г.

Экер Т. Харв «Думай как миллионер»

Каждый из нас хоть раз в жизни задумывался над тем, почему одни купаются в роскоши, а другим суждено всю жизнь бороться с финансовыми проблемами. Размышляя о причинах такого положения дел, мы вспоминаем об образовании, умственных способностях, навыках, умении планировать, методах работы, деловых связях, удачливости и т. п.

А может, дело вовсе не в этом? Прочитав книгу, вы познакомитесь с оригинальной точкой зрения. Автор считает, что у каждого из нас есть личная финансовая программа, предопределяющая уровень финансового благополучия, и дает практические советы по ее изменению при необходимости.

16 апреля 2015 г.

Калашников А. И. «Наука побеждать» Приветствую вас, уважаемый читатель. Прошу дать мне руку, и я поведу вас в мир решений, результатов, эффективных боевых методов работы с конфликтами, а также грамотных и умелых приемов управления людьми и развития лидерских качеств.

26 февраля 2015 г.

Алипатова Людмила «Женственность в ритме города»

Книга написана женщиной исключительно для женщин и о Женщине.

Поднимаются вопросы о современных проблемах и вариантах их решений. Потому что в современном ритме жизни оставаться Женщиной с большой буквы этого слова становится всё сложнее. И что опасно — остаётся покрыта забвением самая суть, основа женского начала — её чувства, желания, сила любви. И огромное количество прекрасных жительниц планеты бьётся, как рыба об лёд, в поисках своего места под солнцем, разрываясь между духовным и материальным, между процессом и результатом, чувствами и долгом.

Данная книга будет актуальна именно для тех, кто хочет разобраться в первую очередь в себе, понять, принять, осознать, как обрести гармонию. И, как следствие, быть женственной и желанной.

12 февраля 2015 г.

БэдБой Даниель «Виртуоз»

«Все мы знаем, как важна ВНУТРЕННЯЯ ИГРА, но ты когда-либо останавливался на том, чтобы спросить себя, что такое ВНУТРЕННЯЯ ИГРА на самом деле? Это когда Я просто очень хорошо запомнил материал или, может быть, когда Я улучшил доходчивость своего голоса?

Фактически, Внутренняя Игра основана на уверенности, убеждениях и общем отношении к жизни. Понимаешь ты это или нет, твое внимание постоянно направлено на женщин, с которыми ты говоришь. Если у тебя прочное, настойчивое и позитивное отношение к жизни, женщин естественно будет притягивать к тебе. Как это происходит у большинства натуралов.

Они развивают эти три аспекта своей идентичности: уверенность, убеждения и отношение к жизни. Когда это происходит, они начинают чувствовать большую уверенность и начинают вести себя как приз, что совершенно точно ПРИВЛЕКАЕТ ЖЕНЩИНУ».

29 января 2015 г.

Аллен Дэвид «Готовность ко всему. 52 принципа продуктивности для работы и жизни»

Следующие принципы, комментарии и эссе формируют основу, которая представляет собой не просто подсказки и хитрости. Независимо от того, внедрили ли люди полностью на практике методику, описанную в книге «Как разобраться с делами» или нет, всегда находились ещё вещи, которые каждый мог бы делать всё лучше и лучше, и которые могли бы улучшить их продуктивность и общее благосостояние. Вы найдёте, что эти элементы заново утверждаются и укрепляются в этих принципах и эссе.

Оцените материал:

Получайте свежие статьи и новости Синтона:
Обращение к авторам и издательствам
Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.
Добавить книгу
Наверх страницы
Семейные предприятия более устойчивы в кризис — Российская газета
В нашей стране работой в семейном предприятии не принято гордиться, считается, что настоящие карьерные перспективы открываются в процессе самостоятельного плавания. В некоторых крупных корпорациях даже есть запрет на прием в штат родственников.
В то же время в мировой экономике семейные компании создают от 50 до 80% рабочих мест. Их доля в численности компаний по всему миру превышает две трети. Семейные фирмы стали очень успешными благодаря личному подходу к делу, среди них, например, Zara, Auchan, MARS, Nestle и др. Постепенно отношение бизнес-сообщества к семейственности в деле меняется, семейный бизнес в России приобретает флер успеха и профессионализма.
Исследование компании Ernst & Young совместно с Центром изучения предпринимательства Kennesaw State University Cox Family Enterprise Center показало: российские семейные компании еще не стали международными. В среднем каждый участник глобального исследования ведет бизнес в 15 странах, российские же компании в среднем ведут бизнес в 3 странах. Наши семейные предприятия имеют более узкую отраслевую специализацию в отличие от компаний — участников глобального исследования. Если для всех участников мирового исследования среднее количество отраслей, на которых специализируется одна компания, составляет 5, то для российских предприятий этот показатель равен 1,4.
EY выяснила, что 87% всех опрошенных семейных компаний в России уже выбрали себе преемника для управления бизнесом в будущем, 90% опрошенных имеют действующий совет директоров, в который в основном входят члены семьи, 70% рассматривают кандидатуру женщины на должность главного исполнительного директора, 81% респондентов занимаются благотворительностью.
Старейшая компания в мире — японская «Конго Гуми» — была основана в 578 году н.э. и является символом японского семейного бизнеса. Правда, компания подала в суд заявление о банкротстве в 2006 году. В Китае семейные фирмы создают 55% ВНП. У 85,4% частных компаний Поднебесной контрольный пакет акций находится в руках одной семьи.
В истории России были предпринимательские династии Демидовых, Третьяковых, Рябушинских, Мамонтовых, Бахрушиных. Опыт, мастерство, знания, связи — все передавалось из поколения в поколение. Образование детям давали с прицелом на участие в развитии своего бизнеса. В двадцатом веке все изменилось: в 1990-х годах и начале 2000-х понятие «семейственность» носило скорее негативный оттенок. Во многом это связано с отношением к «семейственности» и «кумовству» еще с советских времен.
«Банкиры не любят семейный бизнес из-за хаотичности, из-за того, что сегодня это семья, а завтра они рассорились, развелись, бизнес закрыли, а кредиты платить некому. Инвесторы недолюбливают из-за того, что решения управленцев могут основываться на их личном мнении: муж сказал одно, а жена хочет другого. Государство в принципе не делает ставку на семейный бизнес. Но примеры целых династий, которые в Европе или в развивающихся странах приносят до 50% ВВП, могут нас вдохновить. А начинается все с того, что сами эти семьи меняются, становятся более гибкими, нацеленными на результат, смотрят на ту же Европу. В семейных компаниях сильнее развит дух предпринимательства, они способны на риски», — говорит Анна Морозова, соучредитель и PR-директор креативного агентства Brusnika Agency.
Сегодня подросли дети тех, кто создавал компании в 1990-е и 2000-е годы. Вопрос о том, кто будет преемником, кто подхватит и разовьет семейный бизнес, сегодня на повестке дня. Изменилось и в целом отношение к своему делу. Даже те, кто создавал бизнес отнюдь не для передачи его своим детям, сегодня заговорили про «семейные династии», «семейные бизнес-традиции», «верность семейным принципам».
«Сейчас появляется все больше бизнеса, который строится вместе с близкими или супругами. Это совсем не тот тренд, который наблюдался 20 лет назад. Тогда семейный бизнес строили от безвыходности — не было партнеров, которым можно было доверять. Люди начинают понимать, что это новые возможности для совместного профессионального и личностного роста. Мы близко знаем несколько пар, которые счастливы в бизнесе и по жизни — Максим Журило и Ирина Московкина (I Love running), Юрий и Евгения Белонощенко (Бэби-клуб), и компаний, которые развиваются по корпоративным стандартам, но при этом держатся на семейном управлении (Ильхом Исмаилов, Plov.com), Евгений Демин (SPLAT) и др. При этом их еще совсем недостаточно, чтобы стать устойчивым трендом, влияющим на восприятие бизнеса в экономике и обществе», — считает Екатерина Иноземцева, сооснователь компании «ОЖ — Территория осознанной жизни».
Светлана Пономарева, генеральный директор креативного агентства The Mellows, на собственном опыте поняла, что именно семейные компании — это чрезвычайно жизнестойкий и прочный бизнес-механизм.
«Несколько лет назад я работала в компании, в которой бухгалтер, кадровик, директор по работе с клиентами и многие другие ключевые позиции занимали родственники главы и основателя компании. С каждым из родственников владелец компании заранее общался, выявлял, в какой сфере бизнеса тот хочет работать, и предлагал деньги. На обучение! Причем строго следил за тем, как они тратятся. Затем только наступал черед работы в компании, но, будь добр, с самых низов. Условие прохождения всех ступенек бизнес-иерархии неукоснительно соблюдалось всеми. Один из сыновей начал с работы курьером, второй пришел с идеей создания продюсерского центра, который бы начал с обслуживания компании, а затем перешел к клиентскому сервису. Отец попросил бизнес-план и дал денег в кредит», — рассказала Пономарева.
Эксперты считают, что именно семейные компании более устойчивы к кризисам. Среди родственников намного легче сократить издержки на ФОТ и урезать расходы. Когда у вас в штате наемные сотрудники, то новость о том, что они будут получать в два раза меньше, не обрадует их, и в 90% случаев они уволятся. «Семейные компании будут биться изо всех сил, потому что они сделали свою ставку. Для них дело, которым они занимаются, — не просто этап, — уверена Светлана Емельянова, генеральный директор консалтинг-центра «ШАГ». — Семейный бизнес всегда эмоционально нагружен, у него более долгий «горизонт» планирования, лучше качество выпускаемой продукции, а платформе, на которой базируется весь бизнес, остальные могут только позавидовать. Менеджерские команды только хотят построить такую же! Представим ситуацию: ты член семьи, ты допустил серьезную оплошность. А куда деваться? Если дров наломал наемный менеджер — он написал заявление и уволился. А в семейном бизнесе от этой ситуации никуда не убежишь. Надо решать. Нужно всегда стараться договариваться. До последнего искать компромисс».
Проблемы «семейных» компаний во многом повторяют проблемы основной массы компаний на разных этапах их развития. Британская организация Campden, занимающаяся проблемами семейного бизнеса, в 2010 году провела исследование в России, опросив 25 крупных предпринимателей из Москвы и регионов.
«Были выявлены барьеры развития семейного бизнеса. Это отсутствие опыта передачи компании по наследству и отсутствие опыта воспитания следующего поколения в духе семейных традиций. Вторая группа проблем касалась управления семейным бизнесом: распределения ролей в семейном бизнесе, а также взаимоотношения членов семьи и сотрудников, участвующих в деятельности фирмы», — говорит Олег Ткач, к.э.н., финансовый директор БП Greenwood.
Екатерина Иноземцева со своим супругом Дмитрием Юрченко уверены: если твой партнер по бизнесу — супруг, очень важно разграничить личное и рабочее время. «Есть три правила. Правило смены шапок: договориться, что с 9 утра до 7 вечера вы партнеры и обсуждаете бизнес-вопросы из деловых ролей. После 21 вечера и до 9 утра вы семья, и нужно ввести табу на деловые вопросы в семье или обсуждать их с позиции супругов. Правило «детокса»: научиться брать дни отдыха от дел, когда вы отключаете средства связи или в операционке остается только один из вас, чтобы второй мог спокойно «перезагрузиться» и отвлечься от рутины. Правило качественного конфликта: если конфликт наступает, важно фиксировать письменно или записывать на диктофон, как он разворачивается, чтобы потом по горячим следам можно было разобрать его по шагам. После того как схема событий восстановлена, нужно дать друг другу обратную связь в формате «Когда ты сказал это, я почувствовал то» или отделить факты от интерпретаций «Ты упомянул это, а я решил, что ты имеешь в виду то». По завершении обязательно выделить 1-3 инсайта, которые остаются после этой ситуации у каждой из сторон».

Автор:Инфографика: Мария Пахмутова/Инна Зубарева/»РГ»
Топ-5 крупнейших семейных предприятий
Генри Форд, его жена Клара и их внук. Семья Форд стала одной из самых успешных в мире, когда дело доходит до делового мастерства&nbsp
Автор: Элизабет Мацангу
9 декабря 2015 г.
Некоторым идея вести бизнес с членами семьи кажется кошмарной.История знает множество примеров враждующих семей, которые вызвали внутренний хаос и стоили организации гораздо больше, чем деньги. Тем не менее, в других случаях семейные узы оказались прочными узами, способными противостоять рецессиям, упадку промышленности и даже войнам. World Finance рассматривает тех, кто добился лучших результатов, согласно Глобальному индексу семейного бизнеса за 2015 год, составленному Центром семейного бизнеса при Университете Санкт-Галлена и Глобальным центром семейного бизнеса EY.
История знает множество примеров враждующих семей, которые вызвали внутренний хаос и стоили организации гораздо больше, чем деньги
1. Магазины Wal-Mart
Сэм Уолтон основал Wal-Mart в июле 1962 года, открыв первый магазин в американском штате Арканзас. Уолтон преобразовал отрасль розничной торговли, применив стратегию предложения более низких цен при сохранении высокого качества обслуживания — то, что его конкуренты в то время думали, никогда не сработает. Тем не менее, это сработало, и к 1970-м годам Wal-Mart стала публичной компанией и распространилась по всей стране.С тех пор сеть выросла до олицетворения розничной торговли с 2 200 000 сотрудников по всему миру и годовым доходом в 476,3 миллиарда долларов. Семья Уолтон владеет 50 процентами акций компании.
2. Volkswagen
В 1931 году молодой механик по имени Фердинанд Порше основал автомобильную дизайнерскую компанию под названием Porsche; с талантом к дизайну, его самые ранние модели вскоре стали успешными. Затем наступил поворотный момент, когда спрос на доступный автомобиль в финансово пострадавшей Германии резко возрос, и Адольф Гитлер поручил Porsche разработать «volks wagen» — «народный автомобиль».Компания Volkswagen была создана в 1937 году, и в последующие десятилетия она превратилась в крупнейшего производителя автомобилей в мире, под эгидой которого также находятся Bentley, Bugatti, Lamborghini, Audi, SEAT и Škoda. Сегодня Volkswagen зарабатывает 261,6 миллиарда долларов в год и насчитывает 572 800 сотрудников по всему миру. Семья Порше владеет 32,2% акций публичной компании.
3. Berkshire Hathaway
Berkshire Hathaway, многонациональная холдинговая компания со штаб-квартирой в Небраске, ведет свою историю с 1880-х годов как Berkshire Fine Spinning Associates.В 1955 году текстильная компания объединилась с Hathaway Manufacturing Company, что в конечном итоге превратилось в инвестиционного гиганта, которого мы все знаем сегодня. После общего упадка текстильной промышленности действующий генеральный директор Уоррен Баффет начал заниматься страхованием и другими инвестициями в 1960-х годах. Сегодня компания зарабатывает 182,2 миллиарда долларов в год и насчитывает 330 745 сотрудников. Поскольку Баффет по-прежнему твердо стоит у руля, Berkshire Hathaway теперь имеет доли в чрезвычайно успешных организациях, начиная от American Express, General Electric и Goldman Sachs и заканчивая Kraft, Twentieth Century Fox и даже Wal-Mart. Семья Баффет в настоящее время владеет 34,5% акций компании.
4. Exor
Джованни Аньелли стал соучредителем Fabbrica Italiana Automobili Torino (FIAT) в 1899 году, а затем в 1927 году создал Istituto Finanziario Italiano (IFI), чтобы объединить и управлять своими активами в различных компаниях. В 2008 году реорганизация холдингов семьи Аньелли привела к слиянию IFI и ее партнерской компании IFIL с целью создания Exor. С 301 441 сотрудником, контрольным пакетом акций футбольного клуба «Ювентус», а также крупными пакетами акций Fiat Chrysler Automobiles и CNH, Exon в настоящее время является второй по величине компанией в Италии.Exor зарабатывает 151,1 миллиарда долларов каждый год; при этом семье Аньелли по-прежнему принадлежит 51,4 процента публичных акций компании.
5. Ford
Имея 12 инвесторов и 1000 акций, Генри Форд основал компанию Ford в 1903 году. месяцев. Благодаря быстрому расширению в Северной Америке всего пять лет спустя во Франции был открыт первый зарубежный филиал. Затем, в поворотный момент в автомобильной истории, в 1913 году Генри Форд ввел в массовое производство интегрированную движущуюся сборочную линию. Компания продолжала быстро расширяться и диверсифицировать свой продуктовый портфель на протяжении многих лет, и сегодня она зарабатывает 146,9 млрд долларов в год и насчитывает около 181 000 сотрудников по всему миру. В настоящее время семье Форд принадлежит 40% акций.
Почтовая навигация
Топ-100 семейных предприятий в Северной Америке
Семейные предприятия живы и процветают в США, при этом 100 крупнейших предприятий приносят примерно 1 доллар.6 трлн к ВВП Америки в 14,6 трлн долларов в 2010 году. Чуть менее половины из 100 крупнейших семейных предприятий полностью принадлежат семье, что выше, чем в Европе, где Campden из 100 крупнейших семейных предприятий региона обнаружили, что менее трети полностью контролировались семьей.
Это может быть связано с тем, что многие североамериканские семейные предприятия очень региональны — часто с операциями только в нескольких штатах — и, следовательно, вряд ли будут использовать публичные рынки для развития бизнеса за пределами своего региона.
Walmart доминирует в списке с выручкой, на которой основан рейтинг, чуть менее 420 миллиардов долларов в 2010 году. Крупнейшая в мире сеть супермаркетов, более 40% которой по-прежнему принадлежит семье Уолтон, продолжает расширяться и все больше ориентируется на развивающиеся рынки. Почти четверть размера сети супермаркетов занимает второе место Ford с выручкой около 129 миллиардов долларов в прошлом году. Конечно, у Walmart и Ford есть публичная часть их бизнеса. Первым полностью частным семейным бизнесом в списке является гигант сельскохозяйственных товаров Cargill, за которым следует Koch Industries.
Первой канадской компанией в списке является ритейлер George Weston, контролируемый семьей Weston, выручка которой в прошлом году составила 32 миллиарда долларов. Но ряд семейных канадских предприятий не был включен в список из-за отсутствия прозрачности в отношении доходов, собственности или того и другого. В их число входили крупные горнодобывающие и нефтяные компании, такие как Mancal Group и JD Irving — выручка последней, вероятно, превышает 30 миллиардов долларов, но ее невозможно определить количественно из какого-либо источника. Другие засекреченные канадские семейные компании, которые, вероятно, попали в этот список, включают Kingsmill Foods и Cara Operations.
Еще одна заметная тенденция в списке — большое количество семейных предприятий в пищевой промышленности — к ним относятся розничные торговцы, такие как Publix Super Markets, C&S Wholesales Grocers и HE Butt Grocery, а также производители, такие как Tyson Foods и Perdue. Семейные династии СМИ представлены такими компаниями, как News Corporation, контролируемая Мердоками, Cox Enterprises и Thomson Reuters.
В таблице перечислены компания, семья/семьи, контролирующие 25% или более капитала, страна, в которой базируется компания, доходы за 2010 и 2009 годы, а также какая часть компании принадлежит семье/семьям/контролируется семьей. фонды. Многие данные о доходах за 2010 год были оценочными, потому что часть корпоративной Америки еще не сообщила о своих результатах.
При составлении такого списка возникает много трудностей, не в последнюю очередь из-за того, что семьи часто передают право собственности через различные механизмы и могут иметь несколько структур владения акциями, но благодаря нашему подробному исследованию, включая прямые контакты со многими предприятиями, CampdenFB смог составить список.
Чтобы быть включенным в список, предприятия должны соответствовать всем критериям, перечисленным ниже:
• По крайней мере, один представитель семьи или родственника официально участвует в управлении компанией;
• Публичные компании соответствуют определению семейного предприятия, если лицо, которое создало или приобрело фирму, или их семьи или потомки, обладают 25% прав принятия решений, предусмотренных их акционерным капиталом; и
• Уставный капитал, контролируемый семьей, принадлежит как минимум второму поколению или старше.
Campden выражает благодарность Джону Уорду, профессору семейного предпринимательства Школы менеджмента Kellogg, за помощь в составлении списка, который был ранжирован исключительно на основе доходов и не оценивал успех включенных в него компаний.

доллара США доллара США

Компания Семья Страна Сектор Выручка за 2010 г. (млрд.) Выручка за 2009 г. (млрд.) Семейная собственность
Волмарт Уолтон США Розничная торговля продуктами питания 419 долларов.00 ^* 405,00 долларов США ^* 44,7%
Форд Форд США Автомобили $128,95 $116,28 40% ^против
Каргилл Каргилл/Макмиллан США Сельское хозяйство $107,90 ^* 115,10 $ ^* 90%
Кох Индастриз Кох США Нефть/сельское хозяйство 106 долларов.00 ⁺ $100.00 84%
Комкаст Робертс США СМИ $37,90 $35,75 33,3% ^против
Новости Корпорация Мердок США СМИ 32,81 доллара США ^* $30,42 ^* 39,7% ^против
Джордж Уэстон Уэстон Канада Еда 32 доллара. 00 $31,82 62,5%
Марс Марс США Еда $30.00 28,00 долларов США 100%
Тайсон Фудс Тайсон США Еда 28,43 $ ^* 26,70 долл. США ^* 69,8% ^против
Группа Бектел Бектел США Строительство 27 долларов.90 $30,80 100%
Публикс Супермаркеты Дженкинс США Розничная торговля продуктами питания 25,10 $ ^* 24,32 доллара США ^* 68,55%
C&S Оптовые бакалейщики Коэн США Розничная торговля продуктами питания 19,40 долл. США ^* 20,40 долл. США ^* 100%
Бомбардье Бодуан-Бомбардье Канада Производство 17 долларов. 71 ^* 19,36 $ ^* 54,2% ^против
Любовь Любовь США Розничная торговля $17,00 ⁺ $12,60 100%
он жопа бакалея жопа США Розничная торговля продуктами питания $16,20 ^+* $15,10 ^* 100%
Империя Компания Соби Канада Розничная торговля продуктами питания 15 долларов.51 ^* $15,01 ^* 88,11% ^против
Зазор Фишер США Розничная торговля $14,66 ^* 14,19 $ ^* 32%
Корпорация Лёвс Тиш США Конгломерат $14,61 $14,11 32%
Кокс Энтерпрайзис Кокс США СМИ 14 долларов. 60 $14,30 99% ^против
Мейер Мейер США Розничная торговля продуктами питания $14,10 ^* $14,25 ^+* 100%
Рейес Холдингс Рейес США Еда и напитки $13,50 ⁺ $12,50 100%
Томсон Рейтер Томсон Канада СМИ 13 долларов.06 $12,94 55%
Энтерпрайз Холдингс Тейлор США Транспорт $12,60 12,10 $ 100%
Верность Инвестиции Джонсон США Финансы $12,30 11,49 $ 50% ⁺
Роджерс Коммуникейшнс Роджерс Канада СМИ 12 долларов. 18 $11,73 90,9%
Марриотт Интернэшнл Марриотт США Отели 11,69 $ $10,90 36,5%
Канадская шина Биллес Канада Конгломерат $10,32 $10,02 61,4%
Камберлендские фермы Хасеотес США Розничная торговля продуктами питания 10 долларов.00 ^**+ 6,57 долл. США ^* 100%
Нордстрем Нордстрем США Розничная торговля 9,31 доллара США ^* 8,25 долл. США ^* 25,79%
Семейные предприятия JM Моран США Розничная торговля 9,30 $ 8,40 долл. США 100%
Охотничья корпорация Охотник США Химикаты 9 долларов. 25 7,66 $ 37,02%
Амвэй Андел и ДеВос США Розничная торговля 9,20 $ 8,40 долл. США 100%
СК Джонсон и сын Джонсон США Розничная торговля $9,00 ^+* 8,96 долл. США ^* 100%
Гордон Фуд Сервис Гордон США Розничная торговля продуктами питания 8 долларов.50 ^+* 7,14 долл. США ^* 100%
Гигантский орел Шапира США Розничная торговля продуктами питания 8,20 $ ^* 8,61 долл. США ^* 100%
Менар Менар США Розничная торговля 8 долларов США ^* 6,95$* 100%
Estee Lauder Компании Лаудер США Розничная торговля 7 долларов. 79 $7,32 83%
Предварительные публикации Ньюхаус США СМИ 7,30 долл. США ⁺ 6,25 $ 100%
Группа Джима Паттисона Паттисон Канада Конгломерат $7,20 $5,90 100%
Компания Карлсон Карлсон США Путешествия и гостеприимство 6 долларов.50 3,90 долл. США 100%
Маккейн Фудс Маккейн Канада Еда 6,24 доллара США ^* 6,10 долл. США ^* 100%
Сапуто Сапуто Канада Еда 6,04 $ ^* 6,02 долл. США ^* 33,67% ^против
Продовольственные рынки Вегманс Вегман США Розничная торговля продуктами питания 5 долларов. 60 5,15 $ 100%
Мясная компания Медоубрук Вордсворт США Еда $5,55 $5,99 100%
Кленовый лист продукты Маккейн Канада Еда 5,17 $ $5,44 31,34% ^против
Гоночный трек Болч США Розничная торговля продуктами питания 5 долларов.00 ⁺ 4,70 доллара США 100%
Келли Услуги Аддерли США Деловые услуги 4,95 доллара США ^* 4,31 доллара США ^* 93% ^против
Компания Вашингтон Пост Грэм США СМИ 4,72 доллара США ^* 4 доллара.38 ^* 70% ^против
Пердью Пердью США Еда 4,60 доллара США 4,50 доллара США 100%
Компания JR Simplot Участок США Еда 4,60 доллара США 4,50 доллара США 100%
Лист Лист США Розничная торговля продуктами питания 4 доллара. 50 ^* 4,01 доллара США ^* 100%
Леви Страусс Хаас США Розничная торговля 4,41 доллара США ^* 4,10 доллара США ^* 100%
Колер Колер США Строительство 4,30 доллара США ⁺ 4,68 доллара США 96% ⁺
Джеймс Ричардсон и сыновья Ричардсон Канада Сельское хозяйство и финансы 4 доллара.20 ⁺ 4,08 $ 100%
Карты клейма Зал США Розничная торговля 4,10 доллара США $3,72 66,6% ⁺
Каскады Лемер Канада Упаковка и бумага 4,07 $ 4,04 доллара США 32%
Дот Фудс Трейси США Еда 3 доллара. 70 ⁺ $3,40 100%
Штаты Персидского залива Toyota Фридкин США Транспорт 3,65 доллара США ⁺ 4,10 доллара США 100%
Корпорация Голуб Голуб США Розничная торговля продуктами питания 3,60 доллара США ⁺ 3,30 доллара США 100%
Шоу Коммуникейшнс Шоу Канада СМИ 3 доллара.54 ^* 3,87 доллара США ^* 79%
Корпорация отелей Хаятт Притцкер США Отели 3,52 доллара США 3,33 доллара США 73% ^против
Бакалейные товары Левит США Розничная торговля продуктами питания 3,40 доллара США ⁺ 3,01 доллара США 100%
Белк Белк США Розничная торговля 3 доллара. 35 ^* 3,50 доллара США ^* 85% ⁺
Группа Уолша Уолш США Строительство 3,34 доллара США $3,32 100%
Херст Корпорейшн Херст США СМИ 3,25 доллара США $3,85 100%
Пивоваренная компания Molson Coors Корс/Молсон США Напитки 3 доллара.25 3,03 доллара США 42,5% ^против
Браун-Форман Браун США Напитки 3,22 доллара США ^* 3,19 доллара США ^* 67,2% ^против
Супермаркеты Raley’s Тель США Розничная торговля продуктами питания $3,20 3,10 доллара США 100%
Винодельня E & J Gallo Галло США Напитки 3 доллара. 17 ⁺ $3,00 100%
Праздничные компании Эриксон США Розничная торговля продуктами питания 3,15 доллара США ⁺ $3,00 100%
Шнайдер Националь Шнайдер США Транспортин 3,10 доллара США $2,90 100%
Гилбейн Гилбейн США Строительство 3 доллара.05 ⁺ $3,14 100%
Богатые продукты Богатый США Еда 3,00 доллара США ⁺ $2,90 100%
Компания Драммонд Драммонд США Горное дело $3,00 2,85 доллара США 100%
Корпорация Фоллетт Фоллетт США Розничная торговля 2 доллара. 95 ⁺ $2,72 100%
Амкор Технология Ким США Производство $2,94 $2,18 55,9%
Быстрый транспорт Мойес США Транспорт $2,92 2,57 доллара 62,2%
Алекс Ли Джордж США Розничная торговля продуктами питания 2 доллара.90 ⁺ 3,00 долл. США 100%
Организация Лефрак ЛеФрак США Свойство 2,70 доллара США ⁺ $2,80 100%
Шнак Маркетс Шнук США Розничная торговля продуктами питания 2,60 доллара США ⁺ 2,50 доллара США 100%
Американская финансовая группа Линднер США Финансы 2 доллара. 55 2,41 доллара США 25%
Жан Кутю Группа Куту Канада Фармацевтика 2,54 доллара США ^* 2,36 доллара США ^* 55%
WL Гор и партнеры Гор США Розничная торговля 2,53 доллара США ⁺ 2,60 доллара США ⁺ 75% ⁺
ЭллисДон Смит Канада Строительство 2 доллара.51 ⁺ 2,39 $ 55%
Компания Asplundh Tree Expert Асплунд США Деловые услуги 2,50 доллара США $2,38 100%
Милликен и Ко Милликен США Производство 2,48 доллара США ⁺ 2,27 доллара 50%
Приемные фермы Фостер США Еда 2 доллара. 47 ⁺ 2,20 доллара США 100%
Компания Янга Маркет Андервуд США Напитки 2,45 доллара США ⁺ 2,12 100%
Эбско Индастриз Стивенс США СМИ 2,40 доллара США ⁺ 2,30 доллара США 100%
Уилбур-Эллис Уилбур США Химикаты 2 доллара.35 ⁺ 2,20 доллара США 100%
Электроника Фрая Фрай США Производство 2,30 доллара США ⁺ 2,10 доллара США 100%
Пластипак Холдингс молодой США Упаковка 2,10 доллара США ⁺ $2.00 100%
Хант Строительная Группа Охота США Строительство 2 доллара. 00 ⁺ 2,14 $ 100%
JE Dunn Construction Group Данн США Строительство $1,90 2,30 доллара США 95%
Дэй и Циммерманн Груп Йо США Строительство $1,85 ⁺ 2,14 $ 100%
Корпорация Захри Захри США Строительство 1 доллар.80 ⁺ 1,94 100%
EA Fish Company Рыба США Строительство 1,70 доллара США ⁺ $1,70 100%
Американские приветствия Вайс США Розничная торговля 1,59 доллара США ^* 1,64 доллара США ^* 45%
Валхи Симмонс США Конгломерат 1 доллар. 59 1,27 доллара 92,2%
84 Пиломатериал Харди США Строительство 1,45 доллара США ⁺ 1,35 доллара США 100%

+ Оценки
* Финансовый год
^против Право голоса
5 принципов успеха семейного бизнеса
Lego отлично подходит не только для создания модели семейного бизнеса, но и для семейного бизнеса… [+] успех.
Alphacolor на Unsplash
Растущий объем данных указывает на то, что семейные предприятия превосходят не-семейные предприятия во всех секторах по всему миру в долгосрочной перспективе, особенно во время рецессии. Этот вывод был отражен в отчетах Credit Suisse Research с 2006 года, а также в исследованиях, проведенных McKinsey и Boston Consulting Group.
Что дает семейным организациям это уникальное преимущество? Чтобы ответить на этот вопрос, исследователи Дэнни Миллер и Изабель Ле Бретон-Миллер изучили различные глобальные семейные предприятия. Эти организации оценивались на основе определенного набора критериев. Рассматриваемые компании занимали либо первое, либо второе место в мире в своих отраслях, они проходили процесс преемственности по крайней мере один раз в своем поколении, и их активы или продажи составляли не менее 1 миллиарда долларов. Их образцы включали такие компании, как Michelin Tyres, Estee Lauder, карты Hallmark, Walmart, Cargill и L.L. Bean.
Они обнаружили, что лучшие исполнители стремились к тому, что они называли «преимуществом 4C», которое позволяло им эффективно конкурировать.К ним относятся преемственность, сообщество, связь и командование.
1. Непрерывность
В то время как большинство публично торгуемых компаний инвестируют, ориентируясь на квартальные доходы или отчеты следующих акционеров, семейные предприятия инвестируют в долгосрочной перспективе. Основатели и наследники следующего поколения думают не о следующем месяце, а о следующих трех десятилетиях, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса, чтобы их организации могли поддерживать своих детей и внуков.
Долгосрочное мышление и сосредоточенность на рациональном управлении дают семейному бизнесу значительное преимущество.Это связано с тем, что это часто приводит к тому, что капитал распределяется более прагматичным, устойчивым и дисциплинированным образом.
Одним из таких примеров, взятых из исследования Миллера и Бретона-Миллера, является компания Cargill. Несколько лет назад зерновой гигант инвестировал свои рекордные доходы и инвестировал 110% в глобальное расширение бизнеса, что вы, вероятно, не часто увидите в публичных компаниях.
В то время как долгосрочное сохранение капитала и создание стоимости могут быть предпочтительными, когда речь идет об общей стратегии, успешные семейные предприятия не просто сидят на своих активах.Они агрессивно преследуют и используют возможности, а также стратегически планируют изменения траектории, чтобы создать более высокую ценность как для семьи, так и для своих инвесторов. Это часто объясняет, почему семейные компании и компании, принадлежащие основателям, демонстрируют лучшие финансовые показатели, демонстрируя более значительный рост и прибыльность, чем их несемейные коллеги.
2. Сообщество
Семейный бизнес начинается именно с семьи. Семьи, естественно, имеют определенную степень единства, которая становится неотъемлемой частью компании.По мере того, как предприятие растет и к нему присоединяются другие члены семьи или внешние стороны, в нем сохраняется чувство единства, формируется чувство общности.
Цели и ценности семьи разделяются и принимаются всеми вовлеченными сторонами, что, по сути, объединяет племя. По мере того, как компания продолжает расширяться, общие ценности и цели прививаются всем, кто к ней присоединяется. Это помогает формировать сплоченный и сплоченный коллектив.
3. Соединения
Поскольку семейные предприятия часто начинаются как местные семейные заведения, в основе этих организаций лежит нечто большее, чем просто обмен товарами или услугами.Как владельцы бизнеса, основатели обычно тратят время и усилия на установление связей и обмен опытом как со своими клиентами, так и с поставщиками. По мере роста их бизнеса эти прочные отношения продолжаются и способствуют укреплению лояльности.
Отличным примером этого является ранний этап роста IKEA. Когда один из ее поставщиков изо всех сил пытался не отставать от растущих потребностей ИКЕА, вместо того, чтобы развивать свой бизнес в другом месте, ИКЕА предоставила поставщику кредит для развития собственного бизнеса.По сей день отношения с поставщиками остаются неотъемлемой частью бизнеса ИКЕА, и компания продолжает инвестировать в компании поставщиков, преследуя свои бизнес-цели.
4. Команда
Поскольку семейные компании управляют своими собственными операциями, они более гибкие, могут быстро принимать решения и действовать, относительно быстро выходя на рынки. Это дает им значительное преимущество перед их сверстниками, не являющимися членами семьи, когда дело доходит до использования возникающих возможностей.
Внутри семьи общение обычно честное и необременительное. Идеи можно обсуждать за завтраком; за обедом можно составить планы, а за ужином можно заняться развитием. В других типах организаций, особенно с бюрократическими ограничениями, тот же процесс может занять месяцы.
Предлагаемый пятый «C»
В дополнение к преимуществам 4C Миллера и Бретона-Миллера, выводы, сделанные в результате недавнего исследования, могут привести к предложению пятой C, которая становится важным отличием успешных семейных предприятий от их конкурентов — Консервативность.
Исследование Credit Suisse показывает, что балансовые отчеты семейных компаний, как правило, имеют меньшую долю заемных средств, что помогает им защитить себя во время финансовых кризисов. Более того, они также могут быстрее сокращать левередж в годы, следующие за такими периодами. Это не только способствует их устойчивости, но и обеспечивает преемственность, концепция, в которой часто берут свое начало консервативные долгосрочные взгляды.
Это связано с тем, что основатели и владельцы семей с долгосрочными взглядами, как правило, осторожно относятся к расходам и более внимательно относятся к доходам при этом. Например, некоторые исследования показывают, что семейные организации обычно имеют меньшие бюджеты на исследования и разработки, чем другие предприятия, как государственные, так и частные. Это, однако, не означает, что они менее инновационны. Исследование показывает, что они более инновационны в своих процессах и получают более высокие инновационные результаты. Исследователи предполагают, что причина этого заключается в том, что владельцы семей следят за тем, чтобы их сотрудники делали разумные инвестиции только в рамках более широкой бизнес-стратегии.
В сочетании с более высокими показателями роста выручки и маржи, а также меньшей зависимостью от внешнего финансирования роста эти факторы позволяют предположить, что в результате семейные предприятия также могут лучше генерировать денежные потоки.
Когда семьи обдумывают непрерывность и планирование непрерывности, они должны помнить о том, чтобы делать это таким образом, чтобы отмечать и сохранять эти неотъемлемые конкурентные преимущества и предотвращать все, что может их уменьшить.
7 примеров успешного семейного бизнеса взять на себя бразды правления семейным наследием в том, что касается бизнеса.Вопрос в том, так ли успешны эти родословные генеральных директоров, как отцы-основатели?
Исследование показало, что семейный бизнес формирует 35% компаний из списка Fortune 500, 50% ВВП США, 60% новых рабочих мест и 78% новых рабочих мест. Сегодня несколько успешных бизнес-лидеров были обучены своими семьями тому, как вести семейный бизнес в том, что касается лидерства. Мы смотрим на эти компании и сравниваем показатели прогресса в разных областях.
1. Concast: Основанная Ральфом Робертсом и переданная его сыну Брайану Робертсу, который является нынешним генеральным директором, компания продемонстрировала рост на 63% во время пребывания нынешнего генерального директора в период с 2002 по 2013 год.Сын добился успеха в компании.
2. Hess: С нынешним генеральным директором Джоном Хессом и основателем Леоном Хессом компания продемонстрировала рост на 371% в период со 195 по 2013 год под руководством нынешнего генерального директора.
3. Aflac: Даниэль Амос, нынешний генеральный директор, был сыном основателя, Пол Амос занимал пост генерального директора с 190 по 2013 год. Aflac увеличился более чем на 2570 человек за время пребывания в должности нынешнего генерального директора, сына.
4. Leows (гостиницы и курорты): Компания была основана Лоуренсом Тишем и передана сыну Джемсу Тишу.В период с 1999 по 2013 год компания продемонстрировала рост на 148% под руководством нынешнего генерального директора.
5. Семейный доллар: Эта компания была основана Леоном Левином и передана Говарду Левину. В период с 2003 по 2013 год под руководством нынешнего генерального директора компания выросла на 79%.
6. Cablevision: Компания была основана Чарльзом Доланом и передана его сыну Джеймсу Долану, который в настоящее время является генеральным директором. В период с 1995 по 2013 год компания Cablevision выросла на 37% под руководством нынешнего генерального директора.
7. McGrawHill: Компания была основана Гарольдом Макгроу и Джеймсом Макгроу. Терри Макгроу занимал пост генерального директора в период с 1998 по 2013 год, и с тех пор компания выросла на 206%.
Провалы Fortune 500
В некоторых случаях несостоявшийся генеральный директор заменяется, а семья остается в совете управляющих. Новый генеральный директор либо переопределяет компанию, либо его заменяют, если семья хочет вернуть контроль. Первый в нашем списке:
1. Walmart: Он был основан Сэмом Уолтоном, он был генеральным директором и председателем.Х. Ли Скот был уволен с должности генерального директора и занял место Майкла Дьюка, который является нынешним генеральным директором. Нынешний председатель — С. Робсон Уолтон, сын основателя. Под его руководством компания выросла на 462%.
2. Ford: Генри Форд основал Ford Automobile. Генри Форд второй и Уильям Форд племянник оба были бывшими генеральными директорами. В настоящее время Алан Мулалли является действующим генеральным директором, а Уильям С. Форд — председателем. В период с 2006 по 2013 год компания продемонстрировала рост на 59%.
3.Nordstrom: Он был основан Джоном В. Нордстремом. Он был прадедушкой. Позже компания была передана Эверетту Нордстрему, дедушке, и Брюсу Нордстрему, бывшему генеральному директору. С 2000 по 2013 год компания выросла на 329% благодаря нынешнему генеральному директору Блейку Нордстрему.
Самодельные звезды
С другой стороны, некоторые руководители доказали, что им не нужна поддержка семьи, чтобы подняться на вершину.
1. Ларри Эллисон (Oracle Technology): Он был усыновлен своими родителями, не имел семейных связей и не унаследовал какое-либо состояние.С 1988 по 2013 год он увеличил свою компанию на 17 601%. За время пребывания в должности генерального директора компания продемонстрировала рост на 206% по сравнению с 208 годом и 2013 годом.
3. Селдон Адельсон (Las Vegas Sands Corps Entertainment): Он был сыном водителя такси в Дорчестере, Массачусетс. Компания стала публичной в 2005 году и с тех пор оправилась от рецессии, но ее стоимость составляет около 50 миллиардов долларов.За время пребывания в должности генерального директора рост компании составил -0,3%.
Семейный бизнес | Encyclopedia.com
Семейный бизнес стал самостоятельным предприятием с уникальными заботами и проблемами. В самом широком смысле семейный бизнес — это предприятие, в котором члены семьи имеют влияние на стратегию и основную политику, сохраняют намерение сохранить бизнес в семье, владеют значительной долей акций и входят в совет директоров (Shanker and Astrachan, 1996). .Другие критерии семейного бизнеса включают в себя то, что основатель или потомки основателя по-прежнему управляют компанией на ежедневной основе, и когда несколько поколений участвуют в повседневных операциях и несут значительные управленческие обязанности (Holland and Boulton, 1984).
Предприятия, принадлежащие работникам, различаются по размеру и типу. Индивидуальное владение как семейный бизнес представляет более 17 миллионов организаций в Соединенных Штатах, 10 процентов из которых являются семейными фермами (Shanker and Astrachan, 1996).Индивидуальное предприятие принадлежит одному человеку с другими членами семьи, которые могут помочь. Партнерства, принадлежащие двум или более людям, представляют 1,5 миллиона организаций в Соединенных Штатах (Neubauer and Lank, 1998). Частные корпорации, принадлежащие трем или более членам семьи, представляют 3,8 миллиона организаций в США и нанимают многочисленных членов семьи из нескольких поколений (Shanker and Astrachan, 1996). Из более чем 21 миллиона семейных компаний более 11 300 торгуют акциями на открытом рынке (Shanker and Astrachan, 1996).Примеров международных семейных предприятий множество: Tetra Laval, группа Wallenberg и H&M (Швеция), Hermès, Michelin, Bic, Marie Brizard и L’Oréal (Франция), Tata (Индия), Kuok Group (Гонконг). , Seagram и Bata (Канада), Fiat, Ferrero, Barillo, Beretta и Benetton (Италия), Lego (Дания), Caran d’Ache, SGS и André (Швейцария), C&A (Нидерланды), Bahlesen (Германия), Kikkoman (Япония), Claroen Pokphmd (Таиланд) и банковская семья Ротшильдов. Оценки вклада международных семейных предприятий в мировой валовой внутренний продукт (ВВП) составляют до 70 процентов во всем некоммунистическом мире (Neubauer and Lank, 1998).Таким образом, семейные предприятия могут варьироваться от семейных предприятий с менее чем двадцатью сотрудниками до значительно более крупных, таких как пивоваренная компания Coors, до еще более крупных многонациональных корпораций. Возможно, что более важно, эти предприятия также оказывают значительное влияние на мировую экономику.
Одним из наиболее эмоционально болезненных вопросов в семейном предприятии является вопрос о том, кто станет преемником бизнеса. Правопреемство — это передача права собственности и контроля следующему поколению (Churchill and Hatten, 1987; Ward, 1987; Goldberg, 1991). Планирование преемственности включает в себя эффективное и справедливое распределение активов от старшего поколения к младшему, передачу контроля над бизнесом таким образом, чтобы обеспечить эффективное лидерство в бизнесе, а также поддержание и укрепление гармонии в семье. Предположение о преемственности состоит в том, что все стороны процесса удовлетворены результатами самого процесса (Stempler, 1988). Поскольку уровень наследования для семейного бизнеса низок — 30 процентов семейных фирм передаются от первого поколения ко второму, а 10 процентов выживают, чтобы перейти к третьему поколению, — важно понимать, как работает семейный бизнес и что будет дальше. определить, будет ли бизнес успешно передан следующему поколению.Особый интерес для тех, кто изучает преемственность семейного бизнеса, представляет то, как члены семьи, у которых есть бизнес, управляют конфликтом, поскольку это считается ключом к выживанию в процессе преемственности.
Поскольку преемственность является объединяющей заботой всех членов, преемственность считается высшим испытанием семейного бизнеса (Gersick et al. , 1997; Le Van, 1999). Таким образом, конфликт может восприниматься либо как крайняя угроза, либо как предельная возможность для семейного предприятия. Конфликт — это разногласие между двумя или более взаимозависимыми сторонами, которые воспринимают несовместимые цели, ограниченные ресурсы и вмешательство других в достижение своих целей.Таким образом, в рамках процесса преемственности семейные предприятия должны знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности.

Взаимное принятие ролей
Взаимное принятие ролей — это степень, в которой члены семьи принимают относительный уровень своего участия и участия других (Barach, 1984; Crane, 1982; Post, 1993; Sharma, 1997; Ward, 1988).Вовлечение означает взаимное принятие степени контроля, связанной с ролью каждого члена семьи. Исследования показали, что взаимное принятие членами семьи индивидуальных ролей положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Handler, 1989). Роли можно определить по количеству наследников в очереди на наследство (Bork, 1986; Rutigliano, 1986; Scranton, 1992), относительному положению каждого наследника в семье и бизнесе (Barnes, 1988; Kaye, 1992), а также по уточнению ролей и обязанности членов семьи в контексте бизнеса (Handler, 1989; Rosenberg, 1991).Например, в силу порядка рождения старшие братья и сестры с большим опытом работы в семейном бизнесе могут занимать руководящие должности в фирме, рассчитывая стать преемниками предприятия, в то время как младшие братья и сестры, поступившие в колледж, чтобы получить знания, крайне необходимые предприятию. может ожидать, чтобы взять на себя бизнес. Если члены семьи взаимно не принимают свои и чужие роли в бизнесе, они могут попытаться подорвать усилия других, чтобы добиться того, что они считают более справедливым распределением власти. Это, в свою очередь, может замедлить принятие решений относительно процесса преемственности (Dyer 1986). Таким образом, управление восприятием во время конфликта относительно взаимного принятия ролей имеет ключевое значение для удовлетворения каждого члена семейного бизнеса.
Конфликт из-за взаимного принятия ролей также является возможностью повысить взаимное уважение, доверие и понимание среди членов семьи. В конфликте между младшими и старшими братьями и сестрами, соперничающими за роль преемника, действующий президент может рассматривать разногласия как возможность для братьев и сестер учиться друг у друга (развивая свои отношения), обмениваться информацией, которая улучшит бизнес для всех (каждый приносит необходимые знания). , навыки и способности) и воспитывать уважение к тому, что каждый из братьев и сестер может предложить семейному бизнесу, не отдавая предпочтение одному опыту перед другим.Таким образом, эффективное управление конфликтом означает рассматривать разногласия как возможности, а не как угрозу, и рассматривать конфликт как возможность учиться, а не как разрушение важных семейных отношений. Возможность является важным взглядом на конфликт, потому что, когда в семейном бизнесе присутствуют вышеупомянутые реляционные характеристики (например, взаимное уважение, доверие и понимание), уровень удовлетворенности результатами решения возрастает (Dyer, 1986; Sharma, 1997). Члены семейного бизнеса должны быть чувствительны к взаимному принятию ролей в процессе преемственности и использовать разногласия и конфликты как средство прояснения представлений о несовместимости, договариваться о степени влияния каждого члена семьи в деловых отношениях и способствовать победе. выигрыш, взаимовыгодные отношения.
Соглашение о продолжении бизнеса
Соглашение о продолжении бизнеса возникает, когда члены семьи привержены сохранению бизнеса и готовы работать вместе, чтобы обеспечить его будущее (Handler 1989). Исследования показали, что согласие на продолжение бизнеса положительно связано с воспринимаемой семейной гармонией (Babicky, 1987) и выгодами от бизнеса (например, финансовой выгодой, увеличением доли рынка и ростом) (Alexrod, 1984). Хотя соглашение о продолжении бизнеса не связано с какими-либо негативными моментами, решение продолжить семейный бизнес не является простым.Члены семьи должны единодушно согласиться в отношении будущего бизнеса, что представляет собой преемственность и какие возможности для будущего возможны. Таким образом, решение о продолжении бизнеса должно быть принято на основе консенсуса с явными выгодами для тех, кто участвует в соглашении. Кроме того, каждый член семейного бизнеса должен быть готов сделать то, что необходимо для сохранения предприятия.

Склонность преемника взять на себя управление
Склонность преемника взять на себя управление — это склонность преемника взять на себя руководство бизнесом (Christensen 1953).Взятие на себя руководства бизнесом влечет за собой влияние, авторитет и контроль. Исследования показали, что склонность преемника вступать во владение положительно связана с принятием индивидуальных ролей, карьерных интересов (Handler, 1992) и выгод от бизнеса (Malone, 1989). Конфликт может возникнуть, когда кто-либо высказывает или демонстрирует заинтересованность в поглощении бизнеса. Такое проявление интереса может вызвать негодование со стороны других членов семьи, которые считают, что их вынуждают брать на себя роли среди членов семьи.Так обстоит дело в предыдущем примере, когда как старшие братья и сестры, которые работали в семейном бизнесе, «изучая основы» в качестве менеджеров, так и младшие братья и сестры, поступившие в колледж, выражают заинтересованность в том, чтобы стать преемником. Примут ли братья и сестры, которые ожидают стать преемником, другого в качестве преемника и свою (неожиданную) подчиненную роль?
Другие члены семьи также могут быть расстроены из-за предполагаемого отсутствия финансового вознаграждения для потенциального преемника. Если само предприятие достигло зрелости или если существует мнение, что прибыль не может быть увеличена или сохранена или рыночная доля не может расти, то потенциальный преемник может и не появиться. Таким образом, без восприятия денежной финансовой выгоды семейное предприятие может не стать успешным для следующего поколения. Другие члены семьи также могут полагать, что у потенциального преемника отсутствует преемственность между его карьерными интересами и возможностями, доступными на семейном предприятии, или что у потенциального преемника нет необходимого стиля руководства. При эффективном управлении конфликт может служить для определения терминов и уточнения потребностей, ожиданий и целей, что приводит к продуктивным и положительным результатам.

Склонность действующего лица уйти в отставку
Склонность действующего лица уйти в сторону — это способность нынешнего члена семьи менеджера отказаться от руководства семейным бизнесом и передать его преемнику (Davis 1992). Торелли (1986) показал, что склонность действующего президента уйти в отставку положительно связана с тем, насколько действующий президент доверяет способностям преемника вести бизнес и насколько действующий президент верит в намерения преемника, а также в собственные интересы действующего президента. вне бизнеса.Таким образом, важно не только, чтобы преемник имел сильное желание взять на себя управление и высокий уровень уверенности в своей способности взять на себя управление бизнесом, но и чтобы нынешний руководитель был вовлечен в деятельность за пределами предприятия и смотрел в будущее. заниматься новой деятельностью вне бизнеса.
Конфликт может возникнуть, когда должностное лицо ставит под угрозу долгосрочную жизнеспособность или существование предприятия, не решая должным образом вопросы непрерывности при передаче бизнеса.Если старший и младший братья и сестры не могут прийти к соглашению относительно своих ролей после выбора нового преемника, действующий руководитель не может уйти в отставку или принять решение о роспуске предприятия, и бизнес не будет передан следующему поколению. Без плавного перехода действующий руководитель может продолжать работать как можно дольше, а затем прекратить семейный бизнес с уходом на пенсию и/или смертью.
Кроме того, вопросы доверия к возможностям и намерениям преемника, а также к тому, что действующий президент будет делать дальше, часто являются сутью конфликтного восприятия. Конфликт, связанный со склонностью действующего лица уйти в отставку, дает возможность четко обозначить ожидания в отношении работы и подготовить как действующего лица, так и его преемника к удовлетворительной личной жизни в самой семье. Однако, если действующий сотрудник понимает, что старшие и младшие братья и сестры не будут эффективно работать вместе на благо бизнеса, или если их семейные отношения будут разрушаться, что приведет к тому, что члены семьи больше не будут разговаривать друг с другом, тогда действующий сотрудник может решить не делать этого. пусть бизнес увенчается успехом.

Планирование преемственности
Планирование преемственности — это процесс передачи управленческого контроля от одного члена семьи другому (Christensen 1953). Исследования показали, что планирование преемственности положительно связано со склонностью действующего лица уйти в отставку, наличием активного консультативного совета (Christensen, 1953) и согласием продолжать бизнес (Wong, McReynolds, and Wong, 1992). Конфликт во время планирования преемственности может возникнуть, когда не существует письменного плана и когда акционеры, связанные с предприятием, включая учредителя, членов семьи, менеджеров, поставщиков и клиентов, не уверены в значительных изменениях, связанных с надвигающейся сменой власти. и авторитет.Кроме того, конфликт при планировании преемственности может включать разногласия по поводу знаний, навыков и способностей преемника, уровня образования, опыта и опыта преемника, а также уровня доверия, веры и доброй воли, который преемник может создать. Конфликт во время планирования преемственности может также включать споры о том, должны ли члены семьи принять управление предприятием или нет, выполнил ли действующий президент все желаемое и возможное за время своего правления предприятием, был ли действующий президент готов отказаться от власти, какие критерии будет использоваться для определения преемника и того, как сообщаются результаты решения.

Преемственность международного семейного бизнеса
Исследование международного семейного бизнеса и конфликтов является неполным, поскольку большинство исследований сосредоточено на семейных предприятиях, базирующихся в США. Однако есть исследования, которые могут пролить свет на конфликты и преемственность семейного бизнеса в международном контексте. Различия в этническом происхождении могут повлиять на ожидания членов семейного бизнеса в процессе преемственности (Sharma, 1997). Например, Чау (1991), МакГолдрик и Троаст (1993) и Вонг (1993) предполагают, что существуют различия в базовой философии и основополагающих предположениях членов семьи разного этнического происхождения в отношении того, как обрабатывается преемственность.Например, в то время как китайские семейные предприятия делят семейные активы поровну между мужчинами, японские семейные предприятия часто имеют одного наследника мужского пола, который является преемником и получает все активы. Другими проблемами преемственности, которые различаются в разных культурах, являются модели общения (например, сохранение лица/конфронтация), способы разрешения конфликтов (например, прямой/косвенный), ценность, придаваемая образованию, и положение женщин в культуре (Chau 1991; Fruin 1980). ; Lansberg and Perrow 1991; Rothstein 1992; McGoldrick and Troast 1993; Dean 1992; Stallings 1992).Например, в Японии преемственность рассматривается как основа профессионализма детей, а не как приоритет, а в Китае преемственность рассматривается как семейное наследие и главный приоритет (Dean, 1992; Wong, McReynolds, and Wong, 1992). . Кроме того, в Японии женщинам было отказано в заметной роли в семейном бизнесе; однако недавние исследования показали, что женщины владеют 23 процентами всех семейных предприятий в Японии (Wild, Wild, and Han 2000). В Австралии женщины владеют 33% семейного бизнеса, в Канаде — 31%, в Мексике — 16%, а в Нидерландах женщинам принадлежит 15% семейного бизнеса (Wild, Wild, and Han, 2000).

Заключение
Семейное предприятие продолжает оставаться важным элементом мировой экономики и местом для понимания конфликтов в семейных отношениях на международном уровне. Эффективное урегулирование конфликтов в процессе наследования имеет решающее значение для сохранения влияния семейного предприятия на нашу экономику и сами семьи. Таким образом, независимо от того, находится ли семейный бизнес в Соединенных Штатах или где-либо еще, необходимо знать о пяти моментах, в которых наиболее вероятно возникновение конфликта: (1) взаимное принятие ролей; (2) соглашение о продолжении бизнеса; (3) склонность преемника взять на себя управление; (4) склонность должностного лица уйти в отставку; и (5) планирование преемственности, поскольку конфликты в семейной преемственности универсальны.
См. также: Общение: семейные отношения; Конфликт: семейные отношения; Конфликт: Отношения между родителями и детьми; Принятие решения; Богатые/состоятельные семьи; Отношения между братьями и сестрами; Работа и семья

Библиография
alexrod, r. (1984). эволюция сотрудничества. Нью-Йорк: основные книги.
Бабицкий, Дж. (1987). «Консультирование семейного бизнеса». Журнал управленческого консультирования 3: 25–42.
Барах, Дж. а. (1984). «Есть ли лекарство от парализованных семейных досок?» обзор менеджмента Слоана 25:3–12.
барнс, л. б. (1988). «несовместимые иерархии: дочери и младшие сыновья как руководители компании». обзор семейного бизнеса 1:9–21.
борк, д. 1 (1986). семейный бизнес: рискованный бизнес: как заставить его работать. Нью-Йорк: книги amacom.
чау, т. т. (1991). «Подходы к преемственности в восточноазиатских деловых организациях». обзор семейного бизнеса 4: 161–179.
Кристенсен, гр. (1953). преемственность управления в малых и растущих предприятиях. Бостон: исследовательский отдел Гарвардской школы бизнеса.
Черчилль, с. с., и Хаттен, к. Дж. (1987). «Нерыночная передача богатства и власти: исследовательская основа для семейного бизнеса». журнал управления малым бизнесом 25:51–64.
кран, м.ч. (1982). «как уберечь семьи от вражды». Inc., (февраль): 73–79.
декан, с. м. (1992). «Характеристики семейного бизнеса афроамериканцев в Лос-Анджелесе». обзор семейного бизнеса 5: 373–395.
красильщик, младший, ш. г. (1986). культурные изменения в семейных фирмах: прогнозирование и управление деловыми и семейными преобразованиями. Сан-Франциско: Джосси Басс.
плод, ш. м. (1980). «семья как фирма и фирма как семья в японии: дело kikkoman shoyocompany limited». журнал семейной истории 5: 432–449.
Герсик, к. э.; Дэвис, Дж. а.; Хэмптон, м. м.; и Лансберг, И. (1997). из поколения в поколение: жизненные циклы семейного бизнеса. Бостон: издательство Гарвардской школы бизнеса.
Гольдберг, с. д. (1991). «Факторы, влияющие на эффективную преемственность в малом семейном бизнесе: эмпирическое исследование.Докторская диссертация. Амхерст: Массачусетский университет. Обработчик
, wc (1989). «Методологические вопросы и соображения при изучении семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 2: 257–276.
обработчик, wc (1992) «Опыт преемственности следующего поколения». Обзор семейного бизнеса 5: 283–307.
holland, pg, and boulton, wr (1984). «балансирование« семьи »и« бизнеса »в семейном бизнесе». горизонты 27:16–21.
кайе, к. (1992).« младший брат ». Обзор семейного бизнеса 5: 237–256.
Лансберг, И., и Перроу, Э. (1991). «Понимание и работа с ведущими семейными предприятиями в Латинской Америке». обзор семейного бизнеса 4:127–147.
ле ван, г. (1999). руководство по выживанию для деловых семей. Лондон: Рутледж.
Мэлоун, с. в. (1989). «избранные корреляты планирования непрерывности бизнеса в семейном бизнесе». обзор семейного бизнеса 2: 341–353.
Макголдрик М. и Троаст Дж. г.(1993). «этническая принадлежность, семьи и семейный бизнес: последствия для практиков». обзор семейного бизнеса 2:401–411.
Нойбауэр Ф. и Ленк А. г. (1998). семейный бизнес: его управление для обеспечения устойчивости. Нью-Йорк: Рутледж.
пост, мкр. е. (1993). «озеленение отеля бостон парк плаза». обзор семейного бизнеса 6:131–148.
Розенберг, гр. ф. (1991). «Предпринимательские пары: организационные, супружеские и супруг/личные факторы, влияющие на качество их рабочих отношений.»Докторская диссертация. Филадельфия: Университет Темпл.
Ротштейн, Дж. (1992). «Не судите о книге по ее обложке: построение восьми предположений о еврейском семейном бизнесе». Обзор семейного бизнеса 5: 397– 411.
rutigliano, aj (1986). «Семейным предприятиям нужна помощь извне». Обзор управления, 26–27 февраля.
Скрантон, стр. (1992). «Обучающееся производство: образование и обучение в цеху в семье. фирма». Обзор семейного бизнеса 5:323–342.
shanker, m.с., и астрахан, Дж. (1996). «Ваше влияние на экономику». обзор семейного бизнеса 9:25–30.
шарма, с. (1997). «детерминанты удовлетворенности основных заинтересованных сторон процессом преемственности в семейных фирмах». кандидат наук. диссертация. Калгари: Университет Калгари.
Зоннефельд, Дж. А., и Спенс, с. л. (1989). «уходящий патриарх семейной фирмы». обзор семейного бизнеса 2: 355–375.
стойла, с. л. а. (1992). «Аналитическая записка: появление американо-индийского предприятия.»Обзор семейного бизнеса 5:413–416.
stempler, gl (1988). «Исследование преемственности в семейном бизнесе». Докторская диссертация. Вашингтон, округ Колумбия: Университет Джорджа Вашингтона.
Торелли, ч. ( 1986). «Сети: между рынками и иерархиями». Журнал стратегического управления 7:37–51.
ward, jl (1988). «Особая роль стратегического планирования для семейного бизнеса». Обзор семейного бизнеса 1:105–117.
дикий, jj, дикий, kl, и хан, jcy (2000).международный бизнес: комплексный подход. река Аппер-Сэдл, штат Нью-Джерси: прентис-холл
Вонг, р.; Макрейнольдс, С .; и Вонг, В. (1992). «китайские семейные фирмы в районе залива Сан-Франциско». обзор семейного бизнеса 5: 355–372.
вонг, с. л. (1993). «китайская семья: модель». обзор семейного бизнеса 6: 327–340.
Майкл А. брутто
Точная настройка семейного бизнеса для новой эры
Во многих отношениях это были лучшие времена.За последние 30 лет появление новых потребителей по всему миру, снижение себестоимости и расширение глобальных цепочек поставок вывели транснациональные корпорации на самый продолжительный и мощный период роста прибыли в послевоенный период. С 1980 по 2013 год глобальные доходы корпораций после уплаты налогов выросли с 7,6 процента мирового ВВП до почти 10 процентов, опережая рост ВВП на 30 процентов. Чистая прибыль корпораций росла еще быстрее, превысив рост ВВП на 70 процентов.
Семейные предприятия особенно хорошо пережили этот прилив.Благодаря быстрому росту в странах с формирующимся рынком их доля в мировом рейтинге Fortune 500 выросла с 15 процентов в 2005 году до 19 процентов в 2013 году. Пять лет назад основателям или их семьям принадлежало около 60 процентов компаний развивающихся от 1 миллиарда долларов и выше. К 2025 году к этому списку могут присоединиться еще 4000 компаний, так что, согласно исследованиям McKinsey и прогнозам экспертов, семейные предприятия будут представлять 40 процентов крупных мировых предприятий по сравнению с примерно 15 процентами в 2010 году.
Для компаний всех форм собственности эта замечательная эпоха, возможно, подходит к концу. Сейчас транснациональных корпораций вдвое больше, чем в 1990 году. Многие из них принадлежат к развивающимся рынкам и конкурируют в технологическом секторе. Эти компании агрессивно расширяются, уделяя больше внимания росту выручки и масштабу, чем размеру прибыли. Между тем, перспективы глобального роста и возможности использования цепочек поставок сокращаются, а снижение издержек, возможно, достигло дна. Многие из этих тенденций уже были заметны в последнее десятилетие; по мере того, как они набирают обороты по сравнению со следующим, они могут резко замедлить рост прибыли.Реальный рост чистой прибыли может упасть с 5 процентов за последние 30 лет до 1 процента в следующем десятилетии. Как доля мирового ВВП прибыль может снизиться до 7,9 процента, что сведет на нет за одно десятилетие большую часть достижений последних 30 лет.
Для семейного бизнеса меняющаяся среда создает определенные возможности и проблемы для бизнес-модели, которая приносила огромную прибыль в течение длительного периода экономического роста. Эти компании уже давно работают в Европе, но сегодня их присутствие в некоторых странах с развивающейся экономикой, таких как Китай, Индия, Латинская Америка и Юго-Восточная Азия, еще больше, где на их долю приходится примерно 40 процентов общей выручки. Они, как правило, преобладают в секторах, ориентированных на потребителя (таких как розничная торговля, потребительские товары и автомобили), и менее заметны в секторах, интенсивно использующих инфраструктуру (таких как транспорт и коммунальные услуги). Семейные предприятия также менее распространены в инновационноемких секторах с небольшим объемом активов (таких как фармацевтика, информационные технологии и финансы), чья доля в прибылях западных корпораций почти удвоилась с начала века.
В целом, доходность активов семейных предприятий сопоставима или даже выше, чем у государственных или крупных компаний.Но что примечательно в их деятельности, так это производительность активов и стоимость бренда: оборот их активов, или отношение доходов к инвестированному капиталу, примерно в два раза выше, чем у других компаний, и на них приходится 80 процентов стоимости бренда самых дорогих мировых лейблов. Эти атрибуты особенно сильны в семейных предприятиях из развитых стран, возможно, потому, что многие из них в странах с развивающейся экономикой сосредоточены на быстром росте и расширении.
Хотите узнать больше о нашей практике прямых инвестиций и основных инвесторов?
Несмотря на растущую мощь и влияние семейного бизнеса, руководители и инвесторы, как правило, плохо понимают уникальные атрибуты, обеспечивающие это преимущество.Действительно, сложно разобрать ДНК семейного бизнеса — сложное сочетание семьи, управления и создания капитала, на которое наложена динамичная динамика собственности, при которой все предприятия, кроме 30%, принадлежат третьему поколению.
Чтобы лучше понять сложную динамику, лежащую сейчас в основе самых успешных семейных предприятий, мы объединили серию взаимосвязанных исследований, чтобы выделить уникальные элементы, поддерживающие их эффективность, а также факторы, способствующие дисфункции и упадку (см. врезку, «Об исследовании»).Мы использовали опросы, более 200 часов интервью с членами семей и руководителями таких предприятий, а также собственное углубленное изучение факторов их здоровья. Это помогло нам понять, чем элементы, влияющие на их судьбу, отличаются от тех, что в других компаниях, и как они справляются со своими уникальными проблемами. Мы также изучили варианты, которые они могут использовать, чтобы оставаться в выигрышной позиции по мере изменения экономического ландшафта и по мере того, как сложные противоречия между личной и профессиональной жизнью — противоречия, лежащие в основе семейного бизнеса, — продолжают усиливаться.
Четыре измерения возникли как источники дифференциации и напряженности между этими предприятиями. Предпринимательское видение — в частности, долгосрочная ориентация и диверсифицированный портфель — является отличительной чертой успешного семейного бизнеса. Но это преимущество часто подвергается опасности из-за эмоциональной привязанности и неприятия риска, которые душит инновации, поскольку они становятся еще более важными для корпоративного успеха. Лучшие семейные предприятия используют подход к управлению , который регулирует вопросы компании, собственности и семьи, тем самым избегая слишком много или слишком мало формальностей. Семейный капитал создает замечательную организационную культуру, которая обращается как к сердцам, так и к разуму сотрудников, если только ее элементы не переусердствуют и не способствуют опасной замкнутости.
Пожалуй, самым главным беспокойством, с которым мы столкнулись в беседах с владельцами семей, была проблема , занимающаяся разработкой следующего поколения в качестве мотивированных и ответственных акционеров. Обращение к этой теме, которая имеет решающее значение для долгосрочной устойчивости семейного бизнеса, требует как технических, так и межличностных отношений.
Поддержание предпринимательского видения
Классическое семейное предприятие начинается с основателя-новатора, который руководит им в течение нескольких лет его наиболее стремительного роста. Становится все более очевидным, что сохранение этого предпринимательского преимущества имеет решающее значение для выживания в долгосрочной перспективе. Созидательное разрушение постоянно переворачивает позиции компаний в индексе S&P 500 крупнейших корпораций США. Обновление является стратегическим императивом.
Одно из преимуществ, с которого начинают эти предприятия, — их стратегическое долгосрочное мышление. Девять из десяти лидеров семейного бизнеса и ведущих специалистов, не являющихся членами семьи, участвовавших в нашем исследовании, подчеркнули важность долгосрочного мышления при принятии решений. Это довольно резко контрастирует с краткосрочным подходом многих государственных компаний. Шестьдесят три процента из более чем 1000 членов совета директоров и руководителей высшего звена семейных и несемейных предприятий сообщили о растущем давлении с целью достижения результатов в краткосрочной перспективе. Вооруженные долгосрочным видением и менее подверженные рыночному давлению, семейные предприятия могут делать инвестиции и применять портфельные стратегии, которым противостоят государственные компании.
Но по мере того, как семейный бизнес растет из поколения в поколение, появляются барьеры для предпринимательства и инноваций. Эти компании известны своей осторожностью в отношении своего капитала по двум причинам: они часто не желают разбавлять семейный пакет акций и не хотят рисковать, используя заемные средства. Такое отношение может быть не совсем подходящим для эпохи ограничений прибыли, когда преимущество переходит к гибким, интенсивным идеям секторам, вращающимся вокруг исследований и разработок, брендов, программного обеспечения и алгоритмов. В нашем опросе членов совета директоров, топ-менеджеров и владельцев семей 60% не согласились или категорически не согласились, когда мы спросили их, идут ли их компании на риск, когда ситуацию нельзя контролировать.
Результатом часто является сбой обновления и решения. Исследование McKinsey 200 крупных компаний за десятилетний период показало, что те, у кого были пассивные портфели — они не продавали бизнес или продавали только неэффективные под давлением — добились худших результатов, чем компании с активными портфелями. Лучшие исполнители систематически продавали и приобретали компании. Сплоченные семейные лидеры усугубляют проблему обновления, действуя медленно, особенно когда избавляются от неэффективных активов. «Сложнее всего отпустить», — говорит один владелец семьи. «Мы склонны принимать решения на основе консенсуса, но это часто означает наименьший общий знаменатель, а не лучшее решение для бизнеса». Аналогичное восприятие существует и в отношении инноваций: в целом респонденты нашего опроса охарактеризовали подход своих компаний к ним как нейтральный, а не как слабый или сильный.
Хорошей новостью является то, что многие сплоченные семейные предприятия имеют ингредиенты, необходимые для сохранения предпринимательского преимущества. Поддержание долгосрочной перспективы является одним из важнейших факторов. Использование присущих семейному капиталу сильных сторон (как мы обсудим ниже) может задействовать доверие и приверженность как владельцев, так и высшего руководства.Такого рода доверие часто отсутствует в более крупных организациях. Третий элемент — это высокообразованная и способная когорта лидеров следующего поколения, которая есть почти во всех семейных предприятиях. Возможность на раннем этапе поставить членов семьи на руководящие должности может обеспечить конкурентное преимущество, особенно в то время, когда технологические прорывы быстро перестраивают отрасли, а поведение потребителей резко меняется с каждым новым поколением.
Иногда задача обновления требует разрыва с давними интересами.В одном крупном европейском семейном промышленном конгломерате встал вопрос о том, как реструктурировать свой портфель вниз по течению в области, ориентированные на потребителя. В то время как ее традиционный бизнес был очень успешным и прибыльным, контролирующая семья поняла, что со временем она не сможет расширить обе части бизнеса, поэтому она продала ту, которая имела более высокую капиталоемкость. Другой конгломерат систематически избавлялся от всех предприятий, в которых семья не имела бы глобального значения, если бы не уменьшила свою долю собственности.
Наше исследование указывает на три взаимодополняющих подхода, которые успешные семейные предприятия используют для поддержания и, в некоторых случаях, восстановления своей предпринимательской энергии и инноваций. Во-первых, они согласовывают стратегию владения. Со временем разные члены семьи, владеющей бизнесом, неизбежно будут ставить перед собой цели, требующие разной степени риска, и одни будут хотеть в основном сохранить семейное богатство, а другие — приумножить его. Такие различия могут затормозить стратегию и процесс принятия решений.
Объединение владельцев по одному набору целей и руководящих принципов может снизить напряженность, от которой страдают все семейные предприятия, в которых участвуют представители нескольких поколений. В одном крупном конгломерате третьего поколения владельцы четырех филиалов с очень разными амбициями роста и аппетитами к риску долгое время не могли принять решение о возможных объектах слияний и поглощений. Благодаря переговорам и обширному моделированию предположений о росте, риске и ликвидности владельцы отдельных филиалов лучше согласовали свои цели на будущее.Это, в свою очередь, открыло путь к более быстрому принятию решений о возможностях слияний и поглощений.
Во-вторых, мы обнаружили, что многие семейные предприятия поддерживают предпринимательский дух, усваивая созидательное разрушение рынка, которое вынуждает их постоянно создавать, управлять и прекращать бизнес. Один из подходов заключается в разделении портфеля на три части: часть создания, часто представленная венчурной деятельностью; основная часть, часто проходящая через классический корпоративный центр; и торговая часть (с определенными правилами выхода), часто представленная через фонды прямых инвестиций. Некоторые давние европейские семейные предприятия четко разделяют компоненты своего портфеля таким образом, чтобы поощрять разнообразие менеджеров, показателей эффективности и бизнес-культуры. Присущая семейному бизнесу долгосрочная перспектива позволяет использовать такую стратегию так, что компании, ориентирующиеся на квартальные результаты, с трудом справляются с ней.
Наконец, семейные предприятия могут повысить уровень своего предпринимательства, способствуя развитию талантов владельцев следующего поколения. Исследования показывают, что их «эмоциональная причастность», как правило, высока, даже если они не принимают непосредственного участия.Почти две трети опрошенных нами членов семьи следующего поколения сказали, что они чувствовали себя частью семейного бизнеса независимо от того, работали они в нем или нет.
Если компания стремится более тесно вовлечь следующее поколение в бизнес, один из способов — сегментировать своих сотрудников по талантам и сопоставить их с компонентами динамичного портфеля. На практике это может означать, что те, кто проявляет способности к предпринимательству, могут управлять семейным венчурным фондом или создавать новые предприятия при поддержке компании.Например, в ряде семейных ритейлеров лидеры нового поколения отделили подразделение электронной коммерции от основного бизнеса. Другой сегмент может демонстрировать склонность к корпоративной жизни, которой можно было бы заниматься в рамках основного бизнеса. Еще один сегмент, обладающий талантом к трейдингу, может работать в сфере прямых инвестиций.
Прежде всего, ключом к способности семейного бизнеса процветать в эпоху новых ограничений может быть привнесение динамизма рынка в их текущие бизнес-операции и овладение опытом управления и торговли компаниями на уровне собственности.Неотъемлемое стремление создать что-то постоянное дает этим предприятиям преимущество как долгосрочным мыслителям. Но в постоянно ускоряющемся мире многие из них отстают, потому что они чрезмерно не склонны к риску и слишком эмоционально привязаны к устаревшим активам. Лидеры следующего поколения часто могут играть решающую роль в этом стратегическом развороте, когда они несут ответственность за использование опыта в области новых технологий для существующего бизнеса. В других случаях мы видели, как лидеры нового поколения сосредотачиваются на венчурном капитале, чтобы создавать новые возможности, которые несут в будущее старые предприятия.
Поиск правильного баланса управления
Предприимчивость и личная приверженность, лежащие в основе семейного бизнеса, дают им преимущество перед компаниями с более раздробленной структурой акционеров. Однако распространены примеры семейных компаний с концентрированным владением, слабой прозрачностью и несправедливым отношением к некоторым инвесторам. В результате они сталкиваются со многими уникальными проблемами, чтобы создать прочную структуру управления, которая может удовлетворить потребности не только компании, но также семьи и группы владельцев.Задача найти баланс между неформальностью семьи и более жесткой бюрократией управления возрастает по мере расширения бизнеса.
Когда мы оценили широкий спектр показателей организационного здоровья, мы увидели, что семейные предприятия обладают особыми преимуществами в области управления — например, больше делегирования полномочий и полномочий, чем было бы характерно для компаний с более широкой базой акционеров. Они также лучше умеют создавать вдохновляющих лидеров, предлагать сотрудникам карьерные возможности, вознаграждать и признавать их за хорошую работу.Кроме того, мы определили передовые методы координации и контроля оценки эффективности и управления операциями и финансами.
Мы обнаружили, что самые здоровые семейные предприятия делают упор на формирование приверженности и воодушевление сотрудников, давая им чувство причастности, предоставляя возможности для карьерного роста и поощряя личную ответственность. Наименее здоровые придают чрезмерное значение авторитарному стилю руководства, официальной политике и правилам. Такие черты поощряют бюрократию, которая часто замедляет принятие решений, что традиционно является проблемой для семейного бизнеса, основанного на консенсусе. Когда мы спросили 161 из их руководителей, легко ли им принимать инвестиционные решения, только 24% ответили положительно. Только 12% заявили, что им было легко принимать решения о распределении капитала. Только 6% считают, что их компании быстро принимают оба типа решений.
В эпоху, когда оперативность имеет большое значение, ключевой задачей для многих семейных предприятий является поиск правильного пути от неформального централизованного процесса принятия решений к более полномочной команде высшего руководства. Один из способов ускорить принятие решений — сконцентрировать акции в руках меньшего числа заинтересованных сторон.В европейской компании четвертого поколения более 15 двоюродных братьев владели одинаковым количеством акций, но проявляли разный интерес к бизнесу. Поэтому принятие решений становилось все более сложным. После того, как пять братьев купили акции у своих двоюродных братьев, компания смогла определить новые роли и обязанности, которые ускорили принятие решений.
По нашему опыту, отличительной чертой долгоживущих семейных предприятий является сильное управление, основанное на активном совете директоров, который руководит бизнесом, в сопровождении отдельного совета, занимающегося семейными делами.Хитрость заключается в том, чтобы избежать чрезмерно формального процесса управления и медленного и трудного принятия решений. В нашем опросе девять из десяти директоров семейных предприятий заявили, что они четко понимают роли и обязанности совета директоров, мотивированы работать в нем и доверяют друг другу. Около восьми из десяти заявили, что члены совета директоров единодушны в отношении будущего направления деятельности своих компаний.
Однако другие руководители, особенно несемейные, видят возможности для улучшения этих досок.«Нам нужна более молодая, новая кровь», — сказал один из руководителей. «Нам нужны международные эксперты для развития опыта в некоторых ключевых стратегических областях». Разнообразие — еще одна проблема: восемь из десяти членов совета директоров (все нынешние владельцы семей и топ-менеджеры) заявили, что личности членов совета директоров и руководителей схожи. Только в 10% опрошенных нами компаний есть женщина в совете директоров.
Одним из наиболее поразительных результатов нашего исследования элементов, отличающих более эффективные семейные предприятия от остальных, является важность неформального, вдохновляющего руководства, которое предоставляет широкие возможности карьерного роста для несемейных специалистов (Иллюстрация 1).Худшие исполнители часто имеют авторитарный стиль управления, основанный на правилах. Вовлечение собственников в топ-менеджмент обещает резкое повышение стратегической гибкости компании, особенно по сравнению с руководителями публичных корпораций. Тот факт, что большинство крупных семейных предприятий остаются частными, подчеркивает этот момент. Когда возникает потребность в более формальной структуре управления, такие предприятия не должны упускать из виду роль руководства в поддержании предпринимательского духа основателя компании.
Экспонат 1
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Загадка семейного капитала
Семейный капитал, совокупность уникальных ресурсов, представляет собой подлинное отличие семейного бизнеса от компаний с раздробленной базой акционеров.Короче говоря, семейный капитал выражается в культуре, духе и сети организации. Хотя жесткие меры, связывающие его с производительностью, неуловимы, он явно дает мощные преимущества. Например, наша база данных Индекса организационного здоровья показывает, что семейные предприятия имеют значительные преимущества в предоставлении возможностей для карьерного роста сотрудников — разрыв, который становится еще больше среди семейных предприятий в верхнем квартиле здоровых компаний. Семейный капитал также передает нематериальные организационные преимущества, в том числе чувство принадлежности, лояльность и приверженность развитию сотрудников.Кроме того, это подпитывает общественное сознание, которое распространяется на благотворительность и подпитывает благотворный цикл семейного капитала.
Наше исследование раскрыло четыре отдельных компонента семейного капитала: племя, семейную идентичность, доверие и управление (Иллюстрация 2).
Экспонат 2
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Племя
Племя — это чувство связи, общей культуры и поддержки в социальной структуре семейного бизнеса, помимо непосредственного «клана» или семьи-собственника. Оно выражается в чувстве близости, которое несемейные работники испытывают к хозяевам. Около двух третей респондентов, участвовавших в нашем опросе, заявили, что чувствуют или сильно ощущают определенную степень единства в своих организациях и верят, что семья-собственник поможет сотрудникам в кризисной ситуации.
Vitabiotics, британский производитель нутрицевтиков, представляет собой пример такого чувства связи в семейном бизнесе первого и второго поколения. Отношение к персоналу как к большой семье является основной ценностью компании и семьи. Когда давний член административного персонала основателя Картара Лалвани заболел, он лечил ее в течение нескольких месяцев, пока она не выздоровела. Хотя сотрудница не могла работать полный рабочий день по возвращении на работу, Лалвани выплачивал ей полную зарплату в течение пяти лет.
В другом крупном семейном бизнесе семейные владельцы и несемейный генеральный директор в течение года отправляются в путь, чтобы продемонстрировать приверженность более широкому кругу сотрудников. В ходе того, что один из руководителей называет «управлением путем ходьбы», лидеры компании ежегодно встречаются с 7000 сотрудников, интерпретируя и поддерживая семейные ценности посредством взаимодействия с рабочей силой.
Семейная идентичность
Степень, в которой члены семей, владеющих бизнесом, идентифицируют себя с ними, может сильно различаться.Семейная идентичность также распространяется на то, насколько сознательно семьи решают выразить свой имидж через бренд компании и насколько чувство семьи способствует сохранению семейного наследия и заметности на рынке. В нашем опросе 72 процента респондентов заявили, что семейные ценности включены в бизнес-бренды их компаний. Пятьдесят девять процентов сказали, что ощущение семейной атмосферы поддерживает известность и наследие владельцев. Тем не менее есть возможности для улучшения. В целом только 46 процентов респондентов заявили, что они согласны или полностью согласны с тем, что семейная идентичность ощущается на всех уровнях организации.
Британский производитель обуви C&J Clark является примером компании, стремящейся сохранить семейную идентичность в своем бизнесе. Его стиль руководства, основанный на консенсусе при принятии решений на заседаниях правления, отражает квакерские корни семьи-владельца. Руководители компании также приняли сознательное решение сохранить штаб-квартиру в сельской английской деревне Стрит, несмотря на ее удаленность, чтобы почтить происхождение семьи. Физические атрибуты здания штаб-квартиры отражают культуру и историю семьи, в том числе художественную жилку.Картины, скульптуры и идиосинкразическая архитектура, выбранная членами семьи, заполняют здание, а оригинальная длинная фабрика по производству обуви вручную поддерживается в качестве мини-музея в современной и элегантной штаб-квартире.
Траст
По сути, элемент доверия семейного капитала относится к надежности владельцев: степени доверия членов организации к способности лидеров семьи улучшить работу компании, выполнять свои обещания, данные заинтересованным сторонам, и делать то, что они обещают. делай вообще.Наше исследование показывает, что респонденты имеют высокий уровень доверия к лидерам семьи.
Доверие также распространяется на более широкие сообщества, в которых работает семейный бизнес. В одной индийской компании в секторе инфраструктуры и строительства из нашей выборки председатель использует семейный фонд, чтобы укрепить доверие в местах, где работает бизнес, поскольку его крупные строительные проекты могут нарушить их работу, а также привить свои ценности командной работы и уважения к людям. в своих сотрудников. Усилия фонда включают эксплуатацию мобильных больниц, которые лечат тысячи жителей, строительство бесплатных центров профессионального обучения и создание групп расширения прав и возможностей на уровне деревень, которые помогают женщинам приобретать востребованные на рынке навыки. Сотрудники мотивированы участвовать в такой общественной работе, получая три оплачиваемых выходных дня каждый год, чтобы посвятить их проектам фонда.
Управление
В химии семейного капитала управление обозначает силу семейных ценностей, идею о том, что лидеры семьи ставят интересы организации выше своих собственных, и степень, в которой они ориентируются на долгосрочную перспективу. В целом наше исследование показало, что подавляющее большинство респондентов, от членов совета директоров до менеджеров среднего звена, считают, что лидеры семей служат хорошими управляющими.В нашем исследовании организационного здоровья семейные предприятия показали значительно лучшие результаты, чем другие компании, за общее видение и значимые ценности. Когда мы попросили членов семьи и других членов этих компаний назвать их самые важные ценности, пять человек возглавили список: долгосрочная перспектива, честь, правильные поступки, справедливость и искренность. По нашему опыту, видение основателя является уникальным источником ценностей для семейного бизнеса.
Конечно, преимущества даже позитивной семейной сети могут испортиться из-за сочетания личных и профессиональных противоречий, характерных для такого бизнеса.При чрезмерном применении качества, составляющие семейный капитал, могут поощрять чрезмерно авторитарное лидерство и замкнутость, препятствовать разнообразию и формировать культуру «вписывайся или улетай». Эти недостатки могут еще больше затруднить управление производительностью.
Осознание темной стороны семейного капитала — первый шаг к его контролю. Во-вторых, это согласованные усилия по противодействию этим негативным последствиям путем систематического обмена знаниями, поощрения инноваций и внедрения надежных систем управления талантами и производительностью.Семейные предприятия также очень хорошо справляются с недостатком разнообразия: половина или более их акционеров, как правило, женщины. Тем не менее, лишь у крошечной части наших компаний-участников есть хотя бы одна женщина в исполнительных комитетах. Исследования McKinsey показывают, что компании, находящиеся в верхнем квартиле гендерного разнообразия, имеют прибыль на собственный капитал, которая на 47 процентов выше, чем прибыль компаний, в которых нет женщин. Еще один способ борьбы со слепым доверием и самоуспокоенностью — это привлечение внешних неисполнительных директоров к борьбе с лидерами компании.
Семейный капитал является сильнейшим нематериальным активом семейного бизнеса. В самых успешных всегда видно, что владельцы придерживаются сильных ценностей, придерживаются их и передают их новому поколению. В некоторых компаниях процессы поощрения такого мировоззрения весьма сложны. Привлечение, согласование и мотивация сотрудников — необходимые шаги в построении сильной культуры — неповторимого конкурентного преимущества любой организации.
Императив нового поколения
Поскольку очень немногие семейные предприятия доживают до третьего поколения, неудивительно, что респонденты нашего опроса четко указали, что развитие, вовлечение и мотивация следующего поколения семейных лидеров является их самой большой проблемой.Логика этих настроений ясна. Семейные владельцы хотят, чтобы следующее поколение участвовало в поддержании бизнеса как источника семейной гордости, чтобы сохранить наследие основателей, сохранив его в семье, и лучше поддерживать ценности и имидж семьи в обществе. Выполнение всего этого в период появления новых конкурентов и более жесткого роста прибыли является сложной задачей.
Наши респонденты говорят, что осуществить смену поколений непросто как для новых предприятий, так и для тех, которые выжили на протяжении семи поколений.Участники опроса ссылаются на трудности обеспечения того, чтобы ценности оставались неизменными для поколений, чья жизнь может сильно различаться. Сравните международные программы MBA молодых поколений с более домашним опытом старших поколений. Привлечение младших членов семьи к бизнесу также затруднено, если у них есть конкурирующие возможности трудоустройства или их интересы различаются. Когда начинать передачу поколений, также сложно, поскольку у нее нет четкой отправной точки. Наконец, переход — это то, чего большинство семей предпочитают избегать, потому что связанные с ним перемены и потери тяжелы.
Успешное управление развитием следующего поколения в качестве мотивированных и ответственных акционеров требует как технических, так и межличностных отношений. Важнейшим элементом является предоставление новым руководителям семей поддержки в управлении их карьерой. Наше исследование указывает на три важных принципа для семейного бизнеса, привлекающих следующее поколение и готовящих его к преемственности.
1. Создавайте эмоциональные связи. Опрос выявил высокий уровень эмоциональной ответственности в главенствующей семейной группе и в следующем поколении (Иллюстрация 3).Семьдесят семь процентов этих респондентов оценили свою эмоциональную принадлежность как высокую или очень высокую. Но на вопрос, очень ли старшее поколение откликалось на нужды младших и проявляло живой интерес к их деятельности, 36 и 30% респондентов следующего поколения соответственно ответили отрицательно или нейтрально. «Общение затруднено, особенно между поколениями и границами», — говорит один из молодых руководителей семьи. «Мы живем в совершенно разных мирах».
Экспонат 3
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]
Этот разрыв подчеркивает необходимость более активного и четкого общения со стороны старших лидеров, а также поддержки для поощрения активной и эмоциональной ответственности среди младших членов семьи. Держа их в курсе того, что происходит в бизнесе, например, организуя регулярные встречи и продвигая семейные ритуалы, нынешнее руководство может стимулировать общение, чтобы привлечь их и передать семейные ценности.
2. Развитие ответственных акционеров. Наш опрос показал, что члены семьи следующего поколения готовы взять на себя больше ответственности в управлении семейным бизнесом, но им не хватает для этого уверенности. Две трети из них хотели бы иметь более ответственные роли владельцев, но только 30% чувствуют себя уверенно, принимая решения, связанные с семейным бизнесом. Только 30% считают, что они проявляют активную причастность к этому, по сравнению с 94% членов семьи, которые там работают.
Таким образом, воспитание ответственных акционеров является главным приоритетом для лидеров семей, чтобы поддерживать традиции и повышать ценность компании в будущем. «Важно, чтобы следующее поколение понимало важность нашего наследия», — говорит председатель одного семейного конгломерата.
Присоединение к семейному бизнесу: новая возможность для инвесторов
Подготовка следующего поколения к более активному участию в делах семейного бизнеса начинается с согласованной коммуникационной стратегии, направленной на вовлечение молодых членов.Участие должно выходить за рамки семейных информационных бюллетеней и собраний. Наилучшие достижения приходят, когда следующее поколение берет на себя ответственность за свое личное развитие. В одном из таких предприятий младшие члены семьи разработали собственную программу обучения акционеров и наняли профессионалов, чтобы они помогали им в ее управлении — разумеется, с благословения старших. Другая семья занимается созданием механизмов, помогающих принимать наилучшие решения для большой семейной группы, лидеры которой создали венчурный фонд, обучающий следующее поколение совместному принятию деловых решений. Семьи достигают наивысшего уровня вовлеченности, когда их члены работают вместе в неформальной и непринужденной обстановке, что так ценят молодые люди.
3. Установите четкие правила и карьерные пути. Должность лидера — не единственная роль представителей следующего поколения. Есть несколько важных ролей, которые необходимо выполнять помимо работы на условиях полной занятости, включая работу в качестве консультантов, членов совета директоров, руководителей семейных фондов, а также ответственных и активных акционеров. Крайне важно разработать доступные пути и объяснить, как члены семьи могут встать на каждый из них.
Политика открытых дверей для членов семьи распространена в первом поколении, чтобы отразить широкий спектр карьерных путей в рабочем мире. Мы обнаружили, что для тех, кто хочет присоединиться к бизнесу, необходимы четкие инструкции и рекомендации. К ним относятся четкие правила меритократии, четкие требования для входа и выхода, а также условия (такие как обратная связь от менеджеров и коучинг) для развития.
Это длинная игра, но семейные предприятия имеют уникальные возможности для достижения успеха.Многие владельцы выросли с моделью управления, которая призывает их дать следующему поколению что-то лучшее, чем то, что они получили. Сосредоточив внимание на семейном капитале и сделав дополнительные инвестиции для его поддержки, внимательные владельцы могут выдержать и преуспеть в эпоху повышенных ограничений.
Семейные предприятия превзошли более крупных конкурентов по многим параметрам в эпоху роста прибыльности. Но новая эра ограничений прибыли проверит сильные и слабые стороны бизнес-модели, которая уникальным образом сочетает личное и профессиональное.Семейные предприятия, способные перейти к инновациям и разумному принятию рисков, по-прежнему будут извлекать выгоду из своей уникальной стратегической структуры.
Разница между семейным предприятием и семейным бизнесом | Малый бизнес
Согласно старой пословице, кровь гуще воды. Семья является строительным элементом общества, и для многих семейные узы глубже и прочнее, чем узы с друзьями и знакомыми. Некоторые семьи вместе занимаются бизнесом. Процесс формирования семейного бизнеса — это не то же самое, что «семейное предпринимательство».»
Семейный бизнес
Семейный бизнес — это прибыльное предприятие, в котором владельцы бизнеса связаны друг с другом кровным родством или браком. Семейным бизнесом являются корпорации, товарищества, ООО или другие бизнес-ассоциации. Они могут быть небольшими местными предприятиями или национальные усилия. В некоторых семейных предприятиях, таких как ресторан, магазин или ферма, дети растут в бизнесе, работая в юном возрасте, чтобы изучить предприятие с нуля. Новые поколения могут продолжать семейный бизнес после старшего поколения уйти в отставку или уйти.
Проблемы семейного бизнеса
Семейные предприятия сталкиваются с особыми проблемами, с которыми другие виды бизнеса могут не сталкиваться. Например, член семьи, у которого нет таланта, навыков или дисциплины для работы в бизнесе, может, тем не менее, ожидать, что бизнес поддержит его. Менеджер может наказать или уволить сотрудника, но он не может полностью разорвать отношения, если сотрудник также является членом семьи. Некоторые родственники могут захотеть сменить профессию и возмутиться ожиданием того, что они продолжат семейный бизнес.Конфликт из-за семейных отношений может сопровождать членов семьи из дома в деловую среду.
Семейное предпринимательство
Семейное предпринимательство — это христианский образ жизни, который способствует формированию и росту семей, верящих в Библию и следующих за ней. Участники привержены Евангелию Христа, основанному на «четырех шагах к Богу», которые иногда называют «четырьмя духовными законами». Последователи верят в Библию и проводят традиционные семейные молитвенные собрания, на которых семьи вместе изучают Библию.Инициатива Family Enterprise, работающая в Лутце, штат Флорида, объединяет единомышленников во взаимовыгодных отношениях в качестве наставников, образцов для подражания и лидеров ученичества.
Семейное предпринимательское служение
Семейное предпринимательское служение достигает своих целей через три основных служения.