Участники семейного бизнеса: Тонкости семейного бизнеса — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Содержание

Тонкости семейного бизнеса — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран. Благодаря деловой интуиции и энергии своих хозяев они превратились во влиятельных игроков в своих странах и регионах. Выход первоначально семейного бизнеса на ведущие позиции в экономике происходит и сегодня, причем не только на развивающихся рынках — взять те же чеболи в Южной Корее или grupos в Латинской Америке, но и в Северной Америке и Европе, где, например, такие сравнительно молодые семейные предприятия, как Wal–Mart, Bertelsmann и Bombardier, уже стали признанными лидерами рынка.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев.

В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием. А к моменту выхода на сцену представителей третьего поколения уже бушуют конфликты между отдельными членами семьи и целыми ветвями разросшегося клана. Вместо того чтобы печься об интересах бизнеса, родственники часто не могут договориться между собой и ссорятся по разным поводам: кто станет следующим руководителем компании, какими должны быть выплаты по акциям, кто войдет в состав совета директоров и т.д.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл. в год, а собственный капитал шести семей достигал 5 млрд долл. по отдельности.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен — полностью зависит от ее владельцев.

Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее, чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров.

Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма.

Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор.

В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

[1] См.: Luis F. Andrade, Jose M. Barra, Heinz–Peter Elstrodt. All in the Familia // The McKinsey Quarterly, 2001, No 4, special edition: Emerging markets, pp. 81—89.

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

как воспитать наследника – КАК ПОТРАТИТЬ

Семейный бизнес играет важную роль в мировой экономике: к этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире предприятий. Во многих странах, особенно в развивающихся, именно они обеспечивают население рабочими местами. Даже в США на семейных предприятиях работает 60% занятого населения, и эти компании создают 78% новых рабочих мест.

Экономические кризисы доказывают: семейные компании легче переносят потрясения. В 2009 году Economist Intelligence Unit и Barclays Wealth выяснили, что в разгар кризиса акционеры больше доверяют руководителям-предпринимателям, сообщал Harvard Business Review (HBR). У глав семейных компаний, особенно в Азии и Южной Америке, неограниченные полномочия, поэтому они могут быстро принимать решения и менять стратегию. «Надежность и долгосрочная стратегия семейного бизнеса никогда прежде не были столь привлекательны, и сейчас работать на таких предприятиях считается очень престижным», – объяснял HBR Келин Герсик, старший партнер консалтинговой фирмы Lansberg, Gersick & Associates.

73% фирм в России по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Завещания написаны лишь у 15% российских предпринимателей; в зарубежных компаниях этим озаботились 42% бизнесменов

компания PwC

по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018»

Семейным предприятиям, кроме того, проще строить свой бизнес с расчетом на далекое будущем и меньше реагировать на движения фондового рынка. Однако, при всех преимуществах, у семейных компаний есть уязвимое место – процесс смены власти. Поэтому им не всегда удается пережить своих основателей. По данным опубликованного в HBR исследования Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

Причем даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене руководителей. Исследователь Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга, проследив за капитализацией 214 семейных фирм на Тайване, в Гонконге и Сингапуре, обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет – в период смены генеральных директоров.

Наследники вне очереди

Вопросы передачи бизнеса по наследству в России до сих пор проработаны гораздо меньше, чем в мире. Лишь у 7% российских частных компаний есть продуманный, документально оформленный и доведенный до сведения сотрудников и прочих заинтересованных лиц план передачи бизнеса. Это ниже среднемирового показателя 15%, выяснила компания PwC по итогам международного исследования «Частный и семейный бизнес – 2018». Даже завещания написаны только у 15% российских предпринимателей, тогда как в зарубежных компаниях этим озаботились 42%.

PwC раз в два года проводит это исследование среди владельцев и топ-менеджеров частных и семейных компаний. В 2018 году в нем приняли участие 3000 респондентов из 53 стран мира. В том числе были опрошены 30 владельцев и руководителей российских частных компаний с оборотом выше $5 млн в год.

Портрет российского частного предпринимателя получился таким: мужчина в самом расцвете сил (от 40 до 54 лет), владеющий компанией и занимающий в ней пост руководителя. В большинстве случаев он же эту компанию и основал: 73% фирм, задействованных в исследовании, по-прежнему принадлежат первому поколению собственников. Но передача бизнеса по наследству постепенно идет: в 2016 году, когда такое исследование было впервые проведено в России, первому поколению собственников принадлежало 85% фирм, попавших в поле зрения исследователей.

За два года изменилось еще кое-что. Почти все владельцы российских компаний, опрошенных в процессе прошлогоднего исследования PwC, теперь участвуют в управлении бизнесом. Не делают этого лишь 3% владельцев. Для сравнения: в 2016 году не участвовали в управлении семейными компаниями 17% респондентов – собственников бизнеса.

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы: в центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно).

Судя по исследованию, пока представители следующего поколения владельцев в России в меньшей степени участвуют в управлении компанией, чем это принято в мировой практике. Например, в России только 17% нового поколения входят в высшее руководство компании против 36% в зарубежных компаниях. Только 10% включены в совет директоров, тогда как в зарубежных компаниях – 37%. И только 10% владеют долями в фирме против 29%.

Передать руководящую роль в компании представителям следующего поколения семьи планируют руководители 36% компаний в России, что несколько ниже среднего показателя в мире (57%). Однако треть респондентов в России (32%) отметили, что пока не знают, что намерены предпринять в этом отношении.

При этом запросы к наследникам у них велики. По мнению владельцев частных компаний, участвовавших в исследовании PwC, следующее поколение членов семьи не должно просто наследовать созданное их предшественниками, но должно вносить свой вклад в развитие бизнеса, предлагать свои идеи, вкладывать энергию и силы для разработки новых, особенных, «молодых по духу» инновационных проектов, быть трудолюбивыми и так же честно и ответственно относиться к делу, как это делает предыдущее поколение.

Где же раздобыть преемников, отвечающих этим высоким требованиям? Найти их в семье, как выяснилось, надеются далеко не все. Согласно исследованию PwC, 47% респондентов намерены привлечь для работы в компании профессионалов, которые не являются родственниками владельцев бизнеса.

Алло, мы ищем таланты

В целом у 80% семейных фирм в мире существует система корпоративных и (или) семейных ценностей. Именно в таких компаниях, как правило, есть план обеспечения преемственности в бизнесе, что в целом свидетельствует о его жизнеспособности и устойчивости, отмечено в исследовании PwC. И именно такие фирмы продемонстрировали рост за последние два года и предполагают, что этот тренд сохранится в течение следующих двух лет.

Исследования, проведенные Ernst & Young и Family Business Network, подтверждают, что крупные публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны.

Консалтинговая фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро и выяснила, что у самых устойчивых из них сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% – и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%.

По итогам исследования Family Business Institute

Самые успешные семейные фирмы устроены наподобие Солнечной системы, отмечают исследователи Family Business Network. В центре – главный представитель семьи (или несколько родственников, действующих заодно). Этот центр является создателем, сердцем компании, он определяет ее стратегию, притягивает талантливые кадры.

Центр также выстраивает и поддерживает систему ценностей. Сотрудники успешных семейных компаний описывают ее одними и теми же словами: «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «объективность» и «целеустремленность». Такие ценности наемные менеджеры принимают с энтузиазмом.

«На орбите» у правильно выстроенной семейной компании не так много объектов, чтобы она погрязла в бюрократии. Связь периферийных сотрудников с центром сознательно идет по прямой, так что все решения выполняются быстро.

Работу 94% самых успешных фирм контролировали наблюдательные или консультационные советы, в которых было примерно поровну представителей семей и профессионалов со стороны. И процесс смены власти в таких компаниях расписан буквально по нотам.

Участники исследования рассказывали, что лучший способ позаботиться о будущем компании – заранее подготовить смену руководителей как из семьи, так и со стороны. Выбор должен быть расширенным, поэтому на прямых наследниках мало кто зацикливается: преемников ищут и среди дальних родственников, и среди сотрудников фирмы, и среди талантов, замеченных на стороне.

У самых устойчивых семейных предприятий мира с годовым доходом свыше 500 млн евро сформулированы весьма четкие требования к управлению, поддерживается «семейный дух» в корпоративной культуре и продвигается программа поиска перспективных кадров – как в семье, так и за ее пределами.

Исследование Egon Zehnder вместе с Family Business Network International

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали следующую иерархию: на первом месте – кандидаты из семьи, на втором – выдвиженцы от предприятий, на третьем – люди со стороны. Например, гендиректор американской розничной сети рассказала исследователям, что каждый год в компании проходят стажировку от двух до шести членов семьи владельцев.

Проявившие желание и талант к работе продолжают карьеру. Им подбирают работу так, чтобы они познакомились со всеми процессами в компании и досконально изучили корпоративную культуру. «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек из родственников и знакомых отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленческой науки», – поделился системой подготовки кадров топ-менеджер китайской семейной фирмы.

Привлечь «готового» управленца со стороны семейной компании не так просто. Почти четверть менеджеров – участников исследования Family Business Network говорили, что долго колебались, прежде чем принять предложения о работе в семейной компании. В первую очередь они опасались неправильной «семейственности», при которой последнее слово всегда будет оставаться за членом семьи. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», – сказал исследователям финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети объяснил, что подписал контракт только после того, как убедился, что в компании единые возможности для развития у всех сотрудников.

Для того чтобы поиски новых руководителей для семейной фирмы завершились успешно, партнеры консалтинговой компании BCG Викрам Бхалла и Дженнифер Браттон советуют следовать нескольким принципам:

Во-первых, считают эксперты, лидеры компании должны разработать внутреннюю философию – систему ценностей компании. Она должна определять характер лидерства, отношение к членам семьи, задавать стандарты оценки их деятельности, устанавливать баланс между интересами семьи, сотрудников компании и общества.

Во-вторых, семейным предприятиям обязательно нужно выстроить систему управления талантами внутри семьи. Не стоит рассматривать карьеру родственников только как их частное дело. Способности всех членов семьи нужно развивать, каждый из них должен попробовать свои силы в семейном бизнесе. Здесь можно ориентироваться на практики, применяемые ведущими мировыми корпорациями: назначать наставников членам семьи, определять стратегию профессионального развития каждого родственника, устанавливать четкие критерии оценки успехов.

В-третьих, в семейной фирме должны быть отведены специальные роли для «старой гвардии». Компании следует удерживать сотрудников-ветеранов, даже если они больше не могут или не хотят участвовать в оперативном управлении. Не стоит в таких случаях переводить их в статус «свадебных генералов». Ветераны окажут бесценную помощь в роли наставников, стратегов, руководителей спецпроектов, специалистов по связям с ключевыми партнерами.

Четвертое. Семейные предприятия должны вести поиск талантов среди работников, не входящих в семью. В организации должны быть правила, по которым она будет выявлять, развивать и удерживать самых перспективных сотрудников.

И наконец, пятое и чуть ли не самое важное. Установленные правила надо соблюдать, даже если у лидера компании появилось желание сделать все по-своему. Это поможет в полной мере использовать преимущества семейной фирмы и избавиться от ее недостатков, считают партнеры BCG.

Семейный бизнес (сериал, 2 сезона) — актеры и съемочная группа — Кинопоиск

Режиссеры

Актеры

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

19.

… в титрах не указан

20.

21.

… охранник ресторана (второй сезон)

22.

… инспектор санэпидемстанции

23.

… Пашка, в титрах не указан

24.

… продавец, в титрах не указан

25.

26.

… охранник мэра

27.

28.

29.

30.

31.

… Игорь, усыновитель

32.

33.

34.

… Любовь Григорьевна

35.

. .. учительница младших классов

36.

37.

38.

39.

… директор Торгового Центра

40.

… директор ЖБИ

41.

… владелец аэродрома

42.

… уборщица в ночном клубе

43.

44.

45.

… Ирина Фёдоровна, учительница информатики

46.

. .. дама из ООИП

47.

48.

… девочка в парке

49.

50.

… в титрах не указан

51.

… учитель физкультуры

52.

53.

54.

55.

… Рустам, помощник Казима Акавовича

56.

57.

… Александр Денисович Добролюбов, бизнесмен

58.

Продюсеры

… генеральный продюсер

… креативный продюсер

… исполнительный продюсер

Сценаристы

Операторы

Композиторы

Художники

… постановщик

… по костюмам

Монтажеры

Руководитель Дмитровского КФХ «Свободный труд» Рамиль Булатов принял участие в мероприятиях, посвященных открытию первого в России Центра семейного бизнеса

02 нояб. 2021 г., 10:56

Руководитель Дмитровского КФХ «Свободный труд» Рамиль Булатов принял участие в мероприятиях, посвященных открытию первого в России Центра семейного бизнеса

Сегодня семейный бизнес в нашей стране активно развивается.

Так, в России 30% от всего хлеба выпекают семейные пекарни, 99% фермерской продукции выращено семейными с/х компаниями, 95% частных школ, 80% частных гостиниц и 60% предприятий общепита основаны семейными предпринимателями.

Руководители семейных предприятий ждут от государства официального признания статуса семейного бизнеса и комплексной программы поддержки. В ТПП Нижегородской области открылся первый в России Центр семейного бизнеса.

Работа нового Центра является частью федерального проекта ТПП РФ, цель которого — поддержка и развитие семейного предпринимательства.

В торжественном открытии Центра приняли участие президент ТПП РФ Сергей Катырин и вице-президент Елена Дыбова, а также представители малого и среднего бизнеса – участники специального проекта «100 Семейных компаний под патронатом Президента ТПП РФ» из разных регионов России.

Сергей Катырин в своем выступлении заверил, что работа по юридическому закреплению статуса «семейное предпринимательство» ведется. Пока предложение существует в виде законопроекта. Кроме того, ТПП РФ разрабатывает проект патента для ведения бизнеса семейными компаниями.

После торжественного открытия Центра участники мероприятия высадили «Аллею семейного бизнеса» рядом с собором Александра Невского на Стрелке. Среди них был глава КФХ «Свободный труд», член Союза ДМТПП Рамиль Булатов.

Ферма Булатовых — одна их старейших в Дмитровском округе. В КФХ выращивают крупный рогатый скот молочного направления, лошадей коз, баранов, кроликов. Недавно семья открыла сыроварню.

Свою продукцию неоднократно Булатовы представляли на областных и всероссийских выставках, и получали призы и дипломы.

Рамиль Булатов активно пропагандирует семейное предпринимательство и считает, что статус семейного бизнеса должен быть закреплен законом как можно скорее.

Источник: http://in-dmitrov. ru/novosti/obrazovanie/rukovoditel-dmitrovskogo-kfh-svobodnyy-trud-ramil-bulatov-prinyal-uchastie-v-meropriyatiyah-posvyashchennyh-otkrytiyu-pervogo-v-rossii-centra-semeynogo-biznesa

Самарские бизнес-леди могут принять участие в XVII Всероссийском конкурсе деловых женщин «Успех» 2021

Дата: 19.08.2021 10:16

Женщин-предпринимателей со всей России наградят за выдающиеся успехи в их деятельности

Сегодня России требуются собственные положительные образы, в том числе и в сфере бизнеса, которые могут послужить образцом профессионализма, предприимчивости, честности и успеха. Всероссийский конкурс «Успех» проводится ежегодно и нацелен на выявление и поощрение примеров социально активных, деловых женщин. Организатором выступает общероссийская общественная организация «Деловые женщины России» при поддержке Совета по консолидации женского движения России, Совета Федерации РФ, Общероссийской общественной организация «Деловая Россия» и Российского Союза промышленников и предпринимателей.

Основные цели конкурса — повышение роли деловой, социально активной женщины в жизни государства и общества, раскрытие потенциала женского участия в решении задач регионального развития. Победители и финалистки конкурса получают возможность широкого взаимодействия с органами законодательной и исполнительной власти, в установлении контактов, партнерских отношений с деловыми и общественными кругами России и за рубежом.

Конкурс призван способствовать:

Ø стимулированию женской предпринимательской инициативы,

Ø выявлению и общественному признанию лучших деловых женщин во всех субъектах РФ,

Ø выявлению и признанию лучших городов РФ по женскому предпринимательству в Федеральных округах РФ,

Ø увеличению притока российских и иностранных инвестиций,

Ø обмену опытом профессиональных женских команд по наиболее эффективным способам экономического развития регионов, городов и предприятий,

Ø выявлению и общественному признанию лучших журналистов, освещающих в СМИ проблемы деловых женщин в РФ.

Номинации XVII Всероссийского конкурса деловых женщин «Успех» 2021:

Ø Лучший регион (муниципальное образование, район, город) России по участию женщин в социально направленном предпринимательстве, способствующий повышению роли женщины

Ø Лучшая отрасль (организация, предприятие, структурное подразделение), возглавляемое женщиной в области народного хозяйства, в том числе принимающая участие в реализации национальных проектов («Доступное и комфортное жилье», «Здоровье нации», «Качественное образование», «Сельское хозяйство»)

Ø Лучшая представительница деловых женщин России

Ø Лучшая молодая представительница деловых женщин России (до 35 лет)

Ø Лучшая представительница деловых женщин России – бабушка

Победительницы конкурса отбираются по основным критериям: личные качества, деловая репутация, финансовое влияние, социальная активность, гармония в семейных отношениях, организационные навыки и уровень мышления, умение создавать/работать в команде, способность генерировать новые идеи, адаптивность (умение соответствовать современным тенденциям и требованиям), оперативность реагирования на изменение рыночной ситуации, внешний имидж, внешняя привлекательность.

Приглашаем представительниц прекрасного пола, которые ведут собственный бизнес в Самарской области или руководят предприятиями и коллективами, поделиться своими успехами и рассказать о позитивном опыте на всю страну. Подать заявку на участие в конкурсе можно на сайте Общероссийской общественной организации «Деловые женщины России» по ссылке: www.dgr.ru/uspeh

Институт МИРБИС приглашает вас принять участие в круглом столе «Семейный бизнес в России»

Расскажите друзьям о событии

17 марта 2011 года в 16.00. в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС» (Институт) (ул. Марксистская, д.34, стр.7, ауд. 805).

Среди вопросов, предназначенных для обсуждения:
n            Семейный бизнес управление компанией, особенности, типовые проблемы и решения;
n            Юридические аспекты ведения семейного бизнеса. Кто является участником семейного бизнеса? В какой организационно-правовой форме лучше вести семейный бизнес? Как стать собственником в семье? Как прекратить право собственности? Как разделить имущество? Хорошо ли иметь много имущества в собственности семьи? Бремя собственности;
n            Психология семейного бизнеса подводные камни;
n            Стратегии развития семейного бизнеса. Сложности прохождения через разные этапы взросления семейного дела;
n            Как правильно стоить отношения с менеджментом и акционерами?
n            Системы мотивации и оценки наемного персонала;
n            Как сохранить баланс между работой и семейными отношениями?

Разрабатывающийся проект программы круглого стола предусматривает выступления одних из лучших экспертов в области консультирования по вопросам семейного бизнеса:
n            О вопросах управления частными инвестициями и европейском опыте развития семейного бизнеса расскажет Марина Ионова, семейный советник, управляющий партнер консалтинговой компании «Семейный финансовый офис», создатель направления Никойл Private Banking, в настоящее время известного под брендом Уралсиб Банк 121;
n            Для выступления по теме «Передача капитала наследникам» приглашен Олег Фурсов и Станислав Московский, создатели одноименной авторской программы;
n            Доктор юридических наук, профессор Марина Вячеславовна Карасева поделится опытом юридического урегулирования проблем при ведении семейного бизнеса;
n            Психогенетик, инициатор проекта «Лаборатория развития перспектив» и член Ассоциации карьерных профессионалов, Мария Николаевна Забурмах, расскажет о психологии ведения семейного бизнеса.

Модератором круглого стола выступит Наталья Салиенко, доктор экономических наук, профессор, автор и руководитель программ МВА «менеджмент в недвижимости» и «управление инвестиционно-строительным бизнесом» в Институте МИРБИС, эксперт Межвузовского агентства международного консалтинга, действительный член Коллегии аналитиков, системный бизнес-консультант, коуч.
Наталья Салиенко расскажет о перспективах развития российского семейного бизнеса.

За дополнительными вопросами о круглом столе
по тел. (967) 295-98-30 или e-mail: [email protected]
Для участия необходимо зарегистрироваться!
С уважением,

Наталья Салиенко,д.э.н.,профессор

СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС — ОДНА ИЗ ОПОР ЭКОНОМИКИ РОССИИ
Председатель Комитета по развитию женского предпринимательства «ОПОРЫ РОССИИ» в Свердловской области Анастасия Васильевна Климина приняла участие в круглом столе «Семейный бизнес – потенциал экономического развития России», который прошёл 28 марта в Общественной палате Свердловской области.
Основные проблемы, которые поднимались на круглом столе, касались проблем семьи, проблем малого и среднего бизнеса, а также вопросам передачи семейного бизнеса наследникам.
Приветственное слово сказала Уполномоченный по правам человека в Свердловской области Татьяна Георгиевна Мерзлякова, подчеркнув, что семейный бизнес – это более крепкое явление, чем просто бизнес партнёров. Самое главное – понять, как в условиях нашего времени сделать всё возможное, чтобы бизнес процветал. Но бизнес сейчас – дело сложное, открыть его в наше время нужно иметь смелость. А если бизнес наследственный, то это хорошо, это значит, кто-то из старших членов семьи уже набил себе шишек. И этот бизнес более устойчив.
Модератор Круглого стола, руководитель Комитета по развитию женского предпринимательства в Союзе малого и среднего бизнеса СО Ольга Олеговна Сметанина сообщила о том, что династический бизнес в нашей стране существует уже очень давно: купеческие династии, трудовые советские династии. И сейчас есть тенденции к открытию семейных компаний. Но большая проблема семейного бизнеса – его некому передать, дети не хотят продолжать дело родителей. Ольга предложила закрепить на законодательном уровне понятие «семейного бизнеса» и разработать программу поддержки семейного бизнеса.
Многие участники подчёркивали необходимость возрождать семью, популяризировать семейные ценности. «Меня сюда привело слово «семья», потому что в тяжелые времена спасение наше в семье», – сказала Татьяна Георгиевна. «Давайте возрождать семью!» – с таким призывом выступила Екатерина Васильевна Калугина, директор по развитию ООО «Наш хлеб». Руководитель BVS-Grupp Виктория Сергеевна Булан поддержала популяризацию семьи, подчеркнув, что Семья – это святое. Часто при трудоустройстве мамочек с детьми неохотно берут на работу. И здесь семейный бизнес – это выход для мам.
Проблемы малого бизнеса в современных российских условиях заострили как бизнесмены (Екатерина Васильевна Калугина; генеральный директор ООО «ИТАЛЛ» Игорь Алексеевич Зятев), так и представители общественных организаций (президент Свердловского регионального отделения Всероссийской полицейской ассоциации МПА Владимир Васильевич Кольцов; руководитель Общественной организации «Комитет клубной экономики» Надежда Фёдоровна Рикунова). Постоянно меняющиеся, высокие налоги, перегруженная отчётность, административные барьеры, недоступность кредитных ресурсов (либо кредиты с высокой ставкой) – всё это создает сложности малому бизнесу, и в том числе и развитию семейного бизнеса, что проще закрыть, чем передать наследникам.
Екатерина Васильевна Калугина, директор по развитию ООО «Наш хлеб» озвучила необходимость стратегии развития государства и области, для того, чтобы владельцы бизнеса понимали стратегию развития и могли в неё встроиться, выработать планы на относительно длительный срок. И Свердловская область здесь среди передовиков – создана Стратегия развития Свердловской области до 2030 года.
На Круглом столе были представители бизнес-династий, которые поделились своим проблемами и успехами в бизнес-подготовке наследников. Например, Светлана Валерьевна Масликова с семьёй занимается гончарным делом в старинной уральской деревне Нижние Таволги (Невьянский район). Это пример настоящей трудовой династии, сумевшей пережить крах СССР – её предки владели гончарными мастерскими с 1950 года. Светлана Валерьевна рассказала, что и детей приобщает к семейному делу: с 4-5 лет дети учатся гончарному делу. Но подчеркнула, что детей сложно заинтересовать бизнесом и передать его детям.
Председатель Комитета по развитию женского предпринимательства «ОПОРЫ РОССИИ» в Свердловской области Анастасия Васильевна Климина предложила расширить вопрос и говорить не о семейном, а о династическом бизнесе. Являясь активным участником династического бизнеса, Анастасия перенимает опыт отца – основателя бизнеса, расширяет, развивает бизнес и начинает включать своих детей в бизнес, подчеркнув, что династия – состояние переданного по наследству Дела, когда передающий и принимающий дело, являются членами одного рода. А для поддержки, популяризации династического бизнеса, для подготовки бизнес-династии, работы с властью необходимо законодательное обеспечение. Анастасия озвучила предложение: 1. Ввести понятие «династический бизнес» вместо «семейного». 2. Создание Династического Кодекса с корректировкой Семейного.
Анна Бурухина, представитель малого семейного бизнеса – семейной фермы – поделилась своим опытом подготовки бизнес-наследников. Принципы работы следующие: максимально ранняя профориентация детей, включение их с раннего возраста в бизнес-процессы с выполнением посильных задач (с выплатой зарплаты за настоящие труды), направление ребёнка в семейном бизнесе.
Руководитель BVS-Grupp Виктория Сергеевна Булан поддержала идею привлечения детей к бизнесу. Виктория Сергеевна рассказал, что её дети проявляют интерес к её делу (изготовление поделок), к процессу изготовлению, просят научить делать поделки. И практикует заработок детей, отмечая воспитательный эффект этого. Через приобщение к делу родителей ребёнок может проявить себя, добиться результата. Необходимо направить детей, своим примером показывать – любовь к своему делу, горят глаза.
Необходимость трудового воспитания подчеркнула и Елена Анатольевна Долженко, исполнительный директор РОР «ОПОРА СМБ Свердловской области». Если у семьи есть семейный бизнес – это возможность проявить себя. Семейный бизнес – это, прежде всего, семейная ценность, в которой воспитывается ребёнок, которая передаётся внутри семьи.
Жаркие дискуссии, противоположные взгляды свидетельствуют об актуальности и неоднозначности обсуждаемой проблемы. В заключение круглого стола была принята резолюция и намечены дальнейшие работы по данному актуальному вопросу.
ЦИТАТА Мерзляковой – обращение ко мне: «Вы вступаете в противоречие со Международными документами, с Семейным Кодексом, Трудовым Кодексом. Но это не проблема. Из этого надо как-то выходить, потому что настоящий труд детей до 14 лет, конечно, запрещён. И не надейтесь, что здесь когда-то законодательство изменится. Труд детей до 14 лет не будет разрешён».
«Плохо, когда ребёнка в 6 лет отдают на работу, чтобы он приносил домой деньги – у нас такие случаи есть: родители пьют, дети работают. Это, конечно, недопустимо. А когда детский труд – это просто семейная ценность, это правильно».
«Один из перекосов современного законодательства, с которым я борюсь – это когда мы не доверяем хорошему родителю собственного ребёнка. Родитель чувствует лучше. И этот визг по поводу того, что ребёнок имеет право, и ребёнок, приходящий из детского сада говорит родителям «а я имею право» – это, конечно, ошибка. Всё равно мы с вами выросли в российских традициях и в российских традициях детей учили всему и вся. Поэтому если вы не нарушаете, с точки зрения законодательства, нравственные устои, если вы не бьёте ребенка, если вы не применяете насилие и не отдаете в рабство, то никто к вам не имеет права придраться. Я вам это говорю с полной уверенностью. Ребёнок должен быть под взрослым – эту идеологию я несла, несу и буду нести всегда. Я думаю, это вернётся когда-нибудь. Ребёнок должен быть вкупе со взрослым. И только взрослый должен отвечать за него. Воспитывайте детей, как вы считаете нужным. Это нормально».
ЦИТАТА Кольцова: «Суть семейного бизнеса как раз в том, что мы можем обойти ряд законов, которые запрещают воспитывать детей через труд. Почему? Потому что в семейном бизнесе я ребёнка не трудоустраиваю. Он работает – помогает мне, и в конечном итоге реализует свои формы труда. Так мы обходим международные законы, внутрироссийские, и даже некоторые формы ювенальной юстиции. Вот чем хорош семейный бизнес. Он даёт возможность обойти ненужные препятствия для воспитания и культивирования труда».
семейных предприятий | Inc.com
Семейный бизнес может быть определен как любой бизнес, в котором участвуют два или более члена семьи, и большая часть собственности или контроля принадлежит семье. Семейные предприятия могут быть самой старой формой организации бизнеса. Фермы были ранней формой семейного бизнеса, в котором то, что мы сегодня думаем, как личная жизнь и работа, были переплетены. В городских условиях когда-то было нормальным, чтобы владелец магазина или врач жили в том же здании, в котором он или она работал, и члены семьи часто помогали в бизнесе по мере необходимости.
С начала 1980-х годов стали развиваться академические исследования семейного бизнеса как отдельной и важной категории коммерции. Сегодня семейные предприятия признаны важными и динамичными участниками мировой экономики. По данным Бюро переписи населения США, около 90 процентов американских предприятий находятся в семейной собственности или под контролем. От двух компаний до компаний из списка Fortune 500 и , на эти предприятия приходится половина занятости в стране и половина ее валового национального продукта.Семейные предприятия могут иметь некоторые преимущества перед другими предприятиями в том, что они нацелены на долгосрочную перспективу, их приверженность качеству (которая часто ассоциируется с фамилией), а также их забота и забота о сотрудниках. Но семейный бизнес также сталкивается с уникальным набором управленческих проблем, связанных с частичным совпадением семейных и деловых вопросов.
ВОПРОСЫ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА
Семейный бизнес можно описать как взаимодействие между двумя отдельными, но связанными системами — бизнесом и семьей — с неопределенными границами и разными правилами.Графически эту концепцию можно представить в виде двух пересекающихся кругов. Семейный бизнес может включать в себя многочисленные комбинации членов семьи, выполняющих различные бизнес-роли, включая мужей и жен, родителей и детей, расширенные семьи и несколько поколений, играющих роли акционеров, членов совета директоров, партнеров по работе, консультантов и сотрудников. Конфликты часто возникают из-за наложения этих ролей. Например, способы, которыми люди обычно общаются в семье, могут быть неуместными в деловых ситуациях.Точно так же личные проблемы или соперничество могут распространиться на рабочее место в ущерб фирме. Чтобы добиться успеха, семейный бизнес должен поддерживать открытость каналов связи, использовать инструменты стратегического планирования и при необходимости привлекать внешних консультантов.
Семья против сотрудников, не являющихся членами семьи
Существует ряд общих проблем, с которыми в то или иное время сталкивается большинство семейных предприятий. Привлечение и удержание сотрудников, не являющихся членами семьи, может быть проблематичным, поскольку таким сотрудникам может быть сложно решать семейные конфликты на работе, ограниченные возможности для продвижения по службе и особое отношение, которое иногда предоставляется членам семьи.Кроме того, некоторые члены семьи могут возмущаться привлечением посторонних в фирму и намеренно создают неприятные ощущения для сотрудников, не являющихся членами семьи. Но посторонние могут обеспечить стабилизирующую силу в семейном бизнесе, предлагая справедливый и беспристрастный взгляд на деловые вопросы. Руководители семейного бизнеса могут проводить собеседования с увольняющимися сотрудниками, не являющимися членами семьи, чтобы определить причину текучести кадров и разработать план действий по ее предотвращению.
Квалификация для трудоустройства
Многие семейные предприятия также испытывают трудности с определением руководящих принципов и квалификаций для членов семьи, надеющихся участвовать в бизнесе.Некоторые компании пытаются ограничить участие людей, имеющих определенные отношения с семьей, например родственников родственников мужа, чтобы свести к минимуму возможность конфликтов. Семейные предприятия часто сталкиваются с давлением, требующим найма родственников или близких друзей, которым может не хватать таланта или навыков, чтобы внести полезный вклад в бизнес. После приема на работу таких людей может быть трудно уволить, даже если они будут стоить компании денег или снизить мотивацию других сотрудников, демонстрируя плохое отношение. Строгая политика найма только людей с законной квалификацией для заполнения существующих вакансий может помочь компании избежать таких проблем, но только в том случае, если политика применяется без исключения.Если компания вынуждена нанимать сотрудника, которого не ожидают, аналитики предлагают провести специальное обучение для развития полезных талантов, заручиться помощью сотрудников, не являющихся членами семьи, в обучении и руководстве, а также назначить специальные проекты, которые минимизируют негативные контакты с другими людьми. сотрудники.
Заработная плата и компенсации
Еще одна проблема, с которой часто сталкиваются семейные предприятия, связана с выплатой заработной платы и распределением прибыли между членами семьи, которые участвуют в фирме.Чтобы расти, малый бизнес должен иметь возможность использовать относительно большой процент прибыли для расширения. Но некоторые члены семьи, особенно те, которые являются владельцами, но не сотрудниками компании, могут не видеть стоимости расходов, которые уменьшают размер получаемых ими текущих дивидендов. Это источник конфликта для многих семейных фирм и дополнительный уровень сложности в отношении необходимых инвестиций в бизнес для дальнейшего успеха. Чтобы обеспечить справедливое распределение заработной платы между членами семьи и сотрудниками, не являющимися членами семьи, руководители предприятий должны согласовывать их с отраслевыми руководящими принципами для каждой должностной инструкции.Когда требуется дополнительная компенсация для вознаграждения определенных сотрудников за их вклад в компанию, можно использовать дополнительные льготы или распределение капитала.
Преемственность
Другой важный вопрос, связанный с семейным бизнесом, — это преемственность — определение того, кто возьмет на себя руководство и / или владение компанией, когда нынешнее поколение уйдет на пенсию или умрет. Ключом к предотвращению конфликтов по поводу того, кто возьмет на себя управление бизнесом, является наличие четко определенного плана.Семейный отдых или встреча на нейтральной территории без отвлечений и перерывов могут быть идеальным местом для обсуждения семейных целей и планов на будущее, сроков ожидаемого перехода и подготовки нынешнего поколения к уходу и подготовки будущего поколения. для взятия на себя. Когда наследование откладывается, у старших родственников, которые остаются в семейной фирме, может развиться предпочтение сохранения статус-кво. Эти люди могут сопротивляться переменам и отказываться от риска, даже если такое отношение может тормозить рост бизнеса.Руководители бизнеса должны предпринять шаги для постепенного удаления этих родственников из повседневной деятельности фирмы, включая поощрение их участия во внешней деятельности, организацию для них продажи части своих акций или конвертации их в привилегированные акции или, возможно, реструктуризацию компании. чтобы ослабить их влияние.
Руководители семейного бизнеса могут предпринять ряд шагов, чтобы не попасть в эти распространенные ловушки. Четкое изложение целей, организованный план достижения целей, определенная иерархия для принятия решений, установленный план преемственности и четкие линии связи помогут предотвратить возникновение многих возможных проблем.Все члены семьи, вовлеченные в бизнес, должны понимать, что их права и обязанности дома и на работе различаются. В то время как семейные отношения и цели превыше всего дома, успех бизнеса превыше всего на работе.
Когда эмоции вторгаются в рабочие отношения, что-то, что время от времени происходит на всех предприятиях, и возникают неизбежные конфликты между членами семьи, менеджер должен вмешаться и принять объективные решения, необходимые для защиты интересов фирмы.Вместо того, чтобы принимать сторону в споре, менеджер должен дать понять всем сотрудникам, что личные разногласия не должны мешать работе. Такой подход должен удерживать сотрудников от борьбы за положение или политической игры. Бизнес-лидер также может счесть полезным проводить регулярные встречи с членами семьи и оформлять все деловые соглашения и руководящие принципы в письменной форме.
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ
Стратегическое планирование, сосредоточенное как на деловых, так и на семейных целях, жизненно важно для успешного семейного бизнеса.Фактически, планирование может иметь большее значение для семейного бизнеса, чем для других типов предприятий, потому что во многих случаях семьи имеют большую часть своих активов, связанных с этим бизнесом. Поскольку много конфликтов возникает из-за несоответствия между семейными и бизнес-целями, необходимо планирование, чтобы согласовать эти цели и сформулировать стратегию их достижения. Идеальный план позволит компании найти баланс между семейными и бизнес-потребностями во благо каждого.
Планирование семьи
При планировании семьи все заинтересованные члены семьи собираются вместе, чтобы разработать заявление о миссии, в котором объясняется, почему они привержены бизнесу. Позволяя членам семьи делиться своими целями, потребностями, приоритетами, сильными и слабыми сторонами и способностями вносить свой вклад, планирование семьи помогает создать единое видение компании, которое будет определять будущие деловые отношения.
Специальная встреча, называемая семейным ретритом или семейным советом, может направлять процесс общения и поощрять участие, предоставляя членам семьи место, где они могут высказать свое мнение и спланировать будущее структурированным образом. Участвуя в семейном ретрите, дети могут лучше понять возможности бизнеса, узнать об управлении ресурсами и унаследовать ценности и традиции.Это также дает возможность обсудить и урегулировать конфликты. Темы, выносимые на семейные советы, могут включать: правила присоединения к бизнесу, обращение с членами семьи, работающими и не работающими в бизнесе, роль родственников супругов, оценки и шкалы заработной платы, владение акциями, способы обеспечения финансовой безопасности для старшего поколения, обучение и развитие подрастающего поколения, имидж компании в обществе, благотворительность, возможности для нового бизнеса и разнообразные интересы членов семьи. Руководство семейным советом может осуществляться на ротационной основе, или в качестве фасилитатора может быть нанят внешний консультант по семейному бизнесу.
Бизнес-планирование
Бизнес-планирование начинается с долгосрочных целей и задач, которые семья ставит перед собой и для своего бизнеса. Затем руководители бизнеса интегрируют эти цели в бизнес-стратегию. При бизнес-планировании руководство анализирует сильные и слабые стороны компании по отношению к ее среде, включая ее организационную структуру, культуру и ресурсы.Следующий этап включает в себя определение возможностей для компании с учетом ее сильных сторон и угроз, которыми компания может управлять с учетом ее слабых сторон. Наконец, процесс планирования завершается созданием заявления о миссии, набора целей и набора общих стратегий и конкретных шагов для достижения целей и поддержки миссии. Этот процесс часто контролируется советом директоров, консультативным советом или профессиональными консультантами.
Планирование преемственности
Планирование преемственности включает принятие решения о том, кто будет руководить компанией в следующем поколении.К сожалению, менее одной трети семейных предприятий переживает переход от первого поколения собственности ко второму, и только 13 процентов семейных предприятий остаются в семье в течение 60 лет. Проблемы с переходом могут возникать по любому количеству причин: 1) бизнес стал нежизнеспособным; 2) следующее поколение не желало продолжать бизнес, или 3) новое руководство не было готово к бремени полного оперативного контроля. Однако отсутствие планирования на сегодняшний день является наиболее частой основной причиной неудач компании при смене поколений.В любой момент целых 40 процентов американских фирм сталкиваются с проблемой преемственности, но относительно немногие из них строят планы наследования. Владельцы бизнеса могут неохотно сталкиваться с этой проблемой, потому что они не хотят отказываться от контроля, чувствуют, что их преемник не готов, у них мало интересов за пределами бизнеса, или они хотят сохранить чувство идентичности, которое они так долго получали от своей работы.
Но очень важно, чтобы процесс наследования был тщательно спланирован, прежде чем он станет необходимым из-за болезни или смерти владельца.Семейным компаниям рекомендуется следовать пятиэтапному процессу планирования преемственности: инициирование, отбор, обучение, финансовая подготовка и переход.
На этапе инициации возможные преемники знакомятся с бизнесом и проходят через разнообразный опыт работы с возрастающей ответственностью.
На этапе выбора выбирается преемник и разрабатывается график перехода. Аналитики почти единодушно рекомендуют, чтобы преемником было отдельное лицо, а не группа братьев и сестер или двоюродных братьев.В какой-то степени, выбирая группу, существующее руководство просто откладывает решение или предоставляет его следующему поколению, чтобы решить его.
На этапе обучения владелец бизнеса постепенно передает правление преемнику, по одной задаче за раз, чтобы он или она могли изучить требования должности.
Финансовая подготовка включает в себя принятие мер, позволяющих уходящей управленческой команде снять достаточно средств для выхода на пенсию. Чем больше времени будет потрачено на подготовку к финансовым последствиям этого перехода, тем больше вероятность того, что бизнес сможет избежать обременения в процессе.
В переходной фазе бизнес переходит из рук в руки — владелец бизнеса исключает себя из повседневной деятельности фирмы. Этот заключительный этап может быть самым сложным, поскольку многие предприниматели испытывают большие трудности, отказываясь от семейного бизнеса. Это помогает, когда владелец бизнеса устанавливает внешние интересы, создает прочную финансовую основу для выхода на пенсию и обретает уверенность в способностях преемника.
Имущественное планирование
Наследственное планирование включает финансовые и налоговые аспекты передачи права собственности на семейный бизнес следующему поколению.Семьи должны спланировать минимизацию своего налогового бремени на момент смерти владельца, чтобы ресурсы оставались внутри компании и семьи. К сожалению, нынешнее налоговое законодательство ограничивает семьи, желающие продолжить свой бизнес. При переходе права собственности наследники облагаются налогом на стоимость бизнеса по высокой ставке. Из-за своей сложности планированием недвижимости обычно занимается команда профессиональных консультантов, в которую входят юрист, бухгалтер, специалист по финансовому планированию, страховой агент и, возможно, консультант по семейному бизнесу.План недвижимости должен быть разработан, как только бизнес станет успешным, а затем обновляться по мере изменения деловых или семейных обстоятельств.
Один из методов, доступных владельцам семейного бизнеса при планировании своего имущества, известен как «замораживание имущества». Этот метод позволяет владельцу бизнеса «заморозить» стоимость бизнеса в определенный момент времени путем создания привилегированных акций, стоимость которых не повышается, а затем передачи этих обыкновенных акций своим наследникам. Поскольку большинство акций фирмы являются привилегированными и не дорожают, налоги на наследство снижаются.Однако наследники обязаны платить налог на дарение, когда им передаются привилегированные акции.
Доступны различные инструменты, которые могут помочь владельцу бизнеса отложить уплату налогов на передачу прав, связанных с передачей семейного бизнеса. В основном завещании изложены пожелания владельца относительно распределения собственности после его или ее смерти. Живой траст создает доверительного управляющего для управления имуществом владельца, на которое не распространяется завещание, например, во время длительной болезни. Доверительный фонд семейного вычета передает имущество пережившему супругу в случае смерти владельца, при этом налоги не взимаются до тех пор, пока супруга не умрет.Также возможно платить налоги на наследство, связанные с передачей семейного бизнеса, в рассрочку, так что налоги не взимаются в течение пяти лет, а оставшаяся часть выплачивается ежегодными платежами в течение десятилетнего периода. Существуют и другие методы, которые позволяют владельцам бизнеса исключать некоторые или все свои активы из налогов на наследство, включая единый кредитный / льготный траст, динамический траст и ежегодный исключительный дар. Поскольку законы часто меняются, настоятельно рекомендуется пользоваться услугами юриста.
ПОМОЩЬ В ПЛАНИРОВАНИИ
Профессиональный консультант по семейному бизнесу может оказаться огромным активом при решении проблем планирования. Консультант является нейтральной стороной, которая может стабилизировать эмоциональные силы в семье и поделиться опытом работы с многочисленными семьями во многих отраслях. Большинство семей считают, что их компания — единственная, кто сталкивается с этими трудными проблемами, и консультант по семейному бизнесу может дать новую возможность. Кроме того, консультант по семейному бизнесу может создать семейный совет и консультативный совет и выполнять функции фасилитатора для этих двух групп.
Консультативные советы могут быть созданы для консультирования президента или совета директоров компании. Эти советы директоров состоят из пяти-девяти человек, не являющихся членами семьи, которые регулярно встречаются, чтобы давать рекомендации и давать рекомендации компании. Они тоже могут исключить эмоции из процесса планирования и предоставить объективные данные. Члены консультативного совета должны иметь опыт ведения бизнеса и быть способными помочь бизнесу выйти на новый уровень роста. В большинстве случаев консультативный совет каким-либо образом получает вознаграждение.
По мере роста семейного бизнеса консультант по семейному бизнесу может предложить семье разные варианты. Часто нанимают профессиональных менеджеров, не связанных с семьей, или внешнего генерального директора, чтобы они сыграли роль в будущем росте бизнеса. Некоторые семьи просто сохраняют право собственности на бизнес и позволяют ему работать с небольшим количеством членов семьи или без них.
БУДУЩЕЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА
Как объясняет Трейси Перман в своей статье Business Week под названием «Пульс семейного бизнеса», по мере того, как мы чувствуем себя комфортно в 21-м веке, в сфере семейного бизнеса видны две широкие тенденции. Века.Во-первых, старение поколения бэби-бума сигнализирует о грядущей смене владельцев многих семейных предприятий в течение следующих десяти лет. Во-вторых, все больше и больше этих предприятий будут переходить в руки женщин, продолжая тенденцию, которая наблюдается с начала века. Далее Перман приводит некоторые статистические данные о семейных предприятиях, принадлежащих женщинам, что делает эту тенденцию в пользу владения женщинами весьма позитивной. Недавние исследования показали, объясняет Перман, что «предприятия, принадлежащие женщинам, с большей вероятностью были сосредоточены на планировании преемственности, имели на 40 процентов более низкий уровень выбытия членов семьи, имели тенденцию быть более консервативными в финансовом отношении и несли меньше долгов, чем предприятия, принадлежащие мужчинам. предприятия.»
Некоторые семейные предприятия обнаруживают, что больше не предполагается, что дети захотят взять на себя семейный бизнес. Если учредители фирмы хотят оставить его в руках семьи, они должны обязательно принять активные меры. для привлечения будущих поколений в бизнес.
Расскажите членам семьи обо всех аспектах бизнеса, включая сотрудников, клиентов, продукты и услуги.
Определите привлекательные качества бизнеса словами, которые понравятся слушателю.
Выявите те факторы, которые могут отговорить членов семьи от продолжения участия в бизнесе. Эти факторы могут варьироваться от личных интересов, лежащих в других сферах, до конфликтов с другими членами семьи.
Поощряйте членов семьи, которые решили присоединиться к семейному бизнесу или остаться в нем. «Цена», которую преемники платят за то, чтобы присоединиться к семейному бизнесу и управлять им, может включать отказ от вариантов карьеры, которые они считают привлекательными с финансовой и личной точек зрения. Новому члену семьи, приходящему в семейный бизнес, может показаться, что он или она теряет конфиденциальность.Конфликты могут возникнуть между родителем и потомком, когда их стили управления противоречат друг другу. Компания может идти на компромиссы, например, позволяя преемнику проводить больше времени со своей семьей или нанимая временного старшего менеджера для смягчения конфликтов между родителем и ребенком. Но «стоимость» компании и «цена» преемника должны быть доступными для обоих.
Предоставьте членам семьи возможность познакомиться с их идеями, интересами и проблемами.
У семейного бизнеса много преимуществ, равно как и проблем.Те члены семьи, которые управляют семейным бизнесом, должны получать удовольствие от самого бизнеса, если они хотят добиться успеха, и передавать им чувство энтузиазма по отношению к бизнесу, когда для них наступает время передать бразды правления.
БИБЛИОГРАФИЯ
Астрахан, Джозеф Х. «Комментарий к специальному выпуску: появление поля». Журнал Business Venturing . 2003.
Казелли, Стефано и Стефано Гатти. Банковское дело для семейного бизнеса . Спрингер, март 2005 г.
Даммон Лоялка, Мишель. «Круг семейного бизнеса: Передача бумеров». Деловая неделя . 14 февраля 2006г.
Гангеми, Джефф и Франческа Ди Мельо. «Принятие обоснованного решения». Деловая неделя в Интернете . Доступно по адресу http://www.businessweek.com/smallbiz/content/feb2006/sb20060213_733893.htm?campaign_id=search 15 февраля 2006 г.
Карофски, Пол. «Может ли бизнес сплотить семью?» Деловая неделя . 22 февраля 2006г.
Ли, Джеймс.«Лучший способ научить ответственности — делегировать ее». Бизнес-журнал Южной Флориды . 25 июля 1997г.
Макменамин, Бриджит. «Сплоченность: ведение семейного бизнеса в частном порядке и в семье». Форбс . 25 декабря 2000г.
Нелтон, Шарон. «Семейный бизнес: главные сдвиги в руководстве впереди». Национальный бизнес . Июнь 1997г.
О’Хара, Уильям Т. Веков успеха . Adams Media, сентябрь 2004 г.
Перман, Стейси.«На пульсе семейного бизнеса». Деловая неделя . 13 февраля 2006г.
Создайте семейный бизнес на срок
Вкратце об идее
Парадокс
Семейные предприятия известны политическими играми, предательством и драматическими взрывами. Тем не менее, некоторые из существующих компаний являются одними из самых устойчивых.
Почему это важно
Фирмы, контролируемые семьей, составляют около 85% мирового бизнеса. В США занято 62% рабочей силы.
Ключи к долголетию
Владельцы семейного бизнеса имеют право: выбирать тип собственности, структурировать управление, определять успех, определять, о чем сообщать, и планировать передачу власти следующему поколению. Непонимание или неправильное применение этих прав может разрушить работу поколений, а разумное их использование может привести к долгосрочному успеху.
Учитывая их изображение в средствах массовой информации, было бы легко отвергнуть семейный бизнес как очаг игры за власть, отдать предпочтение каррированию и нанесению ударов в спину — заботам, которые могут нанести вред компании, семье или обоим.Подумайте о Murdochs и NewsCorp или Redstones и Национальных аттракционах, если назвать только два. Но, несмотря на громкие слухи, многие семейные предприятия пользуются успехом на протяжении десятилетий, а то и столетий. Например, итальянский винодел Marchesi Antinori, основанный в 1385 году, процветал как семейный бизнес более 600 лет. Подобные примеры можно найти по всему миру только в алкогольном бизнесе; к ним относятся Геккейкан в Японии (основан в 1637 г.), Berry Bros & Rudd в Соединенном Королевстве (1698 г.) и Хосе Куэрво в Мексике (1795 г.).
Так что это? Склонны ли семейные предприятия к драматическим крахам или они одни из самых устойчивых существующих компаний? Ответ — оба. Они могут быть намного более хрупкими или более выносливыми, чем их сверстники. Учитывая, что семейные предприятия — компании, в которых два или более члена семьи осуществляют контроль, одновременно или последовательно, — составляют примерно 85% мировых компаний, обеспечение их долговечности имеет важное значение. По данным исследовательской и пропагандистской группы Family Enterprise USA, только в Соединенных Штатах насчитывается 5,5 миллиона таких предприятий, в которых занято 62% рабочей силы.
Чтобы объяснить разницу между этими двумя судьбами, мы углубимся в область, редко исследуемую в бизнес-школах или СМИ: влияние собственности на долгосрочный успех компании. Владение любым активом дает возможность коренным образом его формировать. Подумайте о профессиональной спортивной команде. В рамках правил лиги владелец имеет право принимать практически все важные решения, в том числе об увольнении тренера, о том, какие игроки входят в состав, где играет команда, стремится ли франшиза к максимальному увеличению выигрышей или прибыли и и когда его продавать.У команд с лучшими достижениями во главе стоят прекрасные хозяева. Если у вашей любимой команды неэффективный хозяин, вы, вероятно, обречены на разочарование.
Владельцы семейного бизнеса обладают огромной властью в принятии решений. Нам известны крупные компании, в которых нельзя потратить ни доллара без их согласия.
В крупной публичной компании владельцами в основном являются инвесторы. Их влияние ограничено. Обычно они позволяют правлению и менеджменту вести бизнес; будучи неудовлетворенными, они «голосуют ногами», продавая свои акции.Владение семейным бизнесом не могло быть более разным. Это лежит на относительно небольшом количестве родственников. Их способность формировать компанию огромна и сама определяется их отношениями друг с другом. Это мощное сочетание, создающее необычайные взлеты и падения, которые мы ежедневно наблюдаем в нашей работе, консультируя владельцев семейного бизнеса.
Семейную собственность сопровождают пять основных прав — право на:
Дизайн: Какую форму собственности вы хотите?
Решите: Как вы структурируете управление?
Значение: Как вы определяете успех?
Сообщите: Что вы будете и чего не будете сообщать?
Передача: Как вы отнесетесь к переходу на следующее поколение?
Понимание и эффективное использование этих прав может привести к долгосрочному успеху.Непонимание или неправильное их применение может разрушить то, что семья строила на протяжении многих поколений. В этой статье мы исследуем пять прав и предлагаем проверенные на практике подходы к их правильному осуществлению.
Какой тип собственности вы хотите?
Семейные предприятия часто объединяются, как будто они все одно и то же. Но существует четыре принципиально разных типа, различающихся по тому, кто может быть владельцем и как владельцы делят контроль. Если вы хотите, чтобы ваш семейный бизнес существовал на протяжении нескольких поколений, вам необходимо понимать характеристики вашего типа, а также сильные стороны и проблемы, связанные с ним.Выбор формы собственности — это не просто юридическая формальность; он может определять или ограничивать участие различных членов и может вырисовываться как непризнанный источник конфликта.
Единоличный собственник.
Один член семьи владеет компанией и несет ответственность за все решения. Это лучше всего работает, когда бизнесу требуется решительное руководство и создается достаточно ликвидности, чтобы удовлетворить тех, кто не владеет (или когда это могут сделать некоммерческие активы).
Французский производитель коньяка House of Camus был единственным владельцем с момента его основания в 1863 году. В каждом поколении один участник возглавляет компанию, выкупая акции братьев и сестер. Нынешний владелец Сирил Камю говорит, что эта модель сыграла важную роль в долговечности фирмы. Без участия братьев и сестер или кузенов семейные конфликты вокруг бизнеса случаются редко. У единоличного владения есть и обратные стороны: преемственность становится центральным вопросом, который может решаться в зависимости от заслуг (по оценке текущего владельца) или передачи права первородства или аналогичного правила, и владелец должен бороться с тем, какие преимущества распространить на других членов семьи.Эта модель может быть рискованной, потому что большая часть семейного капитала и талантов уходит в каждое поколение.
Партнерство.
Право собственности ограничено членами семьи, активно работающими в бизнесе. Это позволяет использовать несколько точек зрения и требует четких правил, определяющих, как люди могут присоединяться к группе собственников или выходить из нее, а также какие выгоды получают лица, не являющиеся собственниками. Немецко-голландская семья Бреннинкмейер, владельцы сети магазинов одежды C&A в шестом поколении, выбрали этот тип одежды. Дети нынешних владельцев принимаются в товарищество на конкурсной основе после тщательной оценки и обучения.Как и единоличное владение, партнерство поддерживает высокую заинтересованность семейных владельцев, но может быть уязвимо к потере капитала и талантов. Как правило, они более устойчивы, потому что не полагаются только на одного лидера, но могут столкнуться с конфликтом из-за того, кто признается во владении.
Распределенная собственность.
Любой член семьи может быть владельцем и участвовать в принятии решений. Это хорошо работает, когда большая часть семейного богатства находится в компании, когда это требуется по закону или когда этого требует семейная культура.Бразильский конгломерат Votorantim имеет такой тип собственности: в каждом поколении члены семьи передают свои акции, как правило, поровну. Без необходимости выкупать членов, не являющихся собственниками, распределенная собственность может удерживать семейный капитал привязанным к бизнесу. Но владельцы могут отличаться по степени вовлеченности; согласование их интересов и определение норм принятия решений может оказаться сложной задачей, и может возникнуть недовольство по поводу «безбилетников», если одни управляют бизнесом, а другие являются «всего лишь» инвесторами. Большие проблемы могут возникнуть, если некоторые члены семьи захотят обналичить деньги; наличие четко обозначенной рампы съезда снижает этот риск.
Концентрированная собственность.
Любой член семьи может быть владельцем, но подгруппа контролирует принятие решений. Это хорошо работает, когда требуются решительные действия, несмотря на множество владельцев, и смягчает некоторые проблемы распределенного владения. Но вопрос о том, кто будет осуществлять контроль, усложняется с каждым новым поколением. Таким образом действует компания Vitamix, 100-летний производитель высокопроизводительных блендеров. Акции передаются потомкам, но в каждом поколении генеральный директор должен владеть или контролировать большинство голосующих акций. Хотя владельцы стремятся к консенсусу по важным решениям, последнее слово остается за генеральным директором. Один из главных рисков — это конфликт из-за того, кто будет руководить. Другой вариант — это вероятность того, что те, кто не у власти, потеряют интерес и продадут свои акции.
Скульптуры Хорхе Майе основаны на его опыте кубинского изгнания в Испании. Подвешенные в воздухе его фотореалистичные парящие пейзажи и вырванные с корнем деревья предлагают неземные, сказочные видения его родины. Предоставлено галереей Хорхе Майе и Ричарда Тэттенжера, Нью-Йорк.
Хотя гибриды существуют, большинство семейных предприятий попадают в одну из этих четырех категорий.(Если у семейного бизнеса есть акции, которые торгуются на открытом рынке, он может вписаться в любую из них, в зависимости от того, как семья решила распорядиться своей частью.) В зависимости от географического положения мы обнаружили, что 13% имели единоличного владельца, 24% — товарищества, 36% — распределенное владение и 27% — концентрированное владение.
Тип собственности не обязательно должен быть статичным. Следите за необходимостью внесения изменений, которые могут возникнуть, когда присоединится следующее поколение, когда размер или сложность бизнеса значительно изменится или когда вы привлечете внешних лидеров.У винодельческой семьи Антинори был единственный владелец на протяжении 25 поколений: контроль перешел к потомку мужского пола, сохранив при этом бизнес и связанные земли. Но Пьеро Антинори, который взял бразды правления в 1966 году, имеет трех дочерей и ни одного сына. Он выбрал трехстороннее партнерство, чтобы стать его преемником.
Как вы будете структурировать управление?
Владельцы семейного бизнеса обладают огромной властью в принятии решений. Нам известны крупные компании, в которых нельзя потратить ни доллара без их согласия.Когда эта сила направляется надлежащим образом, она дает серьезное конкурентное преимущество, облегчая гибкость, необходимую для извлечения выгоды из возможностей по мере их появления. Многие лидеры семейного бизнеса, которых мы знаем, могут делать большие ставки в любой момент, без необходимости обдумывать решения через несколько уровней управления и бюрократии. «Скорость реагирования становится все более важной, и мы можем быстро запустить крупные проекты», — говорит Александр Левиан, президент специализированного химического конгломерата ICD, основанного его отцом в 1952 году.
Но если эту власть использовать неэффективно, бизнес пострадает. Некоторые владельцы осуществляют слишком большой контроль, подавляя инновации и затрудняя привлечение и удержание талантливых специалистов. Другие отступают от важных решений, оставляя вакуум, который могут заполнить руководители, преследующие собственные интересы. Мы видели, как ряд семейных предприятий был практически разрушен, когда решения были оставлены на усмотрение менеджеров, не являющихся членами семьи, которые хотели разорить компанию и купить ее по бросовой цене.
Управление семейным бизнесом — это поиск золотого середины между микроменеджментом и отказом от ответственности, и это становится все более сложной задачей по мере роста семьи и бизнеса. Мы предлагаем простую основу для принятия решений: четырехкомнатную модель . Представьте, что ваш бизнес — это дом с одной комнатой для владельцев, правления, менеджмента и большой семьи. Владельцы ставят высокие цели и избирают правление; совет директоров наблюдает за бизнесом и нанимает (и при необходимости увольняет) генерального директора; руководство рекомендует бизнес-стратегию и руководит операциями. Поскольку правление и руководство подчиняются владельцам, первые три комнаты расположены в ряд, а комната владельцев находится наверху.Комната семьи, которая имеет решающее значение для поддержания эмоциональной связи членов семьи с бизнесом, находится рядом с тремя другими, что подчеркивает важность влияния семьи и единства во всем.
В хорошо управляемом семейном бизнесе в каждой комнате есть четкие правила о том, кто ей принадлежит, какие решения в ней принимаются и как. Роли людей меняются от комнаты к комнате. Например, генеральный директор, не являющийся членом семьи, может управлять кабинетом управления, но не должен решать, как владельцы будут использовать свои дивиденды. Члены семьи, не являющиеся собственниками, в свою очередь, не могут заходить в другие комнаты и принимать решения. Управление, основанное на модели с четырьмя комнатами, проясняет иерархию и границы.
Мы снова и снова наблюдаем, как компании погружаются в хаос из-за отсутствия правильного процесса принятия решений. Слишком часто проблема становится очевидной только после того, как разногласия начинают разрушать то, что было построено за годы сотрудничества. В региональной розничной сети, которую возглавляет член семьи, которого мы назовем Стивом, отсутствие управления позволило его самопровозглашенным «ковбойским» инстинктам выйти из-под контроля, вызвав негодование у его сестры и его двоюродного брата, которые были равноправными владельцами.Когда все осознали проблему, они обратились к модели с четырьмя комнатами и создали совет владельцев, с которым Стив должен был консультироваться для принятия решений определенного масштаба. Это развеяло опасения совладельцев, заставив его более тщательно планировать крупные шаги, и бизнес — вместе с семьей — вернулся в нужное русло.
Модель с четырьмя комнатами помогает владельцам контролировать самые важные вопросы и делегировать другие решения. Он устанавливает процесс пересмотра решений по мере развития целей для семьи, бизнеса или того и другого.
Как вы определите успех?
Владельцы бизнеса имеют право на создаваемую им остаточную стоимость. С этим правом приходит способность определять успех. Для широко открытых публичных компаний это просто: они стремятся максимизировать прибыль для акционеров. Но немногие известные нам семейные компании могли бы описать свою основную цель в таких терминах. Это одна из лучших особенностей семейной собственности: Вы, , сами определяете, что наиболее важно. Ни один посторонний не может заставить вас ценить рост доходов выше, чем, скажем, предоставление работы членам семьи, или может настоять на том, чтобы вы использовали возможности, которые противоречат вашим убеждениям.
Эффективное использование этого права может стать невероятным преимуществом для продления бизнеса. Это позволяет использовать долгосрочный подход, основанный на поколениях, который резко контрастирует с одержимостью публичных компаний квартальными результатами. Но не все семьи четко понимают, что они ценят больше всего. Отсутствие ясности может спровоцировать битву за приоритеты, упущенные возможности или неспособность удержать талантливых сотрудников. Что еще более важно, если вы не уверены в своих целях, вы рискуете потерять смысл существования для совместного ведения бизнеса, особенно по мере роста компании и перехода к новым поколениям.Ваш путь может зайти в тупик.
Чтобы избежать такой участи, вам нужна стратегия собственника, которая определяет конкретные цели и устанавливает ограждения.
голов.
Они делятся на три основные категории. Вы можете стремиться к росту на : , увеличивая финансовую ценность. Вы можете добиваться ликвидности : отдавая приоритет здоровому денежному потоку для использования владельцами вне бизнеса. Вы можете стремиться сохранить контроль : , твердо сохраняя полномочия по принятию решений внутри группы собственников, избегая внешнего капитала или долга.
Между этими вариантами придется пойти на компромисс. Вы можете преследовать только одну цель или выбрать комбинацию. Мы обнаружили, что для большинства семейных компаний это ситуация «выбора два», то есть они ставят две цели в приоритет за счет третьей. Это предполагает три основных стратегии владельца — по одной для каждой возможной пары целей, каждая из которых образует сторону того, что мы называем треугольником стратегии владельца .
Контроль роста компаний — самый распространенный тип, с которым мы сталкивались, — стремятся стать крупнее, сохраняя при этом принятие решений в пределах компетенции владельцев.
Ликвидность роста компании также стремятся стать крупнее, но они выплачивают значительные деньги владельцам и используют сторонний капитал или заемные средства, или и то, и другое, чтобы поддерживать работу двигателя, в результате чего теряют некоторый контроль.
Контроль ликвидности компаний не озабочены быстрым ростом; вместо этого они надеются обеспечить владельцам значительный денежный поток, сохранив при этом полномочия по принятию решений.
Мы знаем очень успешные семейные компании, которые выбрали каждую комбинацию стратегий.И это общие стратегии; компании могут найти промежутки между ними. Что наиболее важно, так это понимание явного и неявного выбора, который вы делаете в отношении приоритетов; они должны исходить из ваших фундаментальных ценностей. Вам следует пересматривать свой выбор по мере развития обстоятельств, будь то из-за внешних факторов, таких как экономическое развитие, консолидация отрасли и нормативные сдвиги, или из-за внутренних факторов, таких как смена поколений, семейный конфликт или смена высшего руководства.
Поручни.
Очень важно согласовывать приоритеты. Но без конкретных способов измерения производительности это всего лишь на словах. Guardrails могут помочь гарантировать, что те, кто занимается повседневными делами, направят свою энергию и ресурсы на то, что вам как владельцу больше всего важно. Они позволяют более уверенно делегировать решения.
Guardrails могут быть финансовыми или нефинансовыми. Владельцы должны сосредоточиться на небольшом количестве финансовых — например, минимальном уровне доходности инвестированного капитала или максимальном уровне долга — и гарантировать, что компания остается в их пределах.Нефинансовые ограждения определяют результаты, ради которых собственники готовы пожертвовать финансовыми показателями. Ценности, которыми они руководствуются, часто являются частью клея, скрепляющего семью, и средством сделать мир лучше. Например, мы работаем с семейным бизнесом в США, члены которого потеряли родственников во время Холокоста. Он инвестирует только в страны с высокими баллами в ежегодном рейтинге некоммерческой организации Freedom House.
Наличие четкой стратегии собственника способствует долголетию, обеспечивая достижение бизнесом финансовых и нефинансовых целей собственника.В долгосрочной перспективе семьям нужна эмоциональная связь со своей компанией; они должны иметь возможность сказать: «Мы владеем этим, потому что хотим изменить ситуацию» или «Это олицетворяет то, чем пожертвовал наш дед, чтобы дать нам лучшую жизнь». Без эмоциональной связи у владельцев может возникнуть соблазн обналичить.
Что вы будете и чего не будете рассказывать?
Владельцы имеют законное право много знать о своем бизнесе, в том числе о том, что содержится в финансовой отчетности, определенных организационных записях и документах о собственности.И за исключением случаев, когда они привлекают внешних инвесторов, кредиторов или членов правления, они не обязаны делиться этой информацией с кем-либо (кроме правительства). Это означает, что они контролируют общение; ничто серьезное не может быть передано без их разрешения.
То, как собственники реализуют это право, существенно влияет на долговечность бизнеса. Это потому, что эффективное общение имеет решающее значение для построения одного из самых ценных активов семейного бизнеса: доверительных отношений. Их часто недооценивают, но они помогают генерировать три важных результата:
Финансовый капитал: преданных собственников, которые эмоционально связаны с бизнесом и ценят долгосрочные результаты
Человеческий капитал: занятых сотрудников и членов семьи, включая супругов, которые в полной мере используют свои таланты в своей работе и семье
Социальный капитал: положительная репутация у клиентов, поставщиков, общественности и других заинтересованных сторон, которая может помочь выделиться на многолюдном рынке и наладить партнерские отношения между поколениями
Стремление держать вещи в секрете понятно. Конфиденциальность может защитить бизнес и семью от посторонних. Но если владельцы держат свои карты слишком близко к жилету , они рискуют лишить бизнес способности налаживать ценные отношения.
Профессор бизнес-школы, назовем ее Софи, вышла замуж за семью, владеющую медиа-бизнесом в четвертом поколении в Азии. Обеспокоенная, по ее мнению, непринужденным отношением к инновациям, она начала спрашивать о долгосрочной стратегии компании. Чем больше вопросов она задавала, тем больше информации скрывала исполнительная команда, пока не потребовала от мужа прекратить делиться с ней финансовыми отчетами, опасаясь, что она «раскачивает лодку».Софи все больше беспокоила, унаследуют ли ее дети какой-либо ценный бизнес. Столкнувшись с препятствиями, она ушла, даже запланировав отпуск в другом месте во время ежегодных встреч семьи. Это лишило ее детей возможности наладить отношения со своими двоюродными братьями (и будущими совладельцами), что могло иметь разрушительные последствия для бизнеса в ближайшие годы.
Отсрочка или плохое планирование перехода к следующему поколению может нанести серьезный ущерб семье и бизнесу.Вам нужен план непрерывности.
На ранних этапах развития вашего бизнеса общение, скорее всего, будет неформальным, возможно, во время еды. По мере развития событий подумайте, какие встречи, политика, функции или технологические платформы могут улучшить ваш диалог. Начните с согласования того, что вы будете и что не будете раскрывать каждой аудитории. По нашему опыту, владельцы часто настолько озабочены защитой деталей своего состояния, что не могут продумать, чем может поделиться, чтобы помочь заинтересованным сторонам почувствовать связь с долгосрочным успехом бизнеса.Такая информация может включать в себя ценности и стратегию вашего собственника, то, как будут приниматься решения, как вы относитесь к преемственности и ваше увлечение бизнесом. Если вы решите сохранить конфиденциальность такой информации, расскажите своим заинтересованным сторонам, почему.
Мы видели случаи, когда неспособность эффективно общаться была единственной самой большой причиной краха семейного бизнеса. Мы также видели, как умелое общение помогло компании пережить трудные времена. Обладайте правом информировать с умом.
Как вы сделаете переход к следующему поколению?
Окончательное право владельцев решать, как выйти. Вы можете выбрать, кому будет принадлежать бизнес в следующий раз, какую форму примет это владение (акции или траст) и когда произойдет переход. С этим правом приходят сложные и трудные решения. Что вы будете делать с активами, над созданием которых так усердно работали? Как ты отпустишь? Какие роли должны играть представители следующего поколения? Как их приготовить? Достаточно ли прочны отношения между ними, чтобы они могли вместе работать над решениями?
Отсрочка или неправильное планирование перехода может нанести серьезный ущерб как бизнесу, так и семье.Исследование Boston Consulting Group, в котором участвовало более 200 индийских семейных предприятий, показало, что разница в росте рыночной капитализации между компаниями, которые планировали свой переход, и теми, которые этого не сделали, составила 28 процентных пунктов. Семейные империи могут быть объединены или растрачены при передаче власти из поколения в поколение.
Для успешного перехода вам понадобится план непрерывности , который отображает путь от текущего поколения владельцев к следующему. Он должен решить три основные задачи:
Передача активов. Сохраните ли вы ту же форму собственности (единоличный владелец, товарищество и т. Д.) Или измените ее? Будете ли вы передавать право собственности сразу или постепенно (например, передавая экономические интересы следующему поколению, сохраняя при этом право голоса)? Какие инструменты, такие как трасты и дарение, вы будете использовать для минимизации налогов?
Передача ролей. Как вы создадите глиссаду, необходимую для того, чтобы нынешние лидеры отпустили ее? Как вы будете отбирать преемников в четырех комнатах, чтобы они чувствовали себя справедливо и выявляли наиболее талантливых кандидатов? Как вы обеспечите плавную передачу эстафеты?
Развитие возможностей нового поколения. Какие навыки понадобятся каждому новому собственнику вне зависимости от того, активно он работает в бизнесе или нет? Как вы поможете им определить роли, для которых они лучше всего подходят? Как вы создадите для них возможности научиться сотрудничать друг с другом?
Переход — это процесс, а не событие, и чем больше план обеспечения непрерывности похож на обсуждение, а не на ультиматум, тем выше шансы на успех. План нельзя просто диктовать от поколения к поколению; приходящие лидеры должны быть подготовлены и согласованы.Чтобы понять, что может случиться, когда это не так, рассмотрим семью Притцкеров, которая построила бизнес-империю, в которую входят отели Hyatt. Джей Прицкер, лидер третьего поколения, и его брат Роберт собрали семью в 1995 году и раздали двухстраничный документ, описывающий их планы наследования. В нем подробно описана сложная сеть трастов, созданных для хранения активов семьи, указано, когда члены получат распределения, и назначено руководство триумвирату. Это, несомненно, было сделано из лучших побуждений, но не сработало.Всего через несколько месяцев после смерти Джея, в 1999 году, началась серия судебных процессов. Семья в конце концов решила разделить свои владения.
Часто самым большим препятствием для планирования непрерывности является начало работы. Столкнувшись с насущными проблемами в настоящем, может возникнуть соблазн отложить разговоры между поколениями, которые могут быть чреваты проблемами смертности и идентичности. Так что включите эти разговоры в свою повестку дня (в комнате ваших владельцев, с назначенной целевой группой по планированию непрерывности или через свой совет) и установите для них крайние сроки.
. . .
Мы не будем приукрашивать итоги: без упорной и умной работы владельцев, других членов семьи и сотрудников семейный бизнес часто рушится. Требуется много энергии, чтобы не дать множеству конкурирующих интересов стать разрушительными.
Не существует единственного способа выжить, и существует несколько универсальных передовых практик. Но, применяя концепцию пяти прав, вы можете организовать работу, которую требует семейная собственность. Попросите представителей вашего бизнеса индивидуально оценить вашу эффективность по каждому праву.Затем поделитесь результатами и разработайте план, основанный на ваших сильных сторонах и устраняющий ваши уязвимые места. Только благодаря такому сотрудничеству вы сможете использовать силу собственности для поддержки своего семейного бизнеса для будущих поколений.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2021 года.
программ для семейного бизнеса | Kellogg Executive Education
Поскольку многие семейные предприятия по всему миру переходят к новым поколениям лидеров, их успех и преемственность зависят от руководства и эффективности руководства со стороны тех, кто находится наверху.Центр семейных предприятий им. Джона Л. Уорда в Kellogg разработал комплексную учебную программу, которая поможет устоявшимся, новым и начинающим руководителям семейного бизнеса овладеть концепциями и навыками, необходимыми для работы в тонкостях этих сложных организаций.
Эти программы охватывают весь спектр вопросов управления от стратегии семейного бизнеса, управления и планирования преемственности до предпринимательства, семейных офисов и культуры семейного бизнеса. Под руководством нашего факультета экспертов в области семейного бизнеса, опытных консультантов и руководителей лучших в своем классе семейных предприятий ваш опыт обучения будет включать интерактивные лекции, тематические исследования и групповые обсуждения со сверстниками, которые сталкиваются с проблемами семейного бизнеса, аналогичными вашим.
В каждом сеансе могут быть размещены группы до пяти участников из семейного предприятия. Запросы для групп из более чем пяти человек на одном занятии должны быть одобрены академическим директором программы. Направляйте свой запрос в Центр семейных предприятий Джона Л. Уорда по телефону [email protected] .
Наши живые виртуальные программы созданы, чтобы предоставить опыт мирового класса, который так же заставляет задуматься и приносит вознаграждение, как и наши личные предложения. Приобретите и поймите инструменты для достижения успеха в меняющемся бизнес-ландшафте. Наши очные программы проводятся в красивом кампусе Северо-Западного университета на берегу озера в Эванстоне и Чикаго.

FamilyINBusiness : рассказы о лидерах, их семьях и семейных предприятиях, которые они трансформируют.
Рассказывание историй — мощное средство. Семейные предприятия пронизаны историями. Подкасты FamilyINBusiness содержат истории, в которых раскрывается суть лидерства, необходимого для погодных изменений в отрасли, серьезных экономических потрясений и эволюции семьи.Наслаждайтесь этой серией, которую ведет выпускница Kellogg и эксперт по повествованию в сфере лидерства Эстер Чой.
Mini MBA для семейного предприятия
Станьте надежным лидером в важных областях
Программа Mini MBA от Coles College of Business и Cox Family Enterprise Center является инновационная образовательная программа, основанная на опыте, призванная помочь семейным предприятиям процветать, вооружая лидеров следующего поколения инструментами, необходимыми им для руководства бизнес и семью в будущее.
Программа развития лидерских качеств, столь же уникальная, как и ваш семейный бизнес
Как может подтвердить любой участник семейного предприятия, работа с семьей приносит свой собственный уникальный бренд радости и сложности. Межличностная динамика — например, плохое общение, трудности в понимании друг друга, проблемы с управлением конфликтами и поведение, которое выявляют друг в друге худшее — могут помешать семейным предприятиям добиться полного успеха.Однако если семейные предприятия смогут научиться извлекать выгоду из их уникальных качеств, результаты могут быть необычными.
Центр семейного предприятия Cox был центром ресурсов для семейного предприятия. сообщество и его различные участники: члены семьи, руководители несемейного бизнеса, внешние консультанты и студенты. В ходе этой работы мы узнали, что Семейные предприятия не должны управляться так, как их несемейные коллеги.Мы создали эта программа, позволяющая семейным предприятиям использовать свой истинный потенциал, понимая и опираясь на их уникальную динамику, вместо того, чтобы следовать традиционному бизнесу методы, которые им не подходят.
Итак, когда следующее поколение руководителей семейных предприятий готовится стать у руля, зачем им тратить время, деньги и силы на программу развития лидерства что не для их бизнеса и семьи? Вместо этого мы разработали образование программа, специально предназначенная для руководителей семейных предприятий следующего поколения и уникальные проблемы и возможности, с которыми они сталкиваются.
Программа
Mini MBA поможет руководителям следующего поколения — и их семейным предприятиям — стать лучшие версии самих себя.
Учетные данные программы: свидетельство руководителя и цифровой значок
По окончании участники получат Свидетельство руководителя КГУ по семейному бизнесу. Лидерство.
Вдобавок к этому, потому что Бизнес-колледж Майкла Дж. Коулза, лидер в высшей инновации в сфере образования прокладывают путь, мы предлагаем первый и единственный цифровой значок для лидеров следующего поколения.
Цифровые значки — это новый сертификат для подтверждения знаний и ноу-хау среди бизнес лидеры.Получите новые микро-учетные данные для современного мира LinkedIn.
Вы получите цифровой значок (или сертификат) в программе «Лидерство нового поколения». для отображения в разделе «Сертификаты» вашего профиля LinkedIn; и поделился среди ваших заинтересованных сторон.
Мы инвестируем в ваше будущее!
Зачем инвестировать в программу лидерства
После работы с бесчисленным множеством высокомотивированных руководителей семейных предприятий следующего поколения, исследование того, что создает успешных лидеров, и анализ препятствий которые мешают людям раскрыть свой потенциал, мы обнаружили, что существует три ключевые ингредиенты, необходимые для обеспечения плавного перехода — знания / навыки, стратегические отношения, и верь! И, самое главное, доверие должно существовать между всеми ключевыми заинтересованными сторонами в семье. предприятие.
Эти заинтересованные стороны включают:
Родители
Братья и сестры
Кузены
Старшие руководители, не являющиеся членами семьи
Несемейные работники
Члены правления
Банкиры
Критические советники
Клиенты и заказчики
Поставщики и продавцы
Все эти заинтересованные стороны имеют различные характеристики, потребности и ожидания. для руководителей нового поколения предприятия.И тем не менее, все они имеют одно общее черта: они ищут лидеров, обладающих компетенциями, характером и поведением, которые позволяют им управлять семьей и предприятием на долгое и успешное руководство владение.
«Доверие — это то, что может привести к беспрецедентному успеху и процветание во всех сферах жизни.Тем не менее, это наименее понятый, наиболее игнорируемый, и самая недооцененная возможность нашего времени. Вопреки тому, что думает большинство людей, доверие — это не какое-то неуловимое качество, которое у вас либо есть, либо нет; скорее доверяй это прагматичный, осязаемый, действенный актив, который вы можете создать намного быстрее, чем вы наверное думаю, что это возможно ».
— Стив Кови
Взгляните на нашу учебную программу Mini MBA
Специализированная программа Mini MBA предназначена для помощи руководителям семейных предприятий следующего поколения. оправдать это ожидание.Используя критически важные знания, навыки и опыт, полученные во время этой программы эти новые лидеры узнают, как завоевать доверие всех ключевые заинтересованные стороны в семейном предприятии. Программа Mini MBA научит и обучит этих лидеров тому, как успешно участвовать в индивидуальных встречах. критические беседы, а также ведущие группы заинтересованных сторон для долгосрочного успеха. Попутно участники программы также создадут мощную сеть сверстники, к которым следует обращаться за поддержкой и дальнейшим ростом в ближайшие годы.
И, наконец, что не менее важно, программа Mini MBA структурирована так, чтобы соответствовать загруженным графикам и множественным обязательствам. как придерживаться ключевых принципов эффективного обучения и удержания взрослых, разработанных нашим партнером Activ8.
Создайте сплоченное сообщество сверстников, которые разделяют один и тот же интенсивный опыт и кто останется с вами далеко за пределами курса
Создайте свой круг доверия, отделяя тех, кто может продвинуть вас вперед и те, кто тебя сдерживает
Укрепление межфункционального сотрудничества в вашей организации
Создайте сеть контактов, подходящую для вас, своей семьи и вашего предприятия
Создайте свою команду экспертов
Next Gen Члены предприимчивых семей:
участвует в управлении и / или собственности
стремится к саморазвитию
сосредоточены на росте своей семьи и бизнеса
желает построить свою сеть влиятельных партнеров
Этот Mini MBA объединяет лидеров следующего поколения из разных организаций и отраслей в единое целое. богатое обучающееся сообщество, предназначенное для создания ценного взаимодействия между коллегами и богатого обмена с экспертами по семье и бизнесу.
Подготовка владельцев семейного бизнеса
Трехдневная программа обучения членов семьи тому, как стать акционерами, нужными их компании
Программа «Подготовка владельцев семейного бизнеса» помогает владельцам семейного бизнеса овладеть необходимыми навыками и знаниями, необходимыми для обеспечения долгосрочного успеха семейного бизнеса, ориентированного на собственников.
Участники узнают, как:
Будьте эффективными, активными владельцами своей семейной компании
Уверенно принимайте важные решения о владении недвижимостью
Способствовать построению единства в группе собственников на основе видения владельцев
Многие семейные собственники не готовы выполнять свои функции собственника. Большинство семейных собственников получают акции компании как часть своего наследства без надлежащей ориентации. Обязанности владельцев часто расплывчаты, поэтому владельцы семей задаются вопросом: Что ожидается от меня как от собственника? Какие решения я принимаю? Как мне подготовиться к их изготовлению? Как мое мнение представлено на доске? Как я могу влиять на бизнес как владелец?
Владельцы редко проходят надлежащее обучение владению, но при этом они обладают значительными полномочиями по принятию решений в бизнесе.
При соответствующем обучении члены семьи могут стать способными собственниками, в которых нуждается их компания.
________________
УЧАСТНИКИ:
Программа представляет собой курс от начального до среднего уровня для команд:
Новые владельцы
Неопытные собственники
Неработающие (неактивные) собственники
Будущие правопреемники
Другие собственники, которые стремятся повысить компетенцию группы собственников, усилить свою роль собственников или которые хотят спланировать возможную передачу прав собственности
Поощряются команды из трех и более человек из одной семьи. Программа особенно ценна для команд братьев, сестер и двоюродных братьев и сестер нового поколения, которые извлекают выгоду из совместной работы в качестве владельцев. Если это возможно, мы рекомендуем, чтобы старший член семьи (владелец, член правления или руководитель семьи) присутствовал вместе с группой следующего поколения, чтобы углубить обучение, применив уроки программы к своему семейному бизнесу.
________________
ТЕМЫ ВКЛЮЧАЮТ:
КАК ВЛАДЕЛЬЦА ПРИВИГАЕТ УСПЕХ ДЛЯ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА
Смысл собственности и ее многочисленные аспекты
Преимущества, обязанности и права собственников
Решения, которые принимают владельцы, которые влияют на успех семейного предприятия, и как подготовиться к их принятию
Отношения и понимание, которые делают сильную группу собственников
Оптимальное распределение принятия решений между собственниками, советом директоров и менеджментом
ОБЕСПЕЧЕНИЕ БЛАГОПОЛУЧИЯ И ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ КОМПАНИИ
Стратегия обеспечения благосостояния нескольких поколений с точки зрения собственника
Панель управления владельцев: краткое руководство по ключевым показателям, которые владельцы должны отслеживать, чтобы контролировать бизнес и финансовые результаты.
Понимание компромиссов между ростом компании, дивидендами, ликвидностью и контролем собственности
ПОДДЕРЖАНИЕ ОБЪЕДИНЕННОЙ ГРУППЫ СОБСТВЕННОСТИ
Определение целей совместного владения и видение собственности
Как уменьшить типичную напряженность между акционерами
Создание единства между собственниками, даже если это означает реструктуризацию
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ
Каждый участник разрабатывает индивидуальный план действий для себя во время программы, чтобы повысить свою роль собственника
РАЗНООБРАЗНЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
Обширные дискуссии, занятия в классе, тематические исследования Гарварда, упражнения в малых и больших группах и индивидуальные планы действий
____________
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ…
От того, как владельцы относятся к семейному бизнесу, во многом зависит, будет ли бизнес выживать и сохраняться.
Потребность в сильных собственниках неоспорима. При хорошем функционировании группа собственников обеспечивает бизнесу стабильность, видение и капитал, которые позволяют семейным компаниям опережать конкурентов, не являющихся членами семьи. Семьи обеспечивают особенно прочную основу собственности, которая дает их компаниям неоспоримые финансовые преимущества.
Необученные собственники подвергают компании риску. Когда группа семейной собственности недостаточно функционирует и не выровнена, это дестабилизирует и ослабляет бизнес.Затраты могут быть высокими: от изъятия ресурсов из компании до запутывания руководства и посева беспорядка в организации.
Бизнес-лидеры не стали бы нанимать руководителя для управления своим бизнесом без надлежащей подготовки, однако большинство семей отдают свои компании в руки необученных владельцев.
Обладая почти сорокалетним высокоспециализированным опытом работы с семейными предприятиями, Кембриджский институт семейных предприятий предоставляет акционерам глубокий практический образовательный опыт.
Вернуться к началу
Исследование семейного бизнеса, 2012 г.
CBIA рада сотрудничеству с Центром семейного бизнеса Университета Нью-Хейвена в проведении нашего пятого ежегодного обзора семейных предприятий, направленного на лучшее понимание и удовлетворение потребностей семейных предприятий Коннектикута и семейных предприятий. Результаты опроса помогают нам разрабатывать программы, услуги и государственную политику, которые помогают семейному бизнесу Коннектикута добиться успеха.
Семейный бизнес жизненно важен для общества и экономики. Они составляют 80% -90% всех предприятий в Северной Америке, принося 64% валового внутреннего продукта (ВВП) страны, нанимая 62% рабочей силы США и превосходя несемейные фирмы по таким показателям, как операционная рентабельность активов.
CBIA запустила новую инициативу, направленную на поддержку и развитие тысяч семейных предприятий штата. Спонсируемая CohnReznick, First Niagara Bank и Reid and Riege PC, программа включает информационные электронные информационные бюллетени, вебинары и форумы, на которых руководители предприятий могут обсудить решения самых разных вопросов, от управления семьей до планирования преемственности.
Чтобы обеспечить участие семейных предприятий по всему штату, собрания проводятся в округах Хартфорд, Фэрфилд и Нью-Лондон. Запланированные темы для обсуждения:
Финансовый менеджмент: создание и сохранение благосостояния
Управление
Лидерство
Банковские стратегии
Планирование преемственности
Законодательные проблемы семейного бизнеса
Компенсационные стратегии
Оценка работы компании и сотрудников
Кто такие семейные предприятия Коннектикута?
Семейные компании представляют собой срез бизнес-сообщества штата.В этом году в опросе приняли участие производители; поставщики услуг; коммунальные услуги; розничные торговцы; строительные компании; финансовые, страховые и риэлторские фирмы; и предприятия, занимающиеся связью, транспортом и оптовой торговлей.
Большинство из них — это семейные компании первого поколения (45%) или второго поколения (32%), хотя некоторые из них работают уже более века.
Среди 60% респондентов в настоящее время в фирме работают как минимум два поколения членов семьи.Наиболее активны в бизнесе родители, дети и супруги. Братья и сестры также являются частью смеси (в 33% опрошенных предприятий), как и двоюродные братья, сестры, тети или дяди (17%) и родственники (9%).
Ключевые выводы
В то время как 47% опрошенных семейных предприятий считают продажи в Коннектикуте самым большим источником роста, 42% направляют большую часть своих доходов в другие штаты США, а 11% — на международные продажи. Это представляет собой значительный сдвиг с 2009 года, когда 59% назвали Коннектикут своей крупнейшей клиентской базой, и только 2% заявили, что международные продажи являются самым большим источником дохода.
Большинство семейных предприятий (62%) прогнозируют увеличение продаж / доходов в 2013 году.
Около половины (48%) ожидают, что их рабочая сила останется стабильной, а еще 43% ожидают добавления рабочих мест.
Вялость экономики — самая серьезная проблема для роста семейного бизнеса сегодня.
Расходы на здравоохранение и новые положения о реформе здравоохранения также являются серьезным препятствием.
От стратегических планов до правил и условий найма, семейным предприятиям по большей части не хватает четких, последовательных, задокументированных политик, хотя многие из них согласны с тем, что формализация планов и процедур необходима для обеспечения непрерывности бизнеса.
Прогноз на 2013 год: впереди лучшие времена
Большинство семейных предприятий ожидают улучшения условий в 2013 году после медленного 2012 года.
Половина всех респондентов прогнозируют рост доходов в 2012 году, а 62% ожидают, что это произойдет в 2013 году. В то время как два из каждых 10 семейных предприятий (21%) ожидают снижения доходов в 2012 году, только примерно каждый восьмой (12 %) ожидают снижения выручки в следующем году.
Занятость в 2013 году также выглядит лучше: 43% семейных предприятий планируют нанять новых сотрудников в 2013 году (по сравнению с 30% в 2012 году), а 48% не ожидают изменений в размере своей компании в 2013 году.
Только 9% ожидают сокращения своей рабочей силы в 2013 году по сравнению с 13% в 2012 году.
В 2013 году семейные предприятия Коннектикута планируют вложить значительные средства — больше, чем в обычный год — в оборудование (54% респондентов), ИТ-системы (39%), помещения (39%), рабочую силу (37%) и обучение. (27%).
Однако только 31% респондентов имеют официальный стратегический план. Из тех, кто это делает, у большинства есть планы на три-пять лет, и большинство из них были обновлены за последние три года.
Основные проблемы: медленная экономика, рост затрат
Для многих семейных предприятий в этом году самым большим препятствием для роста является медленная экономика, которую определили 29% респондентов.
Стоимость ведения бизнеса также является важным фактором. Респонденты назвали расходы на здравоохранение (17%) и общие бизнес-расходы (16%) как самую большую проблему для роста в этом году. Вместе с затратами, связанными с рабочей силой, налогами и регуляторным бременем, затраты на бизнес вызывают серьезную озабоченность 45% респондентов, что намного превышает озабоченность по поводу конкуренции (6%).
Многие респонденты не смогли определить ни одного препятствия на пути своего роста, вместо этого они указали несколько проблем, например «труд / здравоохранение» или «нормативные издержки и налоги». Некоторые отметили «все вышеперечисленное».
Соблюдение изменяющегося трудового законодательства и предписаний также оказывается проблематичным для семейного бизнеса. Почти треть предприятий (29%) назвали это наиболее серьезным препятствием для работы с кадрами.
Ряд респондентов указали в открытых ответах, что их самая большая проблема с кадрами — это здравоохранение, как с точки зрения затрат, так и с точки зрения путаницы, связанной с федеральной реформой здравоохранения, включая новые положения (и штрафы), которые повлияют на работодателей в ближайшие месяцы.
Персонал
Тридцать восемь процентов опрошенных предприятий заявили, что нехватка навыков является их самой большой проблемой человеческих ресурсов.
В сочетании с 10% респондентов, которые назвали нехватку рабочей силы своей самой большой проблемой в области управления персоналом, вырисовывается картина семейного бизнеса, желающего расти, но не имеющего для этого человеческого капитала.
Почти две трети респондентов предоставляют своим сотрудникам возможности профессионального развития и обучения, которые могут включать в себя обучение продажам, техническому обслуживанию, бережливому производству или ИТ; аспирантура; и возмещение стоимости обучения.
Сферы, в которых существует наибольший пробел в навыках, включают компьютерные / ИТ-знания, инженерные или механические навыки, а также менеджмент / лидерство.
Семейные (и несемейные) вопросы
Средний стаж сотрудников на семейных предприятиях Коннектикута составляет 20,2 года для членов семьи и 12,7 года для членов семьи, что значительно выше, чем в среднем по стране для сотрудников в целом (4,6 года по состоянию на январь 2012 г., по данным Бюро статистики труда. ).
Хотя большинство предприятий сообщают, что с семейными и несемейными работниками обращаются одинаково, значительная часть признает, что правила для семейных и несемейных сотрудников на самом деле разные, когда дело доходит до:
бонусов (27%)
компенсация (25%)
прекращение (22%)
прием на работу (18%)
оценка эффективности (17%)
акции (16%)
Примерно половина всех опрошенных семейных предприятий (49%) признают, что они не используют рыночные отчеты, статистику труда, Интернет или любые другие внешние источники для определения надлежащей заработной платы для своих сотрудников.
Аналогичным образом, 49% не имеют письменных описаний должностных обязанностей, в которых излагаются обязанности, минимальная квалификация и структура отчетности для каждой должности в их бизнесе. Более двух третей (69%) не имеют классов заработной платы для каждой должности / должности, а 48% не проводят официальных проверок эффективности для всех сотрудников.
Эти результаты рисуют управленческий фон, который может разжигать разногласия между членами семьи и несемейными членами, приводя к потенциальному юридическому риску для семейного бизнеса — и они проливают свет на области, в которых необходимы более качественное образование и четко определенная, задокументированная политика в отношении человеческих ресурсов.
Наследие, переход и преемственность
Более трех четвертей владельцев семейного бизнеса (77%) считают важным или очень важным, чтобы они оставили положительное и прочное наследие, а 53% намереваются передать свой бизнес следующему поколению.
Отвечая на вопрос о наиболее важном шаге, необходимом для успешного развития своего бизнеса, респонденты назвали наставничество и обучение, выбор правильного руководства, создание интереса / мотивацию следующего поколения к переходу на новый уровень и разработку плана преемственности.
Более половины опрошенных предприятий (51%) не разработали такой план.
Из тех, кто рассчитывает продать свой бизнес вместо того, чтобы передавать его, 60% планируют продать кому-то за пределами компании.
Около 28% имеют договоры купли-продажи.
Советы, руководства и передовой опыт
Среди своих профессиональных консультантов семейные компании в основном считают бухгалтеров и юристов своими советниками и доверенными лицами, которым они доверяют больше всего.
Опытные и успешные руководители семейного бизнеса часто полагаются на семейные советы, консультативные советы или односемейные или многосемейные офисы (SFO, MFO), чтобы руководствоваться принятием решений, инвестированием и передовыми методами, но использование этих инструментов остается неоднозначным в опросах респонденты.
Только 13% респондентов имеют активный или очень активный консультативный совет, 18% имеют семейный совет и 11% имеют семейный офис; только 20% респондентов принадлежат к организациям, которые специально поддерживают и удовлетворяют потребности семейного бизнеса.
Баланс между работой и личной жизнью, управление конфликтами
Те же характеристики и отношения, которые укрепляют семейный бизнес, часто становятся уязвимыми местами.
В то время как 76% респондентов считают, что они эффективно балансируют потребности компании с потребностями своей семьи, 24% признают, что балансирование межличностных, финансовых и производственных обязательств является проблемой.
Семейный конфликт — это тоже факт жизни в семейном бизнесе. В компаниях, где один или несколько постоянных членов семьи покинули бизнес за последние 10 лет, 19% респондентов сообщили, что эти сотрудники были вынуждены уволиться.
Заключение
Семейные предприятия являются краеугольным камнем нашей экономики, генерируя значительную долю благосостояния и экономической продукции Коннектикута, обеспечивая хорошие рабочие места для людей по всему штату и внося значительный вклад в местные сообщества и качество жизни в штате.
Некоторые из старейших предприятий в Коннектикуте фактически являются семейными. Лиманские сады в Мидлфилде, например, были открыты в 1741 году; Производство братьев Бевин в Ист-Хэмптоне в 1832 году; и Хаббард-Холл в Уотербери в 1849 году.
Многие семейные предприятия, такие как Barnes Group Inc. в Бристоле, Siemon Company в Уотертауне, Laticrete International в Бетани, Santa Energy в Бриджпорте и Cooper-Atkins Corp. в Мидлфилде, переросли свои небольшие начинания и теперь коллективно используют тысячи сотрудников. Жители Коннектикута.
Третьи не только выросли, но и стали нарицательными, например, шоколад Munson’s Chocolates в Болтоне и Bigelow Tea в Фэрфилде.
Мы надеемся, что информация, собранная в этом обзоре, поможет малым и крупным семейным предприятиям минимизировать свои риски, извлечь выгоду из своих сильных сторон и позиционировать себя для непрерывного роста.
Мы также надеемся, что он поможет политикам в формировании нормативно-правового и экономического климата, отвечающего потребностям семейных предприятий Коннектикута.
В 2013 году CBIA продолжит активно присутствовать в Капитолии штата, призывая законодателей принять политику, которая позволит семейным предприятиям расти, процветать и создавать рабочие места в Коннектикуте сейчас и в далеком будущем.
Использование семейных встреч в плане преемственности семейного бизнеса | Юридическая фирма в Мичигане — Адвокаты
По мере того, как семьи растут, члены растут, право собственности на семейный бизнес начинает переходить к детям, родственникам и внукам, и динамика семьи и отношения семьи к бизнесу меняются.По достижении совершеннолетия и с переходом во владение приходит желание и право иметь право голоса в ведении семейного бизнеса, независимо от того, работает он там или нет. Кроме того, по мере того, как семьи растут за счет добавления родственников мужа, а иногда и приемных детей, даже если эти люди не имеют доли собственности в бизнесе, такое добавление в семью оказывает тонкое и не столь тонкое влияние на мышление и поведение. членов семьи, работающих и владеющих бизнесом.Один из способов, которым семьи научатся управлять этой динамикой изменений, — это включить семейные собрания в план преемственности семейного бизнеса.
Преимущества семейных встреч
Семейные встречи предлагают семье многочисленные преимущества. Три из этих преимуществ — это открытие линий общения, предоставление форума для разрешения конфликтов и передача семейных ценностей последующим поколениям.
Первые линии общения — Регулярно проводя семейные встречи для обсуждения бизнеса, семьи получают подходящий форум, на котором они могут поделиться своим мнением о бизнесе и получить информацию о нем.
Управление конфликтами — Регулярно запланированные семейные встречи дают возможность членам семьи высказать свои опасения и разрешить конфликт до того, как напряженность станет настолько сильной, что конфликт станет угрозой существованию семейного бизнеса или семьи.
Передача семейных ценностей — Семейные встречи также дают возможность передать историю, культуру и ценности семьи и бизнеса молодому поколению.
Что такое семейные собрания?
Семейные собрания обычно открыты для всех членов семьи старше определенного возраста.Хотя иногда это сочетается с собраниями акционеров, владение акциями не обязательно является предварительным условием для участия в семейном собрании. На семейных собраниях часто присутствуют родственники или приемные дети, которые на самом деле могут не иметь интереса к бизнесу. Семьи обычно устанавливают минимальный возраст для участия в собрании, и достижение минимального возраста означает обряд перехода во взрослую жизнь для подростков или молодых людей, приглашенных на их первые встречи.
Встречи обычно проводятся один или два раза в год.Их лучше всего проводить с повесткой дня. Использование повестки дня обеспечивает продуктивное времяпрепровождение, позволяет лидерам и участникам сосредоточиться, а также обеспечивает содержательное обсуждение и действия. Обычно повестка дня включает в себя обновленную информацию о последних событиях, связанных с бизнесом, его продуктами и рынками, его лидерством и прогрессом в отношении планирования преемственности. Эта часть повестки дня дает возможность членам семьи, не занимающимся бизнесом, узнать, как обстоят дела в компании.Вовлечение стороннего руководства и директоров может дать членам семьи возможность оценить лидерство компании и поделиться своими взглядами и опасениями по поводу бизнеса с теми, кто управляет им.
Семейные встречи также дают возможность семье поделиться «семейными» новостями, такими как решение ребенка о том, в какой колледж он будет учиться, и отметить достижения отдельных лиц. Наконец, семейные встречи часто включают в себя «веселое» время. Некоторые семьи выбирают места для встреч, специально предназначенные для того, чтобы членам семьи было легче находить время для общения с другими членами семьи, которых они видят реже, и чтобы предложить возможности для развлечения для всех.
Для семей, которые не часто проводят семейные собрания, первоначальные усилия должны иметь скромные цели и планы. Семьям, проводящим свои первые встречи, также может быть полезно воспользоваться услугами опытного фасилитатора или консультанта по семейному бизнесу, который поможет составить повестку дня и провести встречу. Это особенно верно, если бизнес переживает стресс, есть история семейных конфликтов или длительное время подавляемые трения.
Проводя регулярные семейные встречи, семьи, владеющие бизнесом, могут укрепить свои семьи, бизнес и процесс планирования преемственности.
.