Тесты на мотивацию персонала: Тест для оценки мотивации личности — опросник | Станислав Соловьев

Содержание

Ответы на опросник мотивации личности

При подборе персонала на работу важно оценить потенциал мотивации человека со всех сторон. Для этого существует методика тестирования соответствия занимаемой должности на основе личностных качеств и характера кандидата. Тесты профессиональной мотивации особенно важны для отсеивания неподходящих кандидатов. Чаще всего, тест на мотивацию в работе – это профессиональный личностный опросник OPQ.

Как подготовиться к тесту трудовой мотивации

  1. В первую очередь, при приеме на работу, рекомендуется уточнить у HR или в тексте описания вакансии, какие качества приветствуются в работнике. Это позволит грамотно расположить себя по отношению к начальству.
  2. Рекомендуется пройти тренировочный тест, чтобы понять, на чем сосредоточится при подготовке к собеседованию. Для этого используется online–test «OPQ32». Завершив его, пользователь получает личностный профиль, в котором указаны качества и факторы, на которые рекомендуется обратить внимание.
  3. После этого предлагается пройти учебные психологические тесты на основе модели личности big5, чтобы научиться показывать только те качества, которые нужны работодателю.

Пример теста по модели Big5:

Замечание:

Как и в любом психологическом тесте, в основе мотивационного опросника лежит группа вопросов, оценивающая честность ответов кандидата.

Тест оценки мотивации направлен не на отсев соискателей. Его смысл — адекватно оценить стремления и мотивацию человека. Однако это не значит, что показав негативные качества, человек все равно получит работу. Работодатели часто отказывают кандидатам на основе их личностного профиля, независимо от опыта работы и рекомендаций.

  1. Чтобы показать работодателю те качества, которые нужны на конкретной должности, важно понимать, как работают тесты личности, какие высказывания отвечают за какие качества.
  2. Решая тренировочные и учебные тесты на мотивацию с ответами, пользователи учатся выбирать только те утверждения, которые характеризуют их с положительной стороны. При этом важно учитывать шкалу честности. То есть «угадывать» ответы и выбирать случайные утверждения не получится.
  3. Перед тем как идти на собеседование, рекомендуется поинтересоваться у HR, какой формат психологических тестов используется у работодателя.

Как правило, HR охотно идут на контакт и помогают кандидатам, которые задают правильные вопросы.

Основа теста диагностики мотивации от SHL

Опросник OPQ32 разработан компанией «SHL». SHL разрабатываются инструменты объективной оценки сотрудников, а также оказываются консалтинговые услуги.

Аналог опросника OPQ32:

Опросник оценивает темперамент будущего сотрудника и его профессиональные наклонности, влияние на коллектив, а также способность к лидерству.

Тест определения мотивации в работе определяет профессиональные стандарты при найме сотрудников, позволяет рациональнее использовать ресурсы и спрогнозировать модель поведения нового работника.

Задача тестируемого – выбрать из 4 утверждений 2: характеризующие его в большей и меньшей степени.

Тест–опросник оценивает 32 личностных фактора, собранные в 3 разделах:

  • Управление людьми – критерии видов поведения сотрудника.
  • Управление задачами – критерий способности обработки массивов данных и отражение приоритетов.
  • Управление самим собой – критерии оценки желаний, эмоции и рабочих установок.

Эти и другие вопросы позволяют сравнить результат кандидата с релевантной выборкой (например, с другими кандидатами на ту же должность), чтобы впоследствии сформировать профиль личности участника по 32 шкалам.

Тест на мотивацию «BigFive»

Big 5 —  пятифакторный личностный опросник, направленный на оценку кандидата через диспозициональную модель личности человека.

Так определяется предрасположенность сотрудника к будущей работе. На этапе отбора кадров работодатель определяет целесообразность найма.

Опросник состоит из 75 структурированных высказываний, характеризующих психологическое состояние человека.

Для диагностики степени выраженности каждого базового фактора, используются  суб-качества личности:

Суб-качества в тесте на определение мотивации
Открытость— Приземленный, реалистичный;
— С воображением, игривый;
— Искусство не вызывает интерес;
— Наслаждается искусством;
— Пониженная чувствительность;
— Интересуется эмоциональными моментами;
— Предпочитает рутину и привычки;
— Любит новизну и эксперименты;
— Конкретный;
— Абстрактный, теоретический;
— Консервативный;
— Либеральный, терпимый;
Эмоциональность— Спокойный;
— Беспокойный;
— Уравновешенный;
— Вспыльчивый;
— Свободный от чувств вины;
— Испытывающий чувство вины;
— Тяжело смутить;
— Легко смущающийся;
— Сопротивляющийся соблазнам;
— Легко поддающийся на соблазн;
— Стрессоустойчив;
— Чувствителен к стрессу;
Доброжелательность
— Циничный, подозрительный;
— Доверчивый;
— Скрытный;
— Открытый;
— Отзывчивый;
— Щедрый;
— Способный к соперничеству;
— Кооперирующийся;
— Скупой;
— Скромный;
Экстраверсия— Замкнутый при общении;
— Открытый;
— Одинокий;
— Социальный;
— Приспосабливающийся к обстоятельствам;
— Доминирующий в деле;
— Расслабленный;
— Энергичный, торопливый;
— Избегает сильных впечатлений;
— Ищет сильные впечатления;
— Серьезный, умеренный;
— Бодрый, веселый;
Добросовестность— Спонтанный;
— Подготовленный;
— Неорганизованный;
— Аккуратный, организованный;
— Нарушает или обходит правила;
— Следует правилам;
— Беспечный;
— Энергичный, работящий;
— Легко отвлекается;
— Сфокусирован, трудоголик;
— Торопливый, поспешные решения;
— Тщательно взвешивает решения.

Так выглядит модель «BigFive», которая стала популярной и приобрела практическое значение в международной практике подборки кадров. Методика «Большой пятерки» была адаптирована А. Б. Хромовым в 1999 г.

Вывод

При приеме на работу для оценки мотивации работодатели используют разные форматы психологических опросников и тестов. Чаще всего встречаются системы оценки от SHL и Big5. В государственных компаниях используют традиционные испытания СМИЛ (MMPI), Равена, КОТ. В любом случае, без полноценной подготовки гарантировать попадание на собеседование невозможно. В рекрутинговой практике н редки случаи, когда подходящим, на первый взгляд, кандидатам отказывали на основе их психологического профиля.

Оцените статью

средняя оценка 3,33 (3 голосов)

Загрузка…

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами.

Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога. 

 

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека –  а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

 

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

 

 

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

 

Природа мотивации

 

Сегодня мотивацию изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

 

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

 

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, надо понимать его текущие потребности.

 

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»

1.

 

В 1959 году ещё одну теорию мотивации разработал Фредерик Герцберг. Учёный предположил, что существуют два фактора – мотивирующий и гигиенический. Через них работодатель может управлять мотивацией сотрудников.

 

 

К гигиеническим факторам Герцберг относит безопасность, политику компании, заработную плату, условия работы, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчинёнными, личную жизнь сотрудника, статус, степень непосредственного контроля. 

 

Под мотивационными факторами учёный понимает саму работу: карьерный рост, достижения, ответственность, личностный рост, признание. 

 

Он предположил, что от уровня этих факторов зависит мотивация сотрудника и удовлетворённость работой. Существуют четыре комбинации факторов гигиены и мотивации.

 

Высокая гигиена и высокая мотивация – сотрудники высокомотивированы и всем довольны.

 

Высокая гигиена и низкая мотивация – у сотрудников низкая мотивация к работе, но они практически не имеют жалоб.

 

Низкая гигиена и высокая мотивация – сотрудники имеют высокую мотивацию к работе и множество претензий.

 

Низкая гигиена и низкая мотивация – самая худшая из всех возможных ситуаций – у сотрудников низкая мотивация и высокая неудовлетворённость работой2

 

Герцберг считал, если организация приспособится к этим факторам, то сможет успешно влиять на уровень мотивации каждого сотрудника.

 

Популярностью пользуется теория мотивации Дэвида Макклелланда. Условно он разделяет потребности людей на две группы – врождённые и приобретённые

 

К первым он относит необходимые для жизни условия – чистая вода, полноценный сон, сбалансированное питание, дыхание и т. п. 

 

Ко вторым – желания души. Эти потребности меняются со временем. Если в детстве вы мечтали о конструкторе Lego, то с возрастом появляются другие желания, например: самореализация, успех, слава, большой дом, дорогой автомобиль и т. д. 

 

Среди приобретённых Макклелланд особенно выделяет потребности:

  • во власти – ради самой власти или результата, 
  • в причастности – выражается в необходимости получать одобрение, постоянно контактировать с людьми, 
  • в успехе – стремление к признанию, которое присуще каждому человеку в разной степени.

 

Макклелланд предлагает воспользоваться этими знаниями, чтобы через удовлетворение приобретённых потребностей повышать мотивацию сотрудников3.

 

Но если мотивация действительно так многогранна и требует индивидуального подхода, как мотивировать сотрудников компании, где численность персонала не позволяет руководителю и HR-ам знать каждого в лицо? А если работа ведётся в дистанционном режиме, то как оценить и повысить вовлечённость удалённых сотрудников?

 

С этим помогает категоризация сотрудников по типу мотивации. Она объединяет сотрудников в группы и работает с каждой общими методами и инструментами мотивации.

 

 

5 типов мотивированности сотрудников по Герчикову

 

Российский социолог Владимир Герчиков разработал систему, которая делит людей по 5 типам мотивации. Статья была опубликована в 2005 году в журнале «Мотивация и оплата труда»4

 

В ней автор утверждает, что каждый тип мотивации присущ любому работнику, а один или два – преобладают. Примечательно, что 4 мотивационных типа сотрудников хотят добиться успеха в карьере (пусть и разными путями), а пятый – избегает ответственности, опасаясь критики и общественного порицания. Что же это за типы? И как стимулировать сотрудников с разными типами мотивации?

 

Инструментальный тип

 

Для сотрудников с преобладающим инструментальным типом мотивации карьера не является ценностью сама по себе. Как правило, они рассматривают работу в качестве источника дохода.

 

Инструменталам важно получать справедливое вознаграждение за вложенные усилия, и мотивировать их достаточно просто, потому что у качественной работы таких сотрудников есть вполне понятный ценник. 

 

Если говорить про заработную плату инструментального типа, то идеальным вариантом будет сдельная оплата труда с большой переменной частью, зависящей от результатов работы. 

 

 

Патриотический тип

 

Сотрудник патриотического типа жаждет получить признание своих заслуг перед компанией. Ему важно, чтобы на работе его ценили и уважали, при этом он готов заботиться о других членах команды. Имея такие устремления, он не нацелен на профессиональный рост. 

 

Патриоту важна сопричастность к общему делу. Ему хочется участвовать в крупных международных проектах. Он из тех, кто «топит» за идею. Патриот не боится переработок. Ради большого дела он готов взять дополнительные обязанности. 

 

Патриотический тип мотивирует чувство собственной важности. При этом он очень нуждается в поддержке руководства. Зарплата такого сотрудника должна быть пропорциональна его вкладу в общее дело5

 

 

Профессиональный тип

 

Сотрудник этого типа стремится к профессиональному росту и развитию карьеры. Ему важно признание в профессии. Он не боится ответственности. Это не тот человек, который будет работать ради денег, ему должна нравиться работа. 

 

Профессионал трудится ради дела, его мало интересует власть. Ему важно проявить себя, доказать себе и окружающим, что может справиться с трудным, масштабным или нестандартным заданием, которое не каждому по силам. 

 

Такие сотрудники постоянно повышают квалификацию, проходят всевозможные тренинги и профессиональное обучение. Ценным для них является возможность учиться новому и применять знания в работе.

 

Подходящая оплата труда для такого сотрудника та, что учитывает различия в квалификационном уровне работников.  

 

 

Хозяйский тип

 

Работник хозяйского типа ценит в работе высокую ответственность и самостоятельность. Его мало интересует работа или размер заработной платы. Хозяйственник готов работать с максимальной отдачей, лишь бы ему предоставили полную свободу действий. 

 

Такие люди плохо переносят контроль со стороны руководства и не нуждаются в указаниях. Они сами знают, как и что надо делать. Хозяйственниками практически невозможно управлять. 

 

Оплата труда хозяйского типа мотивированности сотрудников должна соответствовать результатам проделанной работы. 

 

 

Люмпенизированный тип или, как его любят называть «избегающий», не настроен на работу в принципе. 

 

Людей этого типа сложно заинтересовать. У них нет стремления заработать больше денег, как у инструментального типа. Для люмпенов не имеет значения, чем им придётся заниматься на работе, как, например, для профессионалов. Нет в них ни потребности в сопричастности патриотов, ни высокого чувства ответственности и любви к свободе хозяйственников. 

 

А что есть? Есть желание «увильнуть» от обязанностей, при условии, что их не накажут, безответственность и низкий уровень мотивации работать. 

 

Люмпены не любят всякого рода активности и негативно относятся к их проявлению у других сотрудников. Они ненавидят учиться, поэтому среди них не встретишь экспертов или людей с хорошим образованием. Зато им смело можно поручить работу, на которую не согласятся работники других мотивационных типов.

 

В зарплате для них предпочтительнее стабильная окладная часть и премии по результатам работы. 

 

 

Для каждого вида мотивации есть запрещённые и актуальные способы стимулирования:

 

  • денежные – не запрещены ни для одного типа, в разной степени подходят для всех категорий сотрудников,
  • моральные – запрещены для инструментального типа,
  • патернализм – запрещён для инструментального, профессионального и хозяйского типов,
  • организационные (условия работы) – запрещены для избегательного типа,
  • развитие и карьера – аналогично предыдущему пункту,
  • негативные (угроза увольнения, наказания) – запрещены для профессионального и хозяйского типов,
  • натуральные (предоставление машины, покупка жилья) – применимы для всех в денежной, знаковой форме и при целевой договорённости,
  • участие в управлении и совладении бизнесом – точно запрещено для избегательного типа.

 

Следование такой системе помогает избежать ошибок при разработке мотивации.

 

Мотивационные типы сотрудников: как определить?

 

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

 

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

 

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

 

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации. 

 

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

 

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

 

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

 

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

 

Чтобы определить тип мотивации сотрудника, вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

 

 

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

 

Тесты на определение типа мотивации сотрудников представляют собой опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

 

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников. 

 

Наиболее известные среди них: 

 

  • тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова
  • опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
  • опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи, 
  • тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля, 
  • тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

 

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

 

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху. 

 

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения. 

 

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравнивают и оценивают способности человека достигать успеха.

 

Доктор педагогических наук Артур Реан разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха, и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач. 

 

Те, кто стремятся избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

 

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

 

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.  

 

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

 

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

 

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

 

Владея необходимыми инструментами – тестами, опросниками, интервью, несложно определить тип мотивации сотрудников. Знание мотивационных типов поможет задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения применять полученную информацию будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Выберите ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников. 


  1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
  2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
  3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
  4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
  5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
  6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
  7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
  8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
  9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
  10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
  11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
  12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

Онлайн методика оценки уровня мотивации — оценка личности, тест оценки мотивации онлайн

Один из важнейших факторов успеха любого бизнеса – его люди. Это те, кто бизнесом руководит, трудится на производстве, напрямую взаимодействует с клиентами и приносит прибыль, проводит исследования и разработки, те кто организует и фиксирует финансовые потоки, это административный и обслуживающий персонал, помогающий связывать воедино все процессы в организации. Каждая из ролей в компании особая и для того, чтобы она максимально эффективно реализовывалась, важно на эту роль утвердить подходящего человека. Среди множества потенциальных кандидатов отобрать нужного человека возможно при помощи структурно выстроенного процесса и правильно подобранных инструментов оценки, которые могут дать понимание того, насколько кандидат соответствует желаемой должности. С этой задачей вот уже многие годы справляются тесты и личностные опросники.

Личностный опросник — группа методик, оценивающая особенности, уровень мотивации и склонности личности к поведению в определённых ситуациях. Личностные опросники обеспечивают выявление предпочтительного стиля поведения человека на работе. Опросник дает возможность получить подробную информацию относительно того, насколько кандидаты подходят к конкретной рабочей среде, как они будут работать с окружающими, их лидерский потенциал, что может стимулировать человека к работе с полной отдачей, а что заставит опустить руки или покинуть компанию.

Профессиональный личностный опросник OPQ32

Это критический элемент для обеспечения соответствия человека должности.  Опросник дает возможность получить подробную  информацию относительно того, насколько кандидаты подходят к конкретной рабочей среде, как они будут работать с окружающими. Кроме того, результаты OPQ позволяют сопоставить личностный потенциал сотрудника и  требования к рабочему поведению сотрудника в рамках компетенций.

Один из самых используемых и надёжных методов психометрической оценки личности в мире. Опросник отражает предпочитаемые стили поведения человека применительно к ситуациям в работе. Стиль поведения на рабочем месте определяет то, как на самом деле сотрудник действует, когда у него есть возможность выбора.

OPQ32 позволяет узнать, применит ли работник свои умения, навыки, способности при решении конкретных рабочих задач. Результаты прохождения инструмента онлайн, позволяют сопоставить потенциал личности сотрудника и требования к его рабочему поведению в рамках компетенций. Более того, опросник сочетается с различными методиками оценки и входит в такие решения по оценке персонала как «Высокопотенциальные сотрудники» (HiPo) и решение «Стили продаж» (насколько сотрудник потенциально пригоден для работы в сфере продаж).

OPQ подходит для оценки персонала любого уровня.

Перейти

Мотивационный опросник MQ

Задача мотивационного опросника — выявление факторов, которые оказывают наибольшее влияние на уровень мотивации сотрудника. Иными словами – оценка мотивации. Таким образом, опросник помогает понять, какие ситуации и задачи стимулируют сотрудника к более интенсивной и продуктивной работе, а какие негативно влияют на его мотивацию.

Возможности применения опросника:

  • консультирование по развитию карьеры
  • отбор высокопотенциальных сотрудников
  • управление вовлеченностью сотрудников
  • управление эффективностью работы
  • развитие менеджерских компетенций
  • формирование и развитие команд
  • онлайн оценка мотивации
  • распределение функциональных обязанностей работников
  • построение системы наставничества

MQ применяется для оценки персонала любого уровня.

Перейти

Опросник корпоративной культуры CCQ

Опросник корпоративной культуры (CCQ) измеряет превалирующую культуру организации (доминирующую в ней систему убеждений и практик) и помогает определить направление развития корпоративной стратегии и оценить желаемые программы изменений.

Опросник основан на 21 ключевом параметре корпоративной культуры, охватывающем все важнейшие ее аспекты, и состоит из 126 коротких утверждений, которые касаются различных аспектов жизни организации. Прохождение опросника доступно онлайн.

Сферы применения результатов опросника:

  • При принятии новой стратегии для оценки готовности компании к ее реализации
  • Перед осуществлением программы организационных изменений
  • При сопротивлении изменениям для диагностики причин
  • При слиянии/поглощении для планирования мероприятий по объединению
  • При внедрении системы управления персоналом для разработки корпоративных ценностей, моделей компетенций, а также политик и процедур
  • Для развития менеджмента

CCQ подходит для оценки персонала любого уровня.

Перейти

 

 

что надо знать о вовлечённости каждому HR-у

«Ваша мотивация не мотивирует нас работать» – чтобы однажды не услышать такое от своих сотрудников, работодатель должен уметь пользоваться мотивационными инструментами. Важно понимать природу мотивации, которая объясняет индивидуальный подход. Ведь то, что мотивирует бухгалтера может демотивировать маркетолога.

Почему так происходит? Мотивация тесно связана с желаниями и потребностями человека – а они у всех разные. Поэтому Маргарита Витальевна из финансового отдела, пройдя сто пятое обучение, будет работать с утроенной силой, а Галина Викторовна из отдела маркетинга после первого повышения квалификации на пару недель выпадет из рабочего процесса. Но стоит Галине Викторовне посулить прибавку к премии, как она за пару-тройку дней в одиночку успешно закроет долгоиграющий проект.

А всё почему? Потому что Галина Викторовна относится к инструменталам, а Маргарита Витальевна – к профессионалам.

Хотите узнать, кто такие инструменталы и профессионалы? А ещё есть хозяйственники, люмпины и патриоты. Читайте в новом материале Yva.ai о том, какие бывают типы мотивации, как их определять и что с ними делать, чтобы повысить вовлечённость персонала.

Природа мотивации

Сегодня мотивация изучают как сложное явление, которое зависит от материального вознаграждения и от совокупности факторов индивидуальных для сотрудника.

Ещё Абрахам Маслоу, создатель знаменитой пирамиды потребностей, предположил, что мотивационными факторами людей выступают их желания. Если у человека достаточно средств, чтобы удовлетворить базовые потребности в безопасности, питании и сне, деньги перестают играть ведущую роль в мотивации к хорошей работе.

На первый план выходят потребности в социализации, творчестве, самореализации. Чтобы мотивировать сотрудника работать лучше, необходимо понимать его текущие потребности.

Однако, по словам Маслоу: «Конкретная форма, которую примут эти потребности, конечно, будет сильно отличаться от человека к человеку. У одного индивида она может принимать форму желания быть идеальной матерью, у другого она может выражаться атлетически, а у третьего она может выражаться в рисовании картин или в изобретениях»1.

Двухфакторная модель мотивации по Герцбергу

5 типов мотивации по Герчикову

Как определить тип мотивации сотрудника

Тип мотивации сотрудника желательно определять ещё на этапе найма. Существует несколько рабочих методов, которые подскажут, какие мотивационные устремления присущи тому или иному человеку. Это интервью и тестирование.

Первый способ обычно применяют на этапе подбора персонала. Второму отдают предпочтение при определении мотивации уже работающих сотрудников.

Кстати, оба способа можно использовать при работе с удалёнными кандидатами и сотрудниками.

К разработке вопросов для интервью вы можете подойти самостоятельно или обратиться к эксперту в области мотивации.

Интервью занимает у HR-а от 30 минут до 2 часов, в зависимости от позиции кандидата.

Готовьтесь к активному слушанию. Не частите с вопросами. Дайте кандидату возможность спокойно рассказать о своих сильных и слабых сторонах, проанализировать причины его успехов и неудач – советуют опытные рекрутёры.

Олеся Батурко, заместитель директора по персоналу группы «ГУТА», использует в работе комплексный подход, состоящий из мотивационных кейсов, проективных, открытых и неудобных вопросов.

«Большинство соискателей рассказывают заранее подготовленную историю. Но я прошу подробнее остановиться на некоторых моментах, которые показались интересными, задаю больше конкретных вопросов. Благодаря этому становятся понятными истинные мотивы поведения кандидата. Это позволяет увидеть не только то, подходит нам кандидат или нет, но и то, как управлять им», – рассказывает Олеся Батурко.

Вы можете применить технику мотивационного интервью. В процессе обсуждения оно затрагивает окружение кандидата, особенности его поведения, таланты и убеждения, а также личные ценности и миссию.

Мотивационное интервью состоит из 6 этапов. Первые два – носят ознакомительный характер. На третьем и четвертом этапе вы помогаете кандидату раскрыться, наращивая его доверие. Пятый и шестой – показывают степень и характер мотивации кандидата.

Тесты на выявление мотивации

Тесты на выявление мотивации сотрудников представляют опросники на виртуальном или бумажном носителе. С их помощью HR-ы определяют ключевые потребности и стимулы сотрудников.

Существуют и различные тесты на определение мотивации работников.

Наиболее известные среди них:

  • тест на определение психотипа Moytype В. Герчикова,
  • опросники Т. Элерса на мотивацию к успеху и на избегание неудач,
  • опросник А. Реана для оценки мотивации успеха и боязни неудачи,
  • тест Ш. Ричи и П. Мартина для оценки мотивационного профиля,
  • тест «Что вами движет» Д. Макклелланда.

Тест Motype Герчикова основывается на его теории мотивации, где он разделяет людей по психотипу на профессионалов, люмпенов, хозяйственников, инструменталов и патриотов. Тест состоит из 18 вопросов и утверждений. Это позволяет определить тип мотивации, к которому склонен испытуемый. Тест помогает удерживать и мотивировать востребованных сотрудников.

Опросник Элерса показывает уровень мотивации к успеху.

Немецкий ученый Теодор Элерс считал, что людей, имеющих все шансы на успех отличает низкий и средний уровень склонности к риску. Объяснял он это тем, что при сильной мотивации к успеху, надежды на него весьма малы. Поэтому человек больше работает и полагается на собственные силы, чем рискует, принимая подчас опрометчивые решения.

Опросник Элерса включает 41 утверждение, которое испытуемый должен подтвердить или опровергнуть. Этот тест обычно проводят в паре с другим тестом Эслера на избегание неудач. Затем результаты обоих тестов сравниваются и оцениваются способности человека достигать успеха.

Доктор педагогических наук, Артур Реан, разделял мотивацию на положительную, толкающую к достижению успеха и отрицательную, которая побуждает человека концентрироваться на избегании неудач.

Те, кто стремится избежать неудачи, отличаются низкой самооценкой, повышенной тревожностью, могут впадать в панику, сложнее достигают целей. Как правило, они очень ответственно подходят к работе. Люди, настроенные на успех, напротив – активны, уверены в себе, не бояться проявлять инициативу и легче достигают высоких результатов.

Опросник Реана состоит из 20 утверждений. Респонденту необходимо ответить «да» или «нет». Результат теста позволяет сделать выводы о предрасположенности человека к положительной или отрицательной мотивации.

Британские HR-эксперты Шейла Ричи и Питер Мартин сосредоточились на удовлетворении потребностей человека в процессе работы, найдя в этом взаимосвязь с мотивацией к труду.

Они составили мотивационный профиль сотрудника, выделив 12 потребностей: высокая зарплата, хорошие условия работы, социальные контакты, креативность, структурирование работы, стабильные взаимоотношения, признание, стремление ставить и достигать сложные цели, влиятельность, разнообразие, самосовершенствование, общественно-полезная работа.

На основании этих потребностей они разработали опросник Ш. Ричи и П. Мартина, состоящий из 33 вопросов. Этот опросник часто используют HR-ы для создания мотивационного профиля сотрудника при подборе кандидатов и формировании рабочих команд.

Тест «Что вами движет» основан на теории мотивации Д. Макклелланда, описывающей потребность человека в успехе, власти и сопричастности.

Опросник состоит из 15 утверждений, которые нужно оценить по 5-бальной шкале от «полностью согласен» – до «не согласен». Тест помогает определить у испытуемого ведущие потребности-мотиваторы.

Мотивационные тесты и интервью помогут задать вектор в работе с персоналом. А от вашего умения воспользоваться полученной информацией будет зависеть насколько эта работа окажется эффективной. Примените ли вы денежную стимуляцию или воспользуетесь нематериальными способами мотивации – не имеет значения, главное, чтобы это отражало индивидуальные потребности ваших сотрудников.

  1. A theory of human motivation // A. H. Maslow. 1943.
  2. Employee motivation: Definition, types, importance, and ways to improve it // QuestionPro.
  3. Теория мотивации МакКлелланда // Мотивация жизни. 2019.
  4. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Ч. 1 // В. И. Герчиков // Мотивация и оплата труда. 2005.
  5. Типологическая модель мотивации В.И.Герчикова // Проект «Дельфы».
  6. Классификация мотивационных типов сотрудников (по В.И.Герчикову) // b17.ru.
  7. Сможет ли эффективно работать кандидат в топ-менеджеры? Чтобы определить проведите мотивационное интервью // Директор по персоналу. 2015.
  8. Тесты на мотивацию сотрудников // Директор по персоналу. 2019.
  9. Т. Элерс мотивация к успеху – методика диагностики мотивации к успеху // Жизнь со смыслом. 2016.
  10. Методика: мотивация успеха и боязнь неудач // А. А. Реан.
  11. Управление мотивацией // ЮПИТИ-ДАНА. Ш. Ричи, П. Мартин. 2009
  12. Диагностика мотиваторов социально-психологической активности личности // GURUTESTOV.ru

yva.ai

Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста

нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Neelie Verlinden

Удерживать мотивацию сотрудников  бывает непросто. Новое исследование показывает, что простой эксперимент может привести к значительному увеличению производительности.

НА ОСНОВЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Джорджа Георгиадиса (George Georgiadis)

и Майкла Пауэлла (Michael Powell)

Ссылка на исследование: research 

К настоящему времени вы знакомы с возможностями A/B-тестирования: проведения простых экспериментов, чтобы увидеть, какой из двух вариантов более эффективен для достижения желаемого результата. Маркетологи используют A/B-тесты, чтобы противопоставить друг другу различные призывы к действию или выяснить, какое из двух изображений приведет к наибольшим продажам на сайте электронной коммерции.

Но могут ли менеджеры использовать A/B-тестинг для чего-то совершенно другого — например, для разработки лучшего способа мотивации своих сотрудников?

Так считают два исследователя из Kellogg School of Management.

В новом исследовании Джордж Георгиадис и Майкл Пауэлл, оба доцента по стратегии, разрабатывают модель, которая показывает, как организации могут использовать A/B-тестирование, чтобы найти более эффективные способы структурирования стимулов производительности. Они определили, что даже один A/B-тест может предоставить удивительный объем информации о том, как сотрудники будут реагировать на ряд стратегий поощрения. И они предлагают основу для максимального использования данных A/B-тестирования.

«Мы хотим понять: если у вас есть определенные данные, каким образом вы можете использовать их для улучшения планов мотивации ваших сотрудников? Как далеко вы можете зайти с помощью простого A/B-теста? » — говорит Георгиадис. «В принципе, чтобы внедрить «оптимальный» план стимулирования, вам потребуется бесконечное множество экспериментов. Мы утверждаем, что с помощью одного эксперимента на самом деле можно зайти довольно далеко»

Это важно, объясняет он, потому что работодатели, по понятным причинам, очень неохотно экспериментируют со схемами стимулирования, поскольку они не хотят огорчать своих сотрудников.

«Если мы говорим об изменении способа оплаты людям, мы не хотим проводить много подобных экспериментов», — говорит Пауэлл. «Если вы работаете над веб-сайтом и пытаетесь выяснить, какого цвета сделать кнопку, провести намного больше тестов гораздо проще»

Правильные стимулы

Организации используют широкий спектр схем стимулирования, чтобы мотивировать своих сотрудников усердно трудиться.

Некоторые схемы довольно просты: например, сотрудник, который получает базовую зарплату, а также бонус при достижении определенной цели продаж, или транскрибатор, работа которого оплачиваема в зависимости от количества заполненных документов. Другие схемы гораздо более сложны и могут включать такие инструменты, как участие в прибыли или ограничение акций.

Но все они связаны с важными решениями —  критическими компромиссами. Например, должен ли этот бонус быть легко доступным, но скромным? Или трудно зарабатываемым, но очень прибыльным? Некоторые сотрудники могут найти последний вариант более мотивирующим; а других он просто разочаровывает. А что с базовой зарплатой? Слишком высокая по сравнению с бонусом — и это может способствовать попустительству; слишком низкая — и сотрудники, предпочитающие стабильность, могут отказаться.

Более того, в зависимости от характера работы, также как и от индивидуальных предпочтений сотрудников, схема стимулирования, которая хорошо работает в одной организации, может потерпеть неудачу в другой. Это означает, что, с практической точки зрения, один из немногих способов для менеджеров узнать, лучшая ли схема мотивации внедрена в их организации  — это изменить существующую схему на ограниченный период времени — возможно, только в одном подразделении организации — а затем посмотреть, что на самом деле происходит с производительностью.

Итак, Георгиадис и Пауэлл решили определить, как много работодатели могут извлечь из одной настройки.

Исследователи построили математическую модель для анализа взаимодействия между работодателем и его сотрудниками. У работодателя есть действующая система стимулирования, и он собирает данные о том, насколько продуктивны его сотрудники в рамках этой системы стимулирования. Затем работодатель произвольно перенастраивает схему стимулирования — возможно, понижая порог для получения бонуса или увеличивая сдельную оплату — для некоторых или всех своих сотрудников и собирает данные о том, насколько продуктивны сотрудники при таких условиях.

Затем исследователи выяснили, насколько хорошо данные, полученные в результате указанного выше A/B-теста, можно использовать для создания нового — более эффективного — стимулирующего контракта.

«Предположим, мы найдем способ заставить сотрудников работать немного усерднее, в соответствии с новым набором условий контракта, — говорит Пауэлл. — Мы видим, что в среднем это изменение компенсации увеличило объем выпускаемой продукции или производительность на определенную величину. Но оказалось, что в этом эксперименте содержится гораздо больше информации. А именно, мы знаем, что произошло не только со средним объемом производства, но и с вероятностью получения низкой и высокой производительности. Это очень информативно»

Важно отметить, что работодатель может использовать данные о распределении ответов сотрудников, чтобы предсказать, как производительность сотрудников — и, в более широком смысле, прибыль работодателя — изменится при любых изменениях в контракте.

Как так? Например, глядя на распределение результатов в соответствии с двумя контрактами, работодатели могут узнать, чем вызвано увеличение средней производительности:  тем, что сотрудники с меньшей вероятностью будут бездействовать или тем, что они с большей вероятностью будут усердно работать. Разница кажется незначительной, но на самом деле она весьма значительна.

Если сотрудники, которые меньше бездельничают, увеличивают производительность в конкретной среде, «это говорит нам о том, что нам следовало бы наказывать за низкую производительность», — говорит Пауэлл. Так, например, работодатели могут платить сотрудникам меньше за одну задачу, если они выполнили необычно малое количество задач. Или работодатели могут предложить очень низкую базовую заработную плату с возможностью получения бонуса, если сотрудники чуть более, но на приемлемом уровне, производительны.

С другой стороны, если сотрудники, которые работают усерднее, показывают увеличение производительности в определенных условиях, это предполагает, что работодатели должны «платить людям больше, когда достигается высокая производительность», — говорит Пауэлл.

На практике это может означать, что сотрудникам нужно платить за задачу больше, если они выполняют амбициозно большое количество задач, или предлагать среднюю базовую зарплату с возможностью получения бонуса только в том случае, если сотрудники чрезвычайно продуктивны.

Проведение тестирования

Чтобы проверить точность своей модели с использованием данных о производительности, сгенерированных реальными участниками, исследователи обратились к ранее опубликованным данным участников, которые выполнили простую онлайн-задачу с применением шести различных схем оплаты.

Они хотели понять, насколько хорошо их модель может использовать реальные данные о производительности из любых двух схем оплаты, чтобы предсказать, как участники будут работать при друнэгой, совершенно иной схеме.

Модель смогла с высокой степенью точности прогнозировать эффективность других стимулирующих условий контрактов. «В среднем разница между прогнозируемой и фактической производительностью составляет чуть менее 2 процентов, — говорит Георгиадис. — Мы с Майком были очень удивлены тем, насколько точны прогнозы».

Исследователи также использовали реальные данные о производительности, чтобы проверить способность своей модели разработать лучшие условия контракта. Они задались вопросом: насколько близок этот контракт будет к «оптимальному»?

Они обнаружили, что в среднем использование данных из любых двух контрактов позволило бы работодателю составить третий контракт, который принесет чуть более двух третей прибыли, которую он получил бы, если бы мог разработать действительно «оптимальный» контракт.

«Вы не составляете «оптимальный» контракт, потому что у вас нет всей информации, — говорит Георгиадис. — Тем не менее, в условиях этого онлайн-эксперимента один A/B-тест может приблизить вас к оптимальности на две трети»

Преимущества A/B-тестирования

Концепция Пауэлла и Георгиадиса имеет ряд преимуществ, которые делают ее практичной для использования организациями. Во-первых, в отличие от многих предыдущих экономических исследований в области стимулирования, здесь не требуется, чтобы работодатель знал заранее что-либо о предпочтениях своих сотрудников, например, насколько им не нравится работать в более быстром темпе. Также от них не требуется полного понимания того, сколько усилий нужно для повышения производительности в данной рабочей среде.

«Мы утверждаем, что если вы хотите провести A/B-тестирование, вам не нужно много об этом знать», — говорит Пауэлл. «Вы просто наблюдаете, как они (сотрудники) реагируют».

Их подход может быть применен к организациям разного размера, хотя организации, которые могут провести более крупный эксперимент, в результате которого будет получено больше данных, узнают больше из своего теста.

Еще одно преимущество заключается в том, что статья исследователей включает все шаги, которые необходимо предпринять организации, чтобы на самом деле использовать данные A/B-теста для создания схемы стимулирования, близкой к оптимальной. Это само по себе является ключевым, потому что процедура едва ли очевидна.

Исследователи отмечают, что эта работа над A/B-тестами изначально была вдохновлена студентами из их курса по организационной стратегии. «Раньше мы преподавали основные принципы теории стимулирования, и нам всегда задавали вопрос: «Ну, а буквально, что мне делать? У моих родителей есть фабрика, и их рабочие получают сдельную оплату. Как нам изменить сдельную оплату?» И существующие инструменты не подходили для ответа на этот вопрос», — говорит Пауэлл.

А этот инструмент есть. И у него даже есть последнее преимущество: известность.

«В настоящее время фирмы используют эксперименты для различных целей, — говорит Георгиадис. —  Мы считаем, что это также может быть весьма полезно для разработки системы стимулирования».

Мотивация персонала

Слово «мотивация» означает определенные мотивы человека, побудительные причины или импульсы, которые определяют его отношение к делу. Хотя сейчас словом «мотивация» называют практически что угодно, даже размер заработной платы. Можно даже услышать что-то вроде: «Петя, у тебя какая мотивация в этом месяце?»  В этой статье слово «мотивация» будет использоваться только в значении «побудительная причина, мотив», под мотивацией подразумевается собственный импульс человека к тому, чтобы делать какую-то работу. И конечно, речь пойдет о том, что руководитель должен делать, чтобы поднять и удерживать высокую мотивацию сотрудников.

Бизнес сообщество сегодня, в отличии от бизнеса XIX века, от сотрудников требуется не только физическая сила и готовность следовать правилам. Сегодня для успеха необходимым является искреннее проявление творчества со стороны сотрудников. Мы живем и работаем в постиндустриальном мире, и кроме того, бизнес-среда СНГ отличается высокой динамикой развития стандартов потребления. Уровень услуг и продуктов, который устраивал наших клиентов 10 лет назад, сегодня уже никого не устраивает. Поэтому сегодня успеха добиваются в первую очередь компании, в которых сотрудники имеют высокую мотивацию и вкладывают душу в выполнение работы. Поэтому особенно важно, чтобы руководители понимали от чего зависит уровень мотивации и как его повышать на практике. В рамках проекта Школа Владельцев Бизнеса в Visotsky Consulting я доступно описал систему повышения мотивации у персонала. А сейчас приоткрою закулисье и поделюсь этими ценными данными с вами.

Для начала немного теории, людям свойственны четыре уровня побудительных мотивов. Первоначально эта классификация была описаны в одной из статей Рона Хаббарда («Продвижение и побудительные мотивы» 11 ноября 1969, Л. Рон Хаббард, – прим.ред), где он описывал свойственные каждому из уровней особенности поведения.

Эти четыре уровня:

  • Чувство долга – наивысший уровень побудительного мотива. На этом уровне человек считает своим долгом вносить вклад в деятельность компании. Можно сказать, что людям с чувством долга свойственно вкладывать в работу 100% своего творчества и сил. Эти люди преданы  компании, вдохновлены ее целями и пользой, которую компания приносит клиентам, гордятся своей компанией и работой. Конечно, даже люди с чувством долга могут совершать ошибки из-за некомпетентности, но их движущим мотивом является желание принести пользу компании. В большинстве компаний есть некоторое количество таких сотрудников, но далеко не все.
  • Личная убежденность – следующий уровень. На этом уровне  основным побуждением человека является реализация принципов и правил, которые он считает правильными. На этом уровне его привлекают не цели компании, а возможность реализовать собственное представление о «правильном и неправильном». Например, если это бухгалтер на уровне личной убежденности, он будет стараться поддерживать такое качество учета, которое считает правильным. Можно сказать, что на этом уровне находятся люди, которые не вдохновлены будущим компании, но имеют собственные твердые профессиональные убеждения. Это  – начальник отдела продаж, которому все равно, что продает компания и каковы ее цели, но он считает важным, чтобы в подчиненной ему области работа шла хорошо. С точки зрения проявления творчества и преданности делу, этот уровень ниже, чем чувство долга. Но тем не менее это – довольно высокий уровень так как на этом уровне сотрудники проявляют творчество, направленное на выполнение обязанностей и получение результатов.
  • Личная выгода – на этом уровне единственное, что заставляет человека двигаться –  желание получить что-то для себя лично. Этим «что-то» может быть опыт, связи, социальный статус, круг знакомств, служебный компьютер,  автомобиль или даже место работы недалеко от дома. На этом уровне уже нет профессиональной гордости, нет импульса к тому, чтобы реализовать свои принципы, только желание получить нечто. На этом уровне работа становится ненавистной необходимостью, работу приходится выполнять потому что иначе нет возможности получить то, что человеку нужно.  Управлять людьми, находящимся на этом уровне шкалы, очень сложно. Ведь когда этому человеку нужно что-то сделать, у него нет собственного импульса выполнить работу. Ему приходится заставлять себя действовать, ему нужны внутренние и внешние стимулы.
  • Деньги – самый низкий уровень шкалы. На этом уровне находятся люди, которым все равно чем заниматься, лишь бы была возможность получить необходимые деньги. Даже остальные выгоды не важны для них, их интересуют только деньги. Обычно это люди, для которых какая-то денежная проблема стала самой большой проблемой в жизни. Такие люди встречаются очень редко, управлять такими ребятами сложнее всего, ведь их не интересуют даже  какие-то выгоды в будущем, только деньги прямо сейчас.

На проекте Школа Владельцев Бизнеса в Высоцкий Консалтинг мы предлагаем сравнить четыре уровня мотивации с матрешкой: более высокие уровни включают более низкие. Например, у человека с мотивацией «личная убежденность» есть и «личная выгода» и «деньги», но нет «чувства долга». Представьте программиста, который любит писать программы.

Он получил отличное специальное образование, для него важно качество программ, которые он пишет. При этом у него есть и мотивация на уровне личной выгоды – он хочет комфортное рабочее место, возможность повышать квалификацию за счет компании, ему нужны связи и слава в профессиональной среде.  При этом у него есть мотивация «деньги», ведь он хочет получать заработную плату и хочет, чтобы она росла. Но в тоже время, ему все равно, чем занимается компания, в которой он работает и пишет программы, его не интересуют цели компании. В таком случае можно сказать, что «чувства долга» у него нет, и если ему нужно будет поступиться какими-то собственными представлениями о том, как должна выглядеть его работа, ради целей компании, он выберет собственные принципы.

Владельцам проходящим у нас практикум по организационной структуре организаций я всегда неоднократно делаю акцент, что при условии приблизительно равной квалификации, наиболее ценным сотрудником будет тот, у которого выше уровень мотивации. Даже если у человека с высокой мотивацией компетентности не хватает, у него есть сильный импульс к тому, чтобы повысить ее, найти ответы на вопросы. Вы наверное слышали о «феномене дилетанта» –  когда человек, не обладающий компетентностью, в конце концов добивается большого успеха? Довольно часто так и происходит, когда человек с высокой мотивацией берется за дело.

Идеальное положение дел для любой компании,  когда в компании работают люди с «чувством долга». Компании, где процент таких людей очень высок, существуют. Например, одной из них является Google. Хотите увидеть такую команду? Зайдите в гости в один из филиалов Высоцкий Консалтинг.

Когда понимаешь это, сразу возникает вопрос о том, как поднять сотрудника по шкале побудительных мотивов. Чтобы это сделать, прежде всего нужно понять, от чего зависит положение человека на этой шкале. Скорее всего вы уже догадались, что уровень мотивации определяется тем, с какими видами ценностей у человека есть согласие. Если единственная ценность в области профессиональной деятельности, которые для него существуют – деньги и выгоды, которые он может получить для себя лично, его уровень – «личная выгода». Если для него существует такая ценность, как профессиональная гордость, уважение к компетентности и подобные – его уровень «личная убежденность». А если он искренне считает ценным для себя лично достижение целей всей компании, его уровнем будет «чувство долга». Поэтому в Google приходят устраиваться на работу люди с уровнем «чувство долга», а в компанию «ЛарекЗаУглом» (выдуманное название) такие не приходят. Ведь корпорация Google известна огромному количеству людей, среди которых есть и люди, которых искренне восхищает и сама компания и ее продукты, а «ЛарекЗаУглом» никому не известен, его цели никого не вдохновляют как минимум по той причине, что о них никто не знает.

Фундамент высокой мотивации персонала закладывает владелец компании в тот момент, когда формулирует и провозглашает основную цель (долгосрочная идеологическая цель) и замысел (миссию) компании. Формирование таких целей является первым шагом в повышении мотивации персонала. Конечно, такие цели должны быть описаны в официальном документе, должны находиться в должностных папках каждого сотрудника. Естественно, эти цели должны быть такими, чтобы они вдохновляли людей. Можно сказать, что наиболее вдохновляющими целями становятся такие, что приносят пользу значительной области деятельности. О том, как формулировать вдохновляющие цели, подробно описано в книге «Обязанности владельца компании», поэтому  сейчас не буду на этом останавливаться. Обратите внимание, даже сформулировав вдохновляющую цель — далеко не все сотрудники, взявшись за руки, сразу взлетят по шкале мотивации.

Если люди находятся низко на этой шкале (так обычно и бывает), придётся потратить много времени и сил, чтобы эти цели стали для них понятными, стали существовать как ценности. Я более 10-ти лет наблюдаю как владельцы обучаясь на ШВБ строят команду, и четко определив цели к ним начинают тянутся люди с высокой мотивацией. 

Лично мне в своей первой производственной компании пришлось многократно рассказывать про цели, приводить большое количество примеров из реальной деятельности компании, которые демонстрировали то, как работа предприятия влияла на жизнь людей и вносила вклад в реализацию этих целей. Можно сказать, что после того, как цели сформулированы, наступает период пропаганды, когда руководитель настойчиво твердит о них, постоянно демонстрируя на реальных примерах связь между реальной деятельностью и заявленными целями. Помните, для повышения мотивации необходимо, чтобы эти цели стали для сотрудников понятны и ценны. И например для человека, который всю жизнь проработал на уровне «личной выгоды», для подъёма до уровня «чувство долга» потребуются большие изменения в ценностях, на это нужно время.

Можно сказать, что мышление человека на уровне «личная выгода» – это мышление «материальными, твердыми» категориями. Мышление на уровне «чувство долга» – это мышление целями. Чтобы поднять на такой уровень людей потребуются месяцы настойчивой работы руководителя. И кроме постоянного напоминания о целях и демонстрации связи с реальными результатами компании, есть еще два важных момента, которые значительно ускоряют процесс роста сотрудников по шкале мотивации:

Первый из них – это вознаграждение сотрудников за достижения на пути к целям. Когда руководитель сознательно обращает внимание на достижение своего подчиненного и вознаграждает его, с точки зрения формирования мотивации он фактически делает это достижение (пусть даже оно не слишком значительное) более ярким, более понятным для сотрудника. Например, сделал продавец какую-то особую продажу, а руководитель вручил ему на собрании благодарность, пожал руку и рассказал, как эта продажа влияет на достижение целей всей компании.  В этот момент продавец осознает, что это не просто продажа, а ценный вклад в достижение долгосрочных целей. И в этот момент для него сама цель становится более желанной и более понятной. Вы будете поражены, насколько мощным является этот инструмент, не забывайте только, что речь идет не просто о том, чтобы дать премию или как-то еще наградить человека за достижения. Важно дать ему точное представление о том, как это достижение способствует общей цели. Visotsky Consulting CIS специально создает игры среди сотрудников филиалов, победители которых получают ценные призы (поездка на ежегодную конференцию Visotsky Consulting, стратегические бизнес туры, Apple MacBook и тд).   

Второй момент, который помогает быстро сделать долгосрочные цели более реальными и ценными для сотрудников – это история компании. Обратите внимание кстати на то, что часто сотрудники, давно работающие в компании, те что «стояли у истоков» имеют более высокую мотивацию. Причина этого очень проста – если сотрудники знакомы с историей компании, знают этапы ее развития, понимают что на протяжении нескольких лет она шаг за шагом становилась больше и сильнее, их уверенность в будущих успехах растет. Это логично – если были успехи в прошлом, больше уверенности в высоких достижениях в будущем. Поэтому мудрые руководители добиваются, чтобы была написана убедительная история компании, которая наглядно демонстрирует способность компании добиваться поставленных целей. Эту историю руководитель использует так же, когда продвигает цели и приводит примеры.

Деятельность по продвижению целей – основная составляющая лидерства. Руководитель любого уровня отвечает за то, чтобы продвигать цели своим подчиненным. Это – единственный действенный способ повышения мотивации. Невозможно поднять сотрудника по шкале мотивации с уровня «личная выгода» с помощью обещаний каких-то благ. Вы можете повышать уровень мотивации только меняя ценности людей, в этом и заключается работа любого лидера. Если вы посмотрите на величайших лидеров бизнеса, создателей успешных компаний, то обнаружите, что основное, чем они занимаются – это в том или ином виде продвигают долгосрочные цели и замыслы компании. Так что начните делать это как можно быстрее и со временем обнаружите, что мотивация ваших подчиненных растет и это приводит к росту результатов в работе. 

Сотрудников “поднимать” по шкале мотивации тяжело без четко сформулированной цели и замысла компании, описанной оргсхемы с расписанными функциями  и ожиданиями ценных конечных продуктов, да и вообще налаженной системы работы. Советую пройти тест и узнать об узких местах своего бизнеса, а уже затем начинать прорабатывать мотивацию персонала.  

Тест герчикова на мотивацию личности

О том, как достичь цель компании, можно прочитать у нас на сайте: заслуги каждого сотрудника.

Поощрять удовлетворённость от успеха.Транслировать подчинённым уверенность в успехе.Исключить из обихода «мы не сможем» или «у нас не получится».Назначать куратора каждому новому сотруднику. Так вновь прибывшие кадры будут быстрее адаптироваться, а опытным это сигнал от руководства, что их ценят в компании.Информировать сотрудников о важных событиях. Это нужно делать оперативно и точно, при личном контакте.Поддерживать качество работы. Для этого нужно ненавязчиво осуществлять ежедневный контроль, проводить работу над ошибками, проводить плановый контроль.Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

  1. Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
  2. Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ. Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
  3. Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху. Признавайте заслуги сотрудников.
  4. Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
  5. Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
  6. Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
  7. Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

вернуться к каталогу тестов ««
количество вопросов — 23
пройден — 12211 раз

Описание: Данный психологический тест является лишь первым этапом в процедуре разработки

мотивационного профиля персонала , для его продуктивного стимулирования. Полностью данная методика изложена в

статье.

[3]

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

  • избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

  • достижительная мотивация — человек стремиться достичь определённых результатов, к которым стремится.

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях

пяти «чистых» мотивационных типов . Различают следующие «чистые»

типы мотивации :

  • люмпенизированный (избегательная мотивация)

    • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

    • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

    • низкая квалификация;

    • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

    • низкая активность и выступление против активности других;

    • низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

    • стремление к минимизации усилий.

  • инструментальный (достижительная мотивация)

  • профессиональный (достижительная мотивация)

    • интересует содержание работы;

    • не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

    • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

    • считает важной свободу в оперативных действиях;

    • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

  • патриотический (достижительная мотивация)

    • необходима идея, которая будет им двигать;

    • важно общественное признание участия в успехе;

    • главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

  • хозяйский (достижительная мотивация)

    • добровольно принимает на себя ответственность;

    • характеризуется обостренным требованием свободы действий;

    • не терпит контроля.

В ходе тестирования диагностируются доминирующие типы мотивации личности.

Далее определяются соответствующие результатам формы стимулирования.

Полностью данная методика изложена в статье.

пожалуйста подождите, загружается первый вопрос…

пожалуйста подождите, высчитывается результат…

сейчас Вы будете перенаправлены на страницу с результатом

вернуться к каталогу тестов ««
количество вопросов — 23
пройден — 12211 раз

Описание: Данный психологический тест является лишь первым этапом в процедуре разработки

мотивационного профиля персонала , для его продуктивного стимулирования. Полностью данная методика изложена в

статье.

[3]

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

  • избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

  • достижительная мотивация — человек стремиться достичь определённых результатов, к которым стремится.

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях

пяти «чистых» мотивационных типов . Различают следующие «чистые»

типы мотивации :

  • люмпенизированный (избегательная мотивация)

    • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

    • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

    • низкая квалификация;

    • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

    • низкая активность и выступление против активности других;

    • низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

    • стремление к минимизации усилий.

  • инструментальный (достижительная мотивация)

  • профессиональный (достижительная мотивация)

    • интересует содержание работы;

    • не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

    • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

    • считает важной свободу в оперативных действиях;

    • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

  • патриотический (достижительная мотивация)

    • необходима идея, которая будет им двигать;

    • важно общественное признание участия в успехе;

    • главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

  • хозяйский (достижительная мотивация)

    • добровольно принимает на себя ответственность;

    • характеризуется обостренным требованием свободы действий;

    • не терпит контроля.

В ходе тестирования диагностируются доминирующие типы мотивации личности.

Далее определяются соответствующие результатам формы стимулирования.

Полностью данная методика изложена в статье.

пожалуйста подождите, загружается первый вопрос…

пожалуйста подождите, высчитывается результат…

сейчас Вы будете перенаправлены на страницу с результатом

Типологическая модель мотивации Герчикова — концепция трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно этой концепции, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).

Типологическая модель мотивации строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания .

Инструментальный тип. Для работника этого типа сама по себе трудовая деятельность не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.

Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам. Он предпочитает самостоятельность в работе и отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работника этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для него важно общественное признание участия в общих достижениях.

Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за выполняемую работу. Он будет работать с максимальной отдачей, не настаивая на особой интересности или высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Зато ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

вернуться к каталогу тестов ««
количество вопросов — 23
пройден — 12211 раз

Описание: Данный психологический тест является лишь первым этапом в процедуре разработки

мотивационного профиля персонала , для его продуктивного стимулирования. Полностью данная методика изложена в

статье.

[3]

Мотивационные типы можно разделить на два класса:

  • избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения;

  • достижительная мотивация — человек стремиться достичь определённых результатов, к которым стремится.

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях

пяти «чистых» мотивационных типов . Различают следующие «чистые»

типы мотивации :

  • люмпенизированный (избегательная мотивация)

    • все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

    • согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

    • низкая квалификация;

    • не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

    • низкая активность и выступление против активности других;

    • низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

    • стремление к минимизации усилий.

  • инструментальный (достижительная мотивация)

  • профессиональный (достижительная мотивация)

    • интересует содержание работы;

    • не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

    • интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

    • считает важной свободу в оперативных действиях;

    • важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

  • патриотический (достижительная мотивация)

    • необходима идея, которая будет им двигать;

    • важно общественное признание участия в успехе;

    • главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

  • хозяйский (достижительная мотивация)

    • добровольно принимает на себя ответственность;

    • характеризуется обостренным требованием свободы действий;

    • не терпит контроля.

В ходе тестирования диагностируются доминирующие типы мотивации личности.

Далее определяются соответствующие результатам формы стимулирования.

Полностью данная методика изложена в статье.

пожалуйста подождите, загружается первый вопрос…

пожалуйста подождите, высчитывается результат…

сейчас Вы будете перенаправлены на страницу с результатом

мотивационных тестов перед приемом на работу | Criteria Corp

Почему мотивация важна на рабочем месте

Мотивация — ключевая черта личности на рабочем месте, потому что мотивированные сотрудники с большей вероятностью будут продуктивными и целеустремленными. Чтобы добиться успеха практически на любой должности, сотрудникам необходимо стремление к выполнению задач и способность доводить задачи до выводов. Мотивация также связана с другими связанными чертами личности, такими как достижения, приверженность и ориентация на цель.

Мотивация обычно измеряется с помощью личностных оценок. Тесты личности обычно не задают вопросов с правильными или неправильными ответами. Вместо этого они стремятся выяснить, обладает ли кандидат набором личностных качеств, связанных как с высокой производительностью, так и с комфортом на той или иной должности.

Работодатели, желающие нанять торговых представителей, часто используют личностные тесты для оценки мотивации кандидатов на вакансию. Средство прогнозирования достижений в продажах (SalesAP) — это личностный тест, предназначенный для измерения характеристик, наиболее связанных с успехом на торговой позиции.Он рассчитывает оценку мотивации на основе других связанных характеристик, включая достижения, конкурентоспособность и ориентацию на цель. Другой подобный личностный тест, Профиль способностей к обслуживанию клиентов (CSAP), измеряет те же личные качества, чтобы определить, насколько кандидат подходит для работы в сфере обслуживания клиентов. Сотрудники службы поддержки клиентов с высокой мотивацией более склонны реагировать на потребности своих клиентов и решать их.

В то время как мотивация играет очевидную роль в продажах и обслуживании клиентов, мотивация — это черта, которая приносит пользу почти каждому типу работы.Используя более общий личностный тест, такой как Профиль личности сотрудника (EPP), работодатели могут использовать личностные тесты для самых разных должностей, чтобы увидеть, насколько личные качества каждого кандидата соответствуют типу работы. EPP измеряет мотивацию в дополнение к следующим характеристикам, связанным с производительностью работы: достижения, напористость, конкурентоспособность, сознательность, сотрудничество, экстраверсия, управленческий подход, открытость, терпение, уверенность в себе и стрессоустойчивость.

Если вы — работодатель, заинтересованный в предварительном просмотре этих тестов, начните 21-дневную бесплатную пробную версию или закажите консультацию, чтобы узнать больше.

»Повышение мотивации сотрудников с помощью личностного тестирования

Разблокировка мотивации сотрудников с помощью личностного тестирования

Помните того действительно умного сотрудника, у которого было так много ответов, что они могли бы управлять компанией », но который приложил минимум усилий и казался безразличным к продвижению по службе? Или ваш начальник, у которого были такие блестящие идеи по улучшению продукта, «но кому не удавалось мотивировать окружающих на то, чтобы действительно что-то сделать?

Все мы видели людей, которые, как мы знаем, могли бы добиться огромных успехов, если бы просто старались изо всех сил или лучше подходили для своей роли. Или людей, чья неспособность поддерживать хорошие рабочие отношения подрывала их другие вклады.

Чем объясняются эти странные провалы в производительности? Можем ли мы заранее узнать, кто лучше всего «подойдет» для выполняемой работы и что побуждает их добиться успеха?

Вообще-то да. Десятилетия исследований показывают, что многое из того, что мотивирует людей, находится внутри них. Хотя деньги, возможности для роста и хорошее руководство имеют значение для мотивации сотрудников, большая часть мотивации основана на том, кто такие люди — на их характере или личности.И, хорошо это или плохо, мы такие, какие мы есть, и наша личность имеет тенденцию оставаться стабильной во времени и в разных ситуациях. Эта последовательность в людях создает возможности для организаций; Оценивая личностные характеристики кандидатов на вакансию, работодатели могут прогнозировать их мотивацию и принимать более обоснованные решения о приеме на работу.

В теории звучит неплохо, но действительно ли это работает? PreVisor’s 2007 указывает на то, что личностные тесты перед приемом на работу при эффективном внедрении и использовании позволяют прогнозировать ключевые результаты работы и повышать эффективность организации. Например, когда Starwood Hotels переработали свое решение по найму, включив в него личностное тестирование для определения правильного отношения, производительность для одной должности, ориентированной на клиента, увеличилась в два с половиной раза. Общенациональный дистрибьютор автозапчастей показал, что удержание кандидатов с высокими баллами улучшилось более чем на 80 процентов. Среди складских сотрудников, проходящих индивидуальный тест на соответствие работе, 43 процента тех, кто получил высокие баллы, остались на работе через 90 дней, в то время как только 23 процента из тех, кто получил низкие баллы, остались.Более высокий уровень удержания приводит к снижению затрат, повышению производительности и эффективности организации.

Какая вообще мотивация?
Мы слышим о мотивации постоянно — в школе, на работе, в спорте, в контексте «мотивационной речи». Однако, как ни странно, сложно точно определить, что такое мотивация и как она работает.

Хотя у этого есть много определений среди ученых, мотивация сводится к желанию, чтобы что-то изменилось. Мотивация — это бодрящая, мобилизующая сила, связанная со стремлением к достижению целей и удовлетворением потребностей — во всем, от еды до секса и самооценки.Так что это значит для организаций и сотрудников? С точки зрения сотрудников, работа — это среда, в которой они стремятся к достижению многих жизненных целей. Мотивация может побуждать людей усердно работать и управлять своим взаимодействием с другими. С другой стороны, отсутствие мотивации может привести к невнимательности и бездушию на работе.

Недавнее исследование CareerBuilder показало, что за последние 12 месяцев 32 процента рабочих вызвали заболевших с поддельными оправданиями, что вряд ли является убедительным подтверждением сильной трудовой этики или удовлетворенности работой.

Решение для повышения производительности
С точки зрения работодателя, мотивация сотрудников влияет на производительность. Ученые описывают производительность как функцию способностей и мотивации человека:

  • Способность или «все может» в значительной степени основывается на общих когнитивных способностях или интеллекте. Познавательные способности способствуют приобретению профессиональных навыков и знаний на основе опыта. Тесты в этих областях позволяют прогнозировать производительность труда.
  • Мотивация или «желание сделать» в основном определяется личностью.Личность описывает характер человека, интересы и повторяющиеся модели поведения.

Для успешной работы необходимы как способности, так и мотивация. Тестируя личность, мы можем измерить важный фактор, определяющий талант и успех, который часто упускается из виду при найме на работу, в котором упор делается только на технические навыки, способность к обучению или прошлые достижения.

Являясь ключевым предиктором успеха во многих ролях, связанных с людьми, личность особенно важна на руководящих и высших руководящих должностях, когда один человек может иметь сильное влияние на всю организацию.

Отчет

PreVisor о результатах деятельности за 2007 год показал, что руководители высшего звена, получившие высокие баллы по оценке директора / старшего менеджера, которая оценивает как способности, так и факторы мотивации, продвигались по службе на 30 процентов быстрее, чем те, кто получил низкую оценку.

Лабиринт тестирования при приеме на работу
Тестирование при приеме на работу сочетает в себе возможности науки и технологий, чтобы помочь организациям принимать более обоснованные решения о приеме на работу. Профессионально разработанные тесты обычно используются при приеме на работу для оценки профессиональных навыков, технических знаний, способности к обучению и мотивации кандидатов.Ценностное предложение, лежащее в основе практики найма в научных кругах, заключается в следующем: индивидуальная эффективность влияет на эффективность организации.

«Важно помнить, что успех работы почти всегда зависит от нескольких различных видов деятельности», — сказал д-р Чарльз Хэндлер, основатель и президент Rocket-Hire, консалтинговой компании, специализирующейся на онлайн-скрининге и оценке. «Например, сотрудник, который очень хорошо обслуживает клиентов, будет малоценен, если он / она часто пропускает работу. Вы можете измерить эти черты, объединив инструменты оценки, которые позволяют прогнозировать различные типы производительности труда. Например, сочетание личностного теста с тестом способностей может значительно повысить общую прогностическую способность вашей системы отбора ».

Тестирование личности: наука или алхимия?
Тестирование личности — это прикладная наука о поведении, созданная несколько десятилетий назад, которая переживает ренессанс как среди работодателей, так и среди исследователей благодаря совершенствованию технологий и более глубокому пониманию их потенциальной ценности. В лучшем случае личностное тестирование надежно предсказывает производительность на рабочем месте.В худшем случае личностное тестирование может вовлекать компании, использующие плохо изученные, но хорошо продаваемые инструменты или использующие хорошие инструменты (например, предназначенные для создания команды) в неправильных целях (например, при приеме на работу). Только тщательно согласовав программы тестирования с потребностями при приеме на работу, работодатели смогут добиться максимальной предсказуемости и окупаемости инвестиций.

Ученые знали или подозревали в течение примерно 30 лет, что на самом деле существует всего пять основных измерений личности, называемых Большой пятеркой факторов личности.

  • Открытость — признание творческих способностей, приключений, необычных идей и разнообразия опыта
  • Добросовестность — склонность к планированию, а не спонтанности, проявлять самодисциплину, осторожность и стремление к достижению
  • Экстраверсия — стремление к стимулированию и компании других, энергии, положительных эмоций
  • Доброжелательность — склонность быть приятным и любезным в социальных ситуациях
  • Невротизм — постоянная склонность к негативным эмоциональным состояниям

В рамках этих широких факторов есть дополнительные характеристики, которые можно проверить, такие как надежность, часть сознательности и стрессоустойчивость, часть невротизма.

Эффективное использование личностного тестирования в процессе найма может привести к тому, что персонал станет более мотивированным, дисциплинированным и лучше обращается с клиентами.

Например, крупному розничному продавцу высокого класса требовалась помощь в найме менеджеров и сотрудников, чьей личной мотивацией было продавать, а не воровать. В торговых точках, укомплектованных сотрудниками, получившими высокие баллы по оценке добросовестности, было меньше сокращений — почти на 50 000 долларов в год — по сравнению с другими местоположениями. В более чем 1500 магазинах сети по всей стране это привело к ежегодному сокращению продаж почти на 78 миллионов долларов.

«Важно выбирать инструменты оценки, которые позволяют прогнозировать различные виды производительности, наиболее важные для работы», — сказал д-р Хэндлер. «Как правило, хорошо сосредоточиться на инструментах оценки, которые предсказывают как то, что кандидаты« могут делать », так и то, что они« будут делать ». Обычно это означает наличие набора инструментов оценки, которые измеряют« твердые навыки », такие как знания способность решать проблемы, а также «мягкие навыки», такие как надежность и обслуживание клиентов ».

Раскрытие исследований
Исследования ясно показывают, что личностное тестирование в процессе найма работает лучше всего и является наиболее прогностическим, когда требования к должности хорошо понятны и характеристики, наиболее важные для производительности, оценены.Как узнать, какая комбинация характеристик будет наиболее полезной?

В 2007 году «Ага! Report, — писал доктор Венделл Уильямс, — на рынке существует множество личностных тестов, и все они утверждают, что они помогают при принятии решений о приеме на работу. Но прежде чем нанимать и нанимать профессионалов, которые обязуются использовать личностные тесты, им необходимо понять разницу между причинно-следственной связью и корреляцией. Другими словами, действительно ли хорошая оценка личности свидетельствует о хорошей работе? »

Причинность означает, что одно вызывает другое.Бросьте мел в классного хулигана, и вас ждет наказание. Стимул вызывает наказание.

Корреляция означает, что две вещи имеют тенденцию происходить одновременно, но одно не вызывает другого.

Карманные протекторы и математические способности взаимосвязаны или взаимосвязаны, но наличие карманного протектора не делает кого-то математическим гением. Это очень важно знать при использовании личностного теста для найма кого-либо.

В реальном мире это означает, что организации находят людей, которые не только обладают необходимыми навыками или способностями для выполнения работы, но и действительно хотят выполнять работу в требуемых условиях.Представьте себе двух одинаково опытных кандидатов в менеджеры по продажам — одинаковое количество лет в этой сфере, одинаковые способности создавать модели ценообразования или презентации — но один из них имеет высокие оценки, а другой — гунн Аттила. Из-за важности человеческих навыков в этой роли это различие в личностях, вероятно, повлияет на производительность сбытовой организации. Один менеджер может мотивировать команду продаж и успешно вести переговоры с клиентами, в то время как другой может терроризировать всех, заставляя подчиниться или уйти.

Если вы ищете волшебную формулу успеха при приеме на работу, обратите внимание на науку об оценке, которая поможет раскрыть личности ваших будущих сотрудников. Это не только даст вам представление об их мотивации, но и позволит измерить влияние повышения производительности на прибыль вашей компании в долларовом выражении.

[Источник: artcile Кен Лахти, доктор философии, Talent Management Magazine, март 2008 г.]

Инвентарный тест мотивации | Инвентаризация онлайн-мотивации для найма, обучения и найма — Mettl

Используется для набора / отбора и развития

Mettl Motivation Inventory — это комплексный тест на мотивацию, который дает понимание того, что движет и мотивирует человека эффективно работать и преуспевать в работе.Чем более мотивированы и вовлечены ваши сотрудники, тем выше потенциал успеха вашей организации. Он измеряет 8 ключевых факторов мотивации в рамках трех основных потребностей — потребности в устойчивости (деньги, безопасность), потребности в взаимосвязях (признание, принадлежность, конкуренция) и потребности роста (власть, продвижение, достижения).

Преимущества
  • 10-минутное быстрое определение мотиваторов для человека
  • Помогает понять связь между индивидуальной мотивацией и вовлеченностью сотрудников
  • Выявляет самые сильные мотиваторы человека и управляет ими
  • Повышает мотивацию и вовлеченность сотрудников
  • Перераспределение талантов по всему бизнесу на основе сильнейших мотиваторов
  • Создает команды-победители

Использование на протяжении жизненного цикла сотрудника

Детальный анализ Mettl Motivation Inventory и широкий спектр бизнес-отчетов делают его подходящим для:

  • Вклад в отбор выпускников, профессиональных и управленческих должностей
  • Прием на работу и размещение новых сотрудников
  • Обучение и развитие
  • Тимбилдинг
  • Развитие сотрудников

Детали теста:

Количество секций

1

Количество вопросов

16

Продолжительность теста

10 минут

Тестовый язык

Английский

ПРИМЕЧАНИЕ: При необходимости тест также может быть предложен на других языках. Пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected] по любым таким требованиям.

Описание испытания

Тест состоит из 16 пунктов, которые представляют собой смесь утверждений с 5-балльной шкалой Лайкерта, которые оценивают 3 основные потребности, определенные теорией ERG Альдерфера, которые определяют мотивацию человека на работе. Их:

  • Потребности в устойчивом развитии
    1. Деньги и поощрения
    2. Безопасность и стабильность
  • Потребности в родстве
    1. Признание и признание
    2. Принадлежность и социальные контакты
    3. Соревнования и вызовы
  • Потребности в росте
    1. Мощность
    2. Продвижение
    3. Достижение

Ответ на частые вопросы:

Что делать, если человек проходит тест социально желательным образом, манипулирует или подделывает ответы?

Особое внимание было уделено предвзятости социальной желательности на этапе создания самого предмета. Только такие элементы были включены в окончательные формы тестов, где, хотя манипуляции с ответом могут казаться очевидными, но подсчет баллов в таких случаях невозможно предсказать. В качестве альтернативы, в нескольких тестах, где вопросы кажутся довольно простыми, мы с научной точки зрения выясняем, ответил ли человек случайным образом или манипулировал ответами.

Можем ли мы провести сравнительный анализ для организации с определенной ролью?

Это можно сделать для разных должностей в вашей организации.Мы следуем научно обоснованному процессу сравнительного анализа. Пожалуйста, напишите нам и мы будем рады помочь.

Можно ли сопоставить структуру компетенций организации с вашими оценками?

У нас есть исчерпывающий список довольных клиентов. Пожалуйста, напишите нам для такого запроса, и мы будем рады разработать для вас решение.

Как мы определяем пороговые значения уровней владения языком для группы норм?

Пороги уровней владения языком основаны на нормальном распределении вероятностей баллов для конкретной группы норм.

Как формируются нормы для каждого конкретного психометрического теста?

Данные, полученные по отраслям и вертикалям различных типов организаций, периодически обновляются в базе данных Mettl. Особое внимание уделяется тому, чтобы новые добавленные данные периодически включались во время подготовки отчетов.

Что, если отчеты, созданные для психометрических оценок, отличаются от фактического поведения, отношения или способностей человека?

Человеческое поведение — это проекция множества психологических факторов и факторов окружающей среды.Таким образом, любой психометрический отчет не следует интерпретировать как решающий предиктор определенного типа поведения или отношения. Эти отчеты должны быть интегрированы со всеми другими источниками информации для принятия профессиональных решений о человеке. Если вы обнаружите какие-либо расхождения в отчетах с фактическим поведением человека, всегда обращайтесь к другим факторам окружающей среды, физическим и психологическим факторам, влияющим на такое поведение. Желательно, чтобы это делалось только под наблюдением квалифицированных специалистов.

Примечание Вы будете платить только на шаге 3, то есть только тогда, когда кандидат начнет тест.

Мотивация команды — 10 уникальных способов сохранить мотивацию вашей команды

Ваша задача как менеджера — поддерживать мотивацию и вовлеченность членов вашей команды на рабочем месте.

Очень важно сбалансировать внешние мотиваторы, такие как повышение заработной платы и улучшение рабочей среды, и внутренние мотиваторы, такие как назначение членам команды обязанностей, которые им нравится выполнять.

Для начала вы можете изучить свое восприятие членов вашей команды. Очень важно, чтобы применяла в своей команде стиль управления, основанный на широком участии и силе.

Члены вашей команды, скорее всего, отнесутся к вам более благосклонно, если вы возложите на них ответственность за принятие собственного решения.Когда им разрешено сотрудничать с другими для достижения цели, они, вероятно, будут более мотивированы на работе.

Для также важно создать среду, способствующую вдохновению и мотивации. . Суть благоприятной среды заключается в том, чтобы члены команды хорошо проводили время на работе.

Хорошо провести время на работе означает, что они могут искренне общаться друг с другом глубже, а не поверхностно. Не забудьте показать членам вашей команды, насколько вы цените их усилия. .

В команде обязательно должны быть как сильные, так и отстающие. Важно показать равное признание усилий, которые прилагает каждый из них.

Внедрение системы вознаграждений . Всем нравится выполнять задачи, достигать целей и получать чувство выполненного долга, которое приходит с успехом.

Денежные стимулы со стороны руководства — достойное положительное подкрепление, но признание коллег и лидеров ценится больше всего.

И последнее, но не менее важное: помните, что ваши лидерские качества вдохновляют членов вашей команды и мотивируют их делать все возможное для компании.

Принимая меры для улучшения своих лидерских качеств, вы можете укрепить лояльность и доверие в команде.

Кроме того, вы можете мотивировать их раскрыть свой истинный потенциал и добиться невероятных результатов для компании.

Часто задаваемые вопросы о мотивации команды

Пример цитат для мотивации команды

«Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах.»- Майкл Джордан.

«То, как команда играет в целом, определяет ее успех. У вас может быть самая большая группа отдельных звезд в мире, но если они не будут играть вместе, клуб не будет стоить ни копейки ». Бейб Рут.

«Индивидуальная приверженность коллективным усилиям — вот что заставляет работать команду, компанию, общество, цивилизацию». — Винс Ломбарди.

«Объединение — это начало.Держаться вместе — это прогресс. Совместная работа — это успех ». — Генри Форд.

Как может лидер мотивировать команду?

Лидер может мотивировать команду, применяя стиль управления, основанный на широком участии и силе. Они могут создать благоприятную среду для вдохновения и мотивации.

Кроме того, руководитель покажет членам вашей команды, насколько они ценят их усилия, и установит систему вознаграждения.

Как мотивировать команду к повышению производительности?

Вы можете улучшить производительность команды, следуя этим десяти методам.

  1. Сообщите о своем видении и поставьте четкие конкретные цели.
  2. Содействовать созданию чистой и здоровой рабочей среды.
  3. Оставьте положительный отзыв и вознаградите свою команду.
  4. Предоставлять возможности для профессионального и личностного развития.
  5. Стимулируйте командную работу и сотрудничество.
  6. Сделайте ставку на празднование каждого успеха.
  7. Избегайте бесполезных встреч.
  8. Обязательно платите столько, сколько стоят ваши таланты.
  9. Поощряйте здоровую конкуренцию.
  10. Не наказывайте за ошибки или неудачи.

Что вы говорите, чтобы мотивировать свою команду?

Вы можете сказать положительные слова ободрения, такие как «Продолжайте в том же духе!», «Держитесь, не сдавайтесь!» И «Дайте мне знать, если есть что-нибудь, в чем я могу вас поддержать».Помните, что главное здесь — показать свою искренность и доверие, которое вы им испытываете.

Понятно, что быть успешным и оставаться конкурентоспособным на рынке; ваши сотрудники — самый важный актив. И для того, чтобы ваши сотрудники были заинтересованными, мотивированными и взволнованными, чтобы они оставались и работали с вами, мотивация команды является ключом.

Мотивация сотрудников — вопросы практического теста и экзамен по главе

Стр. 1

Вопрос 1 1.Теория справедливости предполагает, что сотрудники обычно прилагают определенные усилия, которые, по их мнению, сопоставимы с потенциальным вознаграждением. Что эта концепция подразумевает относительно входов и выходов?

Ответы:

вопрос 2 2. Что из следующего отражает вторичные потребности человека на рабочем месте?

Ответы:

Вопрос 3 3.Теория ожидания утверждает, что человек приложит более высокие усилия, если он или она считает, что это усилие приведет к более высокой производительности. Эта теория состоит из трех основных компонентов. Выберите вариант ответа, который содержит эти элементы.

Ответы:

Вопрос 4 4.
Фредди, менеджер по операциям, использует внешние вознаграждения для мотивации своих сотрудников.Внешнее вознаграждение подходит для использования менеджером _____.

Ответы:

Вопрос 5 5. Согласно теории постановки целей Локка, что может побудить сотрудника стремиться к достижению более сложных целей?

Ответы:

Стр. 2

Вопрос 6 6.Классическая теория лидерства связана с высокой производительностью. Что еще может интересовать менеджера, придерживающегося классической теории лидерства?

Ответы:

Вопрос 7 7. Во время индивидуального обзора работы Джоан сказала Доминик, что очень гордится работой, которую он выполняет, и что, по ее мнению, он готов к следующему уровню.Джоан поручила Доминику новый проект и дала ему свободу, силу, доверие и поддержку, необходимые для работы над проектом.
Что Жанна делала для Доминика?

Ответы:

Вопрос 8 8. Джейсон и Хелен — сотрудники ИТ-отдела. Джейсон заметил, что Хелен ведет себя неприемлемо по отношению к Мишель. Джейсон сообщил о случившемся своему менеджеру Полу.Пол проигнорировал неприемлемое поведение, о котором сообщил Джейсон. Какую стратегию подкрепления использует Павел?

Ответы:

Вопрос 9 9. Теория ERG Альдерфера предполагает, что сотрудники заинтересованы в удовлетворении трех основных потребностей. Эти потребности включают:

Ответы:

Вопрос 10 10.Джек присоединился к отделу продаж своей компании. Джек был в паре с Эдвардом, чтобы работать над конкретным заданием для группы продаж. Джек начал запугивать и угрожать Эдварду, из-за чего Эдвард избегал Джека.
По словам _____, Эдвард пытается удовлетворить свои потребности в безопасности в этой ситуации.

Ответы:

Стр. 3

Вопрос 11 11.Фред считает, что его команда очень способна хорошо выполнять свою работу. Он позволяет им самим отвечать за свои действия и дает им свободу выбирать, как они выполнять каждую задачу. Какие психологические потребности Фред позволяет членам своей команды удовлетворить?

Ответы:

Вопрос 12 12. С какой теорией потребностей связана потребность во власти, членстве и достижениях?

Ответы:

Вопрос 13 13.Что из перечисленного может помочь повысить мотивацию сотрудников?

Ответы:

Вопрос 14 14.
Андреа, менеджер по бухгалтерскому учету, заботится только о том, чтобы ее сотрудники выполняли все порученные задачи в конце рабочего дня. Ее сотрудники могут выполнять работу по своему усмотрению. Какую из трех неотъемлемых психологических потребностей Андреа удовлетворяет своим сотрудникам?

Ответы:

Вопрос 15 15.Определите сообщение положительной обратной связи, которое обеспечивает наиболее конкретную обратную связь, которая может быть использована менеджером, который следует теории постановки целей Локка.

Ответы:

Стр. 4

Вопрос 16 16. Считается, что полномочия исходит от _____.

Ответы:

Вопрос 17 17.Рэйчел подает заявку на участие в программах бизнес-школы. Она избегает школ, в которых не требуется вступительных экзаменов, потому что считает, что программа может быть недостаточно строгой, если они принимают слишком много людей.
В то же время она также избегает самых элитных школ в своем районе, потому что опасается, что эти программы будут слишком сложными. Основываясь на теории приобретенных потребностей, какой тип потребности наиболее силен для Рэйчел?

Ответы:

Вопрос 18 18.Вы работаете в крупной международной компании. Одно из ваших проектных предложений увеличило выручку вашего отдела на 5%. Ваш начальник сказал:
Вы образцовый сотрудник, и ваша рабочая этика и эффективность находятся на таком уровне, что вся компания должна стремиться к этому. Какую из пяти потребностей Маслоу удовлетворил бы комментарий вашего начальника?

Ответы:

Вопрос 19 19.Что из следующего является примером ситуации, которая удовлетворяет вторичную потребность?

Ответы:

Вопрос 20 20.
Кто разработал теорию ожидания?

Ответы:

Стр. 5

Вопрос 21 21.Все следующее верно для теории ERG Альдерфера, ЗА ИСКЛЮЧЕНИЕМ:

Ответы:

Вопрос 22 22. Томас — сотрудник, который помог своей ИТ-компании увеличить выручку на 5% в первом квартале. Генеральный директор компании спросил главу отдела кадров, как лучше всего обеспечить Томасу внутреннее вознаграждение. Что из перечисленного является вероятным ответом руководителя отдела кадров?

Ответы:

Вопрос 23 23.Какой из этих методов используется для поощрения желаемого поведения с целью увеличения вероятности повторения приятного поведения?

Ответы:

Вопрос 24 24.
Кто разработал теорию справедливости в 1963 году?

Ответы:

Вопрос 25 25.Чем теория классического управления лидерством отличается от теории управления поведением?

Ответы:

Стр. 6

Вопрос 26 26. Техник Том любил строить компьютеры и игровые приставки в гараже своих родителей. Теперь, когда у него есть работа в сфере технологий, его босс говорит ему, над какими проектами нужно работать, и обеспечивает соблюдение правил компании, которым должен следовать Том.Согласно теории когнитивной оценки, как работа влияет на мотивацию Тома?

Ответы:

Вопрос 27 27. Что из перечисленного НЕ происходит при достижении цели?

Ответы:

Вопрос 28 28.
Что мог сделать менеджер Мэнни, чтобы мотивировать сотрудников и повысить производительность на рабочем месте?

Ответы:

Вопрос 29 29. Том — менеджер отдела продаж. Бекки — одна из его сотрудников, нуждающихся в присоединении. Какая рабочая среда была бы наиболее выгодной для Бекки?

Ответы:

Вопрос 30 30.Какие из пяти потребностей Маслоу может удовлетворить руководитель, выполняя сложную работу, приглашая сотрудников участвовать в принятии решений и предоставляя им гибкость и автономность в их работе?

Ответы:
Инструкции по экзамену в главе о мотивации сотрудников

Выберите ответы на вопросы и нажмите «Далее», чтобы просмотреть следующий набор вопросов. Если хотите, можете пропустить вопросы и прийти назад к ним позже с помощью кнопки «Перейти к первому пропущенному вопросу». Когда вы завершите пробный экзамен, появится зеленая кнопка отправки. появляться. Щелкните его, чтобы увидеть свои результаты. Удачи!

Анкета внутренней мотивации сотрудников

PDF Влияние внутренних и внешних вознаграждений на сотрудников … 20 пунктов трансформационного лидерства были взяты из работы Аволио, Басса и Юнга (1999). Два типа мотивации, объясняющие, почему сотрудники работают, определены в этом исследовании как внутренняя и внешняя мотивация.Исследование мотивации сотрудников; Шаблон опроса мотивации сотрудников. Это исследование направлено на анализ влияния внутренней мотивации и организационной культуры на производительность сотрудников, опосредованную вовлеченностью сотрудников. Результаты настоящего исследования в целом согласуются с предыдущей литературой по OB, в которой внутренняя мотивация положительно влияет на приверженность организации (дизайн судей и влияние, которое оно оказывает на мотивацию производительности сотрудников. Мотивация сотрудников, таким образом, внутренние и внешние факторы, влияющие на сотрудников. мотивации в компании по делу были изучены.Инструментом сбора данных была структурированная анкета, разработанная исследователем специально для этого исследования. Это исследование 2012 года, проведенное Чо и Перри, показало, что внутренние мотивы в три раза сильнее влияют на уровень вовлеченности сотрудников по сравнению с внешними мотивами. Внутренняя мотивация является определяющим фактором для вовлеченности сотрудников и удовлетворенности работой. . Мотивация у детей определяет мотивацию в более позднем возрасте, и стабильность этих отношений укрепляется с возрастом. Исследование будет проанализировано с использованием четко установленной корреляции. В методологии первоначального дизайна исследования PDF Анкета внутренней мотивации для сотрудников PDF Мотивация и удовлетворенность работой 1 Бегущий руководитель: Мотивация… Вовлеченность в работу, внутренняя мотивация и удовлетворенность работой среди сотрудников алмазодобывающей компании в Зимбабве. Тест и рабочий лист — Факторы внутренней мотивации в … Напротив, внешняя мотивация требует внешних факторов, таких как деньги, слава и похвала. Что такое инвентаризация внутренней мотивации? | Ваш бизнес Влияние внутренней мотивации и организационных … Статьи по теме. Три важных фактора вовлеченности — это чувство себя ценным, уверенным и сильным. Существуют различные способы повышения мотивации сотрудников, и для начала можно провести опросы о мотивации сотрудников.Факторами внутренней мотивации, на которых автор сосредоточен в этой статье, являются автономия, мастерство и цель. В дополнение к этому, еще один способ повысить производительность сотрудников — это внутреннее вознаграждение, при котором сотрудникам предоставляются льготы, отличные от денежного вознаграждения. PDF-ВОПРОСНИК МОТИВАЦИИ — MySkillsProfile Интернализация определяется «как процесс принятия ценностей, убеждений или поведенческих норм из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). «Я положил доллар в одну из этих машин изменений. Одним из примеров этого является то, когда кто-то пишет стихи для личного удовольствия от чтения. Напротив, при внешней мотивации люди занимаются деятельностью, чтобы получить. Подшкалы внутренней и внешней мотивации … Влияние трансформационного лидерства на сотрудников … Проверьте свое понимание концепции внутренней мотивации и того, как ее можно использовать для мотивации сотрудников, с помощью этой викторины и рабочего листа.Инвентаризация внутренней мотивации, разработанная когнитивными психологами Рочестерского университета Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, представляет собой опрос, предназначенный для измерения субъективного опыта человека по отношению к конкретной задаче. Внутренняя мотивация против внешней мотивации. Влияние вознаграждений (внутренних и внешних) на сотрудника …. Мотивация существует в нескольких формах: Внутренняя мотивация (т. Е. Подшкала интереса / удовольствия считается мерой самоотчета внутренней мотивации; таким образом, хотя общий вопросник называется инвентаризацией внутренней мотивации, это только одна подшкала, которая оценивает внутреннюю мотивацию. мотивация ‚как таковая.Краткие измерения внутренней и внешней мотивации (MSLQ-IM и MSLQ-EM) Опросник мотивированных стратегий обучения (MSLQ) — это большой опросный лист, посвященный мотивационной ориентации и стратегиям обучения учащихся в средней школе и высших учебных заведениях (Pintrich, Smith , Гарсия и Маккичи, 1991). Методология: Для достижения цели исследования было принято количественное исследование. Внешняя мотивация имеет тенденцию «заставлять» нас что-то делать, будь то что-то. 1.1. Определение: Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно приносит в организацию.. Каждый работодатель ищет сотрудников, у которых есть внутренняя мотивация, связанная с работой. Исследование показало, что внутренняя мотивация положительно связана с удовлетворенностью сотрудников и, что неудивительно, отрицательно с ними. Объектом исследования являются сотрудники PT XYZ. Используемые анкеты, касающиеся вовлеченности сотрудников, адаптированы из 12 стандартных вопросников Gallup, с другой стороны, анкеты, касающиеся внутренней и внешней мотивации, заимствованы из Khan. Пятибалльная шкала рейтинга Лайкерта была использована для того, чтобы узнать уровень согласия сотрудников относительно эффекта мотивации. (внутреннее.2.6 Удовлетворенность работой Мотивация сотрудников на рабочем месте включает в себя удовлетворение их потребностей, а также ожиданий от работы. вознаграждает то, что может повысить мотивацию сотрудников к работе (Gerhart and Fang, 2015). Поскольку все кандидаты в чем-то заинтересованы, вам нужно выяснить, что это такое, во время собеседования. Ниже приведены примеры внутренних мотиваторов, которые должны быть включены в каждую организацию. Основная цель настоящего исследования — выявить влияние внутренней мотивации на удовлетворенность сотрудников работой.Данные были собраны из банковского сектора Фейсалабада, Пакистан. 1. и вовлеченность сотрудников, а также внешняя мотивация и производительность сотрудников. Проверьте свое понимание концепции внутренней мотивации и того, как ее можно использовать для мотивации сотрудников, с помощью этого опроса и рабочего листа. Предыдущие исследования показали, что внутренняя мотивация повышает как производительность, так и продуктивность (например, Grant, Reference Grant 2008). верования и отношения. 1.1. Эти вопросы выводят вклад сотрудников на передний план и подчеркивают внутреннее вознаграждение.Ключевые выводы. Внутренняя мотивация больше связана с личным ростом, чувством долга и признанием цели, тогда как внешняя мотивация больше связана с финансовыми стимулами, статусом и общественным признанием. В целом детям кажется, что внутренняя мотивация — это «делать что-то, потому что это по своей природе интересно или приятно» (Deci & Ryan, 1985, стр. 55). Большое количество студентов получают образование до или после уровня колледжа. Вы можете получить ценную обратную связь от сотрудников относительно того, чувствуют ли они себя счастливыми на своей должности, задав мотивационные вопросы в ходе опросов или личных встреч.Вопросы для опроса мотивации сотрудников + образец анкеты. Эти вопросы помогут вам узнать, что вашего кандидата мотивирует в работе. внутренняя мотивация и творческий потенциал сотрудников Автор Ле. Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Ничего не изменилось. ». Опрос проводился среди сотрудников частного. В этом блоге мы постигнем концепцию внутренней мотивации на работе, которая помогает. Усилия по русски тонкостей мотивации сотрудников и работы.В этом исследовании используются данные анкетного опроса, собранные в мае / июне 2010 года у 200 сотрудников прямых продаж компании Amway в районах долины Кланг (Малайзия), для анализа эффективности внутренней и внешней мотивации в влиянии на удовлетворенность работой. Помогает ли это людям развиваться и совершенствоваться в том, что они делают, или. Анкета MQ оценивает двадцать параметров мотивации, охватывающих три ключевых сектора теории самоопределения: автономия, компетентность и родство. Мотивация для исследования: южноафриканские организации борются с удержанием сотрудников.Кроме того, было обнаружено, что сотрудники были больше мотивированы внутренним вознаграждением, а не внешним вознаграждением, хотя тринадцатый чек и ежегодное повышение заработной платы (внешнее вознаграждение) были наиболее значимыми вознаграждениями для сотрудников в компании. Значимая работа, вовлеченность в работу и организационная приверженность. Исследователи использовали концептуальную модель Oldham and Hackman (2005), связанную с характеристиками работы. С помощью анкет, оцененных 306 парами сотрудников и их руководителями в 26 командах из энергетической отрасли в.Эта революционная книга представляет собой первое всестороннее рассмотрение внутренней мотивации на рабочем месте — психологического вознаграждения, которое рабочие получают непосредственно от самой работы, и предлагает четкие советы о том, как компании могут использовать свою огромную мощь для развития более преданных, самоуправляющихся сотрудников. Оценка внутренней академической мотивации: взгляд на цели ученика и личную стратегию. Внутренняя академическая мотивация является важным фактором успеха в колледже. Наука говорит нам, что внутренняя мотивация, когда есть интерес или удовольствие от задачи, — это то, что действительно вызывает удовлетворение от работы.Подшкала интереса / удовольствия считается мерой самооценки внутренней мотивации; таким образом, хотя общая анкета называется инвентаризацией внутренней мотивации, это только одна подшкала, которая оценивает внутреннюю мотивацию как таковую. Исследование проводится для измерения влияния вознаграждений (внутренних и внешних) на производительность труда сотрудников. h2c: Для сотрудников, участвующих в одной или нескольких программах обучения и развития, проводимых Walt-Disney, воспринимаемая полезность обучения положительно влияет на внутреннюю мотивацию сотрудников Disney.Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Опрос мотивации сотрудников упрощает этот процесс. Анкета для сотрудников состояла из 02 конструкций, а именно из трансформационного лидерства и внутренней мотивации. В результате на подшкале интереса / удовольствия часто бывает больше элементов, которые выполняют свои функции. Цель. Мы напишем индивидуальный Отчет о мотивации сотрудников специально для вас. В результате на подшкале интереса / удовольствия часто больше пунктов, чем на других.Примеры внутренних вознаграждений. Вопросы, которые задают многие работодатели и менеджеры: (а) Почему некоторые скачивают. Этот драйвер описывает, насколько сотрудник считает свою работу ценной. Его можно применять для определения мотивации сотрудников в. Некоторые основные темы, по которым вас будут оценивать, включают в себя. Когда сотрудники чувствуют мотивацию к выполнению своих ролей, они с большей вероятностью будут выполнять качественную работу и привержены компании в долгосрочной перспективе. Ho7: Воспринимаемая организационная поддержка опосредует связь между внешней мотивацией и удержанием сотрудников.На внутреннюю мотивацию влияют несколько существенных факторов; возможность определять для себя, как вы работаете, возможность постоянно совершенствоваться и Когда у менеджера и сотрудника есть общее понимание внутренней мотивации сотрудника, у менеджера появляется больше возможностей для адаптации работы и роли сотрудника, чтобы они соответствовали друг другу. Ключевая цель исследования заключалась в том, чтобы обнаружить, что вознаграждения, на которые мы глубоко фокусируемся, мотивационная цель могут быть внутренними или внешними, что считается основным аспектом повышения уровня мотивации сотрудников. Под внутренней мотивацией понимается личная готовность сотрудников преодолевать трудности и работать лучше. Пожалуйста, ответьте на все вопросы по адресу. Проще говоря, внешняя мотивация связана с тем, что человек делает что-то в обмен на что-то другое или для того, чтобы избежать неприятностей. Ключевые слова: влияние, внутреннее, внешнее, вознаграждение, мотивация сотрудников, медицинские устройства, внутренняя мотивация относится к спонтанной тенденции «искать новизну и проблемы, расширять и использовать свои способности, исследовать и учиться» (Райан и Деси , 2000, с.70) .Если люди внутренне мотивированы, они занимаются тем или иным делом, потому что они находят его интересным и по сути своей удовлетворяющим. внутренняя мотивация, связанная с текучестью кадров. Давайте рассмотрим несколько примеров внутренней мотивации: Примеры внутренней мотивации Занятия спортом, потому что вам нравится то, как они заставляют вас чувствовать Внутренняя мотивация относится к тому моменту, когда мы чувствуем себя вынужденными что-то делать по внутренним причинам, например, когда нас интересует задача (Ryan & Deci, 2000) . Внутренняя мотивация противоположна.влияние на мотивацию. Для сбора данных использовалась анкета, состоящая из четырех частей. Он определяет идеальную роль человека с мотивационной точки зрения, его можно использовать, чтобы определить, даст ли ему конкретная роль «кайф», чтобы он работал хорошо. Набор описательных статистических данных, включая столбчатую диаграмму и столбчатую диаграмму. Эта конструкция состоит из четырех измерений (идеальное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальная стимуляция и индивидуальный). Опираясь на теорию духовного лидерства и теорию внутренней мотивации, мы предложили гомологичную многоуровневую модель для исследования эффективности духовное лидерство в выполнении задач сотрудниками, поведение при обмене знаниями и новаторское поведение на индивидуальном уровне.SDT заявляет, что внутренняя мотивация приводит к наиболее положительным последствиям, за которыми следуют интегрированные и определенные правила. Включите «середину». Уделите особое внимание созданию внутренней мотивации для людей среднего уровня — большой группы, которая мало вовлечена. В более общем плане мы стремимся дать точное содержание слабо определенным понятиям внутренней и внешней мотивации и написаны в привлекательном, доступном стиле и. Было установлено, что возраст и семейное положение существенно влияют на занятость. Это исследование было направлено на выяснение, существует ли связь между мотивационными факторами и удовлетворенностью работой.Вопросы для опроса мотивации сотрудников. поведение как средство достижения цели), которые были частью важной темы и дискуссии в образовательных кругах средней школы (Guerrero, 2005). Что такое мотивация сотрудников? 4. Такая мотивация может быть внутренней или внешней, поскольку у людей разные причины для работы. Он также фокусируется на роли мотивации сотрудника как промежуточного фактора. Чтобы полностью мотивировать своих сотрудников, вам нужно опираться на внутренние мотиваторы. Они получают удовлетворение и удовольствие от того, что делают.Интроецированные и внешние правила приводят к отрицательным результатам. всего за 16,05 доллара за 11 долларов за страницу. широко цитируемое определение внутренней мотивации. второй внешний; каждый вопрос чередовался таким же образом на протяжении всего опроса. Внутренняя мотивация чаще всего возникает, когда деятельность согласуется с личными установками, ориентациями или ценностями, или когда работа в некотором роде имеет личный смысл. По всем вопросам внутренней мотивации это был обвал из двух вопросов со 100% согласием, других с 86%, 82% и 63%.В качестве менеджера я создал это упражнение, чтобы помочь сотрудникам понять их внутреннюю мотивацию, ответив на три простых вопроса. Он основан на теории самоопределения Деси и Райана (1985). Таким образом, необходимо предоставлять сотрудникам постоянные подкрепляющие положительные и усиливающие отрицательные отзывы. внутренняя мотивация на рабочем месте. . Возобновление мотивации. Действительно, учитывая, что во многих случаях стимулы работают достаточно эффективно, необходимо понимать, в каких случаях их следует использовать с осторожностью.Contenttanya мотивирован, чем мотивационные факторы, и вопросник о мотивации сотрудников игнорируется в большей степени, чем половина сравнения. Разница между внутренней и внешней мотивацией заключается в том, что внешняя мотивация связана со статусом, деньгами, славой, властью. 3 вопроса, которые будут мотивировать ваших сотрудников. Для сбора данных использовались шкала вовлеченности, инвентаризация внутренней мотивации и опросник удовлетворенности работой Миннесоты. Внутренняя мотивация: недостающий элемент в изменении поведения сотрудников.Под внутренней мотивацией понимается личная готовность сотрудников преодолевать трудности и работать лучше. Согласно опросу Glassdoor, в среднем 35% сотрудников уходят с работы, не получая должного повышения. Напротив, внешняя мотивация требует внешних факторов, таких как деньги, слава и похвала.

Мышь

Days Gone перестала работать, 1912 Winton на продажу недалеко от Франции, Тайсон Бекфорд национальность, Allen + Roth Dunwynn 2-ламповый хром, Универсальные запасные части штормовой двери, Когда был выпущен первый Nike Sb Dunk,

Мотивируйте и удерживайте своих людей с помощью опросника мотивации (MQ)

OD-Tools® Motivation Questionnaire — это расширенный психометрический опросник для создания индивидуальных и групповых профилей мотивации, для удержания и лучшей мотивации сотрудников, а также для повышения внутренней мотивации.

Уникальный инструмент мотивации и удержания

  • Поддержка планирования общего вознаграждения на уровне организации, команды и на индивидуальном уровне. Принимайте лучшие решения на основе всеобъемлющих и точных данных.
  • Повышайте внутреннюю мотивацию и помогайте людям открывать для себя больше смысла, цели и радости в работе.
  • Повышение мотивации менеджеров.
  • Облегчите осязаемый и эффективный диалог между менеджерами и членами их команд.
  • Заблаговременно и эффективно удерживайте своих ключевых сотрудников.

Краткое описание продукта: Опросник для мотивации OD-Tools (MQ)

Описание продукта: Инновационная анкета, измеряющая 15 основных потребностей сотрудников и соответствующие уровни удовлетворенности. Отчет способствует самообучению, обучению навыкам самомотивации, обучению навыкам мотивации для менеджеров и усилиям по удержанию сотрудников в масштабах всей организации.
Категория: Мотивационный тест
Пользователи: Рекрутеры, хедхантеры, тренеры, тренеры, специалисты по персоналу и OD
Издатель: OD-Tools®
Пожалуйста, свяжитесь с нами для получения информации о ценах и лицензировании.

Подробнее о продукте

Опросник мотивации OD-Tools (MQ) разработан для повышения самосознания и внутренней мотивации на работе. Это помогает людям, разъясняя их ценности и приоритеты, а также помогает работодателям лучше удерживать и одновременно мотивировать своих сотрудников. Основываясь на 15 рабочих потребностях, называемых мотивационными факторами, анкета описывает комплексный профиль мотивации / удовлетворенности работой для каждого отдельного участника и позволяет компаниям активно сохранять свои ключевые таланты.

Опросник быстрый и точный. В нем 34 независимых шкалы (15 шкал потребностей и удовлетворения и 4 специальные шкалы), но большинство людей заполняют ее за 12–15 минут.

Mobile friendly: его можно использовать на всех популярных устройствах.

MQ очень прост в использовании и понимании; нет необходимости в каком-либо предыдущем обучении. Он основан на хорошо известных моделях, таких как иерархия потребностей Маслоу и концепция внешней и внутренней мотивации.

Отчеты информативны и легки для понимания:



Вы можете загрузить брошюру с мотивационным вопросником, общеорганизационную программу развития мотивации «Золотой ключ», или, пожалуйста, свяжитесь с нами для получения образца отчета, если вы заинтересованы в его использовании в своей работе.

Области применения

Профиль мотивации — это снимок потребностей и удовлетворенности сотрудников, как их сейчас воспринимают участники. Это динамический результат сравнения желаний с условиями, которые в настоящее время создает рабочая среда.

Профиль мотивации может служить справочным материалом для оценки, обратной связи, обучения или диалога с сотрудниками. Такое двустороннее обсуждение между сотрудниками и организацией очень важно для определения соответствующих целей и возможностей для людей и для максимизации взаимной выгоды для обеих сторон.

MQ может помочь организациям активно удерживать своих сотрудников. По сравнению с решениями для анализа людей с помощью ИИ, MQ обеспечивает прозрачный, этичный и более точный анализ рисков, связанных с бегством, а также обширные данные о том, как конструктивно реагировать на потенциальные риски ухода. MQ предоставляет полные данные о потребностях / удовлетворенности по 15 потребностям на индивидуальном, командном и организационном уровнях, обеспечивая эффективное решение для удержания сотрудников в масштабах всего предприятия.

MQ объединяет различные теории и поддерживает их применение

MQ помогает сотрудникам извлекать выгоду из научных исследований мотивации человека разными способами.Такие ученые, как Маслоу, Деси и Райан, обнаружили, что наиболее успешные люди обладают некоторыми общими характеристиками в своей мотивации: эти высокоэффективные люди способны мотивировать себя. Кажется, что у них есть внутренняя динамо-машина, которая генерирует энергию и энтузиазм, и эта мотивация помогает им преодолевать трудные времена, связанные с запуском, трудностями, медленным развитием, трудностями, неудачами, проблемами и неудачами. Эти мотивационные факторы называются внутренними мотивационными факторами, в отличие от внешних мотивационных факторов, которые приходят из внешнего мира. Это очень хорошо согласуется с работами Герцберга «Факторы гигиены» и «Мотиваторы». Используя основные строительные блоки потребностей сотрудников, определенные в MQ, менеджеры могут, наконец, интегрировать эти теории. MQ позволяет линейным руководителям не только лучше понимать эти важные концепции, но, что еще более важно, применять их в своей повседневной работе.

Внешняя мотивация (внешние факторы) теряет свое действие через несколько месяцев, в то время как внутренняя мотивация (внутренняя мотивация) обеспечивает постоянную энергию.Организации должны уделять внимание обоим, но внутренняя мотивация — это то, что можно «разжечь» и развить, и это развитие приносит «беспроигрышные» сценарии для сотрудников и работодателей. Программа обучения практикующих специалистов предоставит вам знания и навыки для наиболее эффективного использования этого инструмента.

Мотивация сотрудников — важная задача для каждого менеджера. Итак, что ваши менеджеры действительно знают о мотивации сотрудников? И насколько хорошо они понимают потребности своих сотрудников? Готовы ли вы поднять их навыки мотивации на новый уровень?

MQ можно использовать как мощный автономный отчет или в сочетании с профилем личности с картой характеристик, чтобы сформировать еще более полный инструмент управления талантами и развития на основе решений.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *